Cómo contar una gran historia

Siempre contamos historias a nuestros compañeros de trabajo y compañeros, para persuadir a alguien de que apoye nuestro proyecto, para que le explique a un empleado cómo podría mejorar o para inspirar a un equipo que se enfrenta a desafíos. Es una habilidad esencial, pero ¿qué hace que una historia sea atractiva en un contexto empresarial? ¿Y cómo puede mejorar su habilidad para contar historias que convenzan?

Lo que dicen los expertos
En nuestra era saturada de información, los líderes empresariales «no serán escuchados a menos que cuenten historias», afirma Nick Morgan, autor de Señales de alimentación y presidente y fundador de Palabras públicas, una consultora de comunicaciones. «Los hechos y las cifras y todas las cosas racionales que creemos que son importantes en el mundo empresarial no se nos quedan nada en la mente», afirma. Pero las historias crean recuerdos «pegajosos» al unir emociones a las cosas que suceden. Eso significa que los líderes que pueden crear y compartir buenas historias tienen una poderosa ventaja sobre los demás. Y, afortunadamente, todo el mundo tiene la capacidad de convertirse en un mejor narrador de historias. “ Nuestra biología evolutiva nos programa para ser consumidores y creadores de historias», afirma Jonah Sachs, CEO de Estudios Free Range y autor de Ganar la guerra de la historia. «No cabe duda de que se puede enseñar y aprender». Aquí le mostramos cómo utilizar la narración en su beneficio.

Empezar con un mensaje
Todo ejercicio de narración debe empezar por preguntarse: ¿Quién es mi público y cuál es el mensaje que quiero compartir con ellos? Cada decisión sobre su historia debe derivarse de esas preguntas. Sachs dice que los líderes deberían preguntarse: «¿Cuál es la moraleja fundamental que intento implantar en mi equipo?» y «¿Cómo puedo resumirlo en una sola declaración convincente?» Por ejemplo, si su equipo se comporta como si el fracaso no fuera una opción, podría decidir transmitir el mensaje de que el fracaso es en realidad el abuelo del éxito. O si está intentando convencer a los altos directivos de que se arriesguen apoyando su proyecto, podría transmitir que la mayoría de las empresas se basan en correr riesgos inteligentes. Primero, opte por su mensaje final; luego podrá encontrar la mejor manera de ilustrarlo.

Saque provecho de sus propias experiencias
Los mejores narradores buscan en sus propios recuerdos y experiencias de vida formas de ilustrar su mensaje. ¿Qué acontecimientos de su vida le hacen creer en la idea que intenta compartir? «Piense en un momento en el que sus propios fracasos le hayan llevado al éxito en su carrera, o en una lección que le haya impartido un padre o un mentor», afirma Sachs. «Cualquiera de estas cosas puede ser un punto de entrada emocional interesante para una historia». Puede que haya una tendencia a no querer compartir datos personales en el trabajo, pero las anécdotas que ilustran la lucha, el fracaso y las barreras superadas son las que hacen que los líderes parezcan auténticos y accesibles. «La clave es demostrar su vulnerabilidad», afirma Morgan.

No se convierta en el héroe
Dicho esto, no se convierta en la estrella de su propia historia. «Una historia sobre su coche con chófer y sobre tener millones en opciones sobre acciones no va a conmover a sus empleados», afirma Morgan. Usted puede ser una figura central, pero la atención debe centrarse en las personas que conoce, las lecciones que ha aprendido o los acontecimientos de los que ha sido testigo. Y siempre que sea posible, debería esforzarse por «convertir al público o a los empleados en los héroes», afirma Morgan. Aumenta su participación y su disposición a aceptar su mensaje. «Una de las principales razones por las que escuchamos historias es para crear una fe más profunda en nosotros mismos», afirma Sachs. «Pero cuando el narrador habla de lo geniales que son, el público se queda callado». Cuanto más celebre sus propias decisiones, es menos probable que su público conecte con usted y su mensaje.

Resaltar un forcejeo
Una historia sin desafíos simplemente no es muy interesante. «Los buenos narradores entienden que una historia necesita conflictos», afirma Morgan. ¿Hay algún competidor al que haya que superar? ¿Un desafío de mercado que hay que superar? ¿Una industria resistente al cambio que necesita transformarse? No dude en sugerir que el camino que tiene por delante será difícil. «De hecho, nos gusta que nos digan que va a ser difícil», dice Morgan. «Los líderes inteligentes dicen a los empleados: ‘Esto va a ser duro. Pero si nos unimos y aguantamos, al final lograremos algo asombroso’». Una historia bien elaborada con ese tipo de grito de guerra significa que «no tiene que exigir cambios ni esfuerzos», afirma Sachs. «Las personas se convertirán en sus socios en el cambio», porque quieren formar parte del viaje.

Mantenga la sencillez
No todas las historias que cuente tienen que ser una epopeya sorprendente y al borde del asiento. Algunas de las historias más exitosas y memorables son relativamente simples y directas. No permita que detalles innecesarios resten valor a su mensaje principal. Trabaje según el principio de que «menos es más». Uno de los mayores errores que puede cometer es «poner demasiados detalles incorrectos», afirma Morgan. No diga a su público qué día de la semana era, por ejemplo, o qué zapatos llevaba puestos si eso no hace avanzar la historia de una manera ingeniosa. Pero transportar a su público con algunos detalles interesantes y bien ubicados (cómo se sentía, la expresión de un rostro, los humildes comienzos de una empresa que ahora es una gran empresa) puede ayudar a sumergir a sus oyentes y a transmitir su mensaje.

La práctica hace al maestro
La narración de historias es una «verdadera forma de arte» que requiere un esfuerzo repetido para hacerlo bien, afirma Morgan. Practique con amigos, seres queridos y compañeros de confianza para convertir su mensaje en la historia más eficaz y eficiente. Y recuerde que las recompensas pueden ser inmensas. «Las historias son la herramienta viral original», afirma Sachs. «Cuando se cuenta una historia muy convincente, lo primero que hace alguien es pensar: ‘¿A quién le puedo contar esta historia?’ Así que, durante los tres minutos adicionales que dedique a codificar una comunicación de liderazgo en una historia, verá devoluciones que durarán meses y quizás incluso años».

Principios para recordar

Hacer:

• Tenga en cuenta a su público: elija el marco y los detalles que mejor se adapten a sus oyentes.
• Identifique la moraleja o el mensaje que quiere transmitir.
• Encuentre inspiración en sus experiencias de vida.

No:

• Suponga que no tiene talento para contar historias, todos lo tenemos para contar historias memorables.
• Hágase el papel protagonista.
• Abrume su historia con detalles innecesarios.

Estudio de caso #1: Incorporar el conflicto para motivar e inspirar
A Josh Linkner le preocupaba que sus empleados se volvieran complacientes. Entonces, director ejecutivo de ePrize, una empresa de promociones interactivas con sede en Detroit, Linkner vio a su empresa convertirse en el líder dominante de la industria de las promociones en línea casi de la noche a la mañana. A mediados de la década de 2000, «crecimos el doble y el triple cada año», afirma. «Me preocupaba que empezáramos a aferrarnos a nuestro éxito anterior en lugar de a forjar nuevos éxitos, y que nuestra creatividad disminuyera».

«La grandeza se logra a menudo ante la adversidad», dice, «pero no teníamos un competidor contra el que luchar».

Así que inventó una falsa archienemiga. En una reunión de toda la empresa, se puso de pie y anunció que había un nuevo y descarado competidor llamado Slither. «Les dije a todos que eran más grandes que nosotros, más rápidos que nosotros y más rentables», afirma. «Sus inversores tenían mucho dinero. Su presencia era mejor y estaban innovando a un ritmo que nunca había visto».

La historia fue recibida entre risas en la sala (era obvio que la empresa era una artimaña), pero la idea pronto se arraigó en la cultura de ePrize. Los ejecutivos no dejaban de reforzar la historia de Slither con comunicados de prensa falsos sobre las impresionantes ganancias trimestrales de su competidor o las infusiones de capital, y pronto la necesidad de superar al rival imaginario comenzó a impulsar una mejora del rendimiento.

«Inspiró la creatividad», afirma Linkner. «En las sesiones de lluvia de ideas, utilizábamos Slither como contrapunto. En lugar de decir: «Vale, chicos, tenemos que reducir nuestro tiempo de producción. ¿Cómo lo vamos a hacer? Yo diría: «La gente de Slither acaba de afeitarse dos días de su ciclo. ¿Cómo cree que lo hicieron? Las pizarras blancas llenas de ideas».

Caso práctico #2: Anclar la historia en sus experiencias personales
Vince Molinaro, director general del área de liderazgo de Knightsbridge Human Capital Solutions, la mayor asesoría de recursos humanos de Canadá, dice a los clientes que sabe exactamente cuándo se centró su orientación profesional. Fue en su primer trabajo al salir de la universidad, en una organización que ayudaba a las personas necesitadas a volver a ponerse de pie. A Vince le encantó la misión, pero el ambiente le pareció poco inspirador. «Todo el mundo ha seguido las mociones», dice. «Recuerdo haber pensado: ‘¿Es esto? ¿Así es trabajar en el mundo real? ‘»

Un alto directivo llamado Zinta se dio cuenta de que Vince quería tener un mayor impacto y le pidió que se uniera a varios colegas con ideas afines en un comité para hacer de su lugar de trabajo un entorno más positivo. Empezaron a hacer cambios sutiles y las actitudes de sus compañeros de trabajo empezaron a mejorar. «He visto de primera mano cómo un solo gerente puede cambiar la cultura de un lugar», afirma.

Luego, a Zinta le diagnosticaron un cáncer de pulmón agresivo. En su ausencia, la cultura de la oficina empezó a revertirse. En una visita para ver a Zinta en el hospital, Vince le habló del decepcionante giro de los acontecimientos. Lo sorprendió con una confesión: como nunca había fumado ni tenía antecedentes de cáncer en su familia, estaba convencida de que su enfermedad era una función directa de soportar un entorno de trabajo tóxico durante tanto tiempo.

Poco después, Zinta le envió una carta a Vince diciéndole que se enfrentaría a una decisión importante a lo largo de su vida. Podía permitir que las actitudes negativas de los demás influyeran en su comportamiento o perseguir metas profesionales por la sensación de logro personal que le ofrecían. «En su momento de necesidad, contactó conmigo», dice. «Fue una mentora para mí a pesar de que no necesitaba serlo».

Dos semanas después, Zinta falleció. Pero la carta le cambió la vida a Vince y lo inspiró a dejar su trabajo y crear su propia empresa de consultoría dedicada a ayudar a las personas a ser mejores líderes. «He visto el tipo de clima y cultura que puede crear un gran líder», afirma. «Durante los últimos 25 años, he intentado emular eso». Aún tiene la carta de Zinta.

Cuando Vince empezó a compartir esta historia con sus clientes de liderazgo, su reacción lo sorprendió. «Había una conexión que tenían conmigo que fue realmente sorprendente, dice. «Es como si me hubieran metido en formas en las que no podía comunicarme directamente».

«También les hace pensar en su propia historia y en los líderes que los han influido. En mi caso, fue un gran líder. A veces son las más malas de las que se aprende mucho». En cualquier caso, dice, el poder proviene de compartir su historia con las personas que dirige para que entiendan mejor lo que lo motiva.