Cómo abordar sus decisiones más difíciles

Christopher DeLorenzo

Todos los directivos toman decisiones difíciles, vienen con el trabajo. Y las decisiones más difíciles vienen en las zonas grises, situaciones en las que usted y su equipo se han esforzado por recopilar los datos y han hecho los mejores análisis posibles, pero aún no sabe qué hacer. Es fácil quedar paralizado ante estos desafíos. Sin embargo, como líder, tiene que tomar una decisión y seguir adelante. Su juicio pasa a ser crítico.

El juicio es difícil de definir. Es una fusión de su pensamiento, sentimientos, experiencia, imaginación y carácter. Pero cinco preguntas prácticas pueden aumentar sus probabilidades de emitir juicios acertados, incluso cuando los datos estén incompletos o poco claros, las opiniones estén divididas y las respuestas estén lejos de ser obvias.

¿De dónde vienen estas preguntas? A lo largo de muchos siglos y en muchas culturas, se han convertido en hombres y mujeres con serias responsabilidades que se enfrentan a problemas difíciles. Expresan las ideas de las mentes y los espíritus más penetrantes y compasivos de la historia de la humanidad. He confiado en ellos durante años, para enseñar a los candidatos a un MBA y asesorar a los ejecutivos, y creo que pueden ayudarlo a usted, a su equipo y a su organización a sortear las zonas grises más grises.

Este artículo explica las cinco preguntas y las ilustra con un estudio de caso disfrazado en el que un gerente debe decidir qué hacer con un empleado con un rendimiento inferior y persistente que no ha respondido a las sugerencias de mejora. Se merece una mala crítica, si no el despido, pero los altos cargos de la empresa quieren pasar por alto sus defectos.

¿Cómo debe abordar el gerente esta situación? No siguiendo su instinto. No simplemente haciendo cola. En cambio, tiene que trabajar sistemáticamente en las cinco preguntas:

¿Cuáles son las consecuencias netas, netas, de todas mis opciones?
¿Cuáles son mis principales obligaciones?
¿Qué funcionará en el mundo tal como está?
¿Quiénes somos?
¿Con qué puedo vivir?

Para responder a estas preguntas, debe confiar en la mejor información y experiencia disponibles. Pero al final tiene que responderlas usted mismo. Con las decisiones en las zonas grises, nunca puede estar seguro de que ha tomado la decisión correcta. Pero si sigue este proceso, sabrá que ha trabajado en el problema de la manera correcta, no solo como un buen gerente, sino como un ser humano reflexivo.

Consecuencias netas, netas

La primera pregunta le pide que considere minuciosa y analíticamente todas las medidas disponibles, junto con todas las consecuencias humanas y reales de cada una de ellas. Los problemas de las zonas grises rara vez se resuelven en un destello de brillantez intuitiva por parte de una persona; como me dijo un CEO con mucho éxito: «El líder solitario de la Olympus es realmente un mal modelo». Así que su trabajo consiste en dejar de lado su suposición inicial sobre lo que debería reúna a un grupo de asesores y expertos de confianza y pregúntese a sí mismo y a ellos: «Qué podría ¿nosotros sí? ¿Y a quién perjudicará o ayudará, a corto y largo plazo, cada opción?»

No confunda esto con el análisis de costo-beneficio ni se centre únicamente en lo que puede contar o fijar el precio. Por supuesto, debería obtener los mejores datos que pueda y aplicar los marcos pertinentes. Pero los problemas de las zonas grises requieren que piense de manera más amplia, profunda, concreta, imaginativa y objetiva sobre el impacto total de sus decisiones. En palabras del antiguo filósofo chino Mozi: «La tarea del hombre benevolente es tratar de promover lo que es beneficioso para el mundo y eliminar lo que es perjudicial».

En el mundo complejo, fluido e interdependiente de hoy, ninguno de nosotros puede predecir el futuro con total precisión. Y a veces es difícil pensar con claridad en los temas de las zonas grises. Lo importante es tomarse el tiempo para abrir la mente, formar el equipo adecuado y analizar sus opciones desde una perspectiva humanista. Podría esbozar un árbol de decisiones aproximado, con una lista de todas las posibles medidas y todos los resultados probables, o designar a ciertas personas para que actúen como defensores del diablo para encontrar huecos en su forma de pensar y evitar que se apresure a sacar conclusiones o sucumba al pensamiento de grupo.

A veces es difícil pensar en los problemas de las zonas grises.

Cuando toma decisiones importantes y difíciles, afecta a la vida y los medios de subsistencia de muchas personas. La primera pregunta le pide que se enfrente con ahínco a esa realidad.

Obligaciones principales

Todos tenemos deberes, como padres, hijos, ciudadanos, empleados. Los directivos también tienen obligaciones con los accionistas y otras partes interesadas. Pero la segunda pregunta va a algo más profundo: el deber que tenemos de proteger y respetar las vidas, los derechos y la dignidad de nuestros semejantes, hombres y mujeres.

Todas las grandes religiones del mundo (el islam, el judaísmo, el hinduismo, el cristianismo) hacen hincapié en esta obligación. El especialista en ética contemporáneo Kwame Anthony Appiah ha dicho: «Ninguna lealtad local puede justificar olvidar que cada ser humano tiene responsabilidades con los demás».

¿Cómo puede averiguar específicamente lo que estas obligaciones lo obligan a hacer en una situación determinada? Confiando en lo que los filósofos llaman su «imaginación moral». Eso implica salir de su zona de confort, reconocer sus sesgos y puntos ciegos y ponerse en el lugar de todas las partes interesadas clave, especialmente de las más vulnerables. ¿Cómo se sentiría en su lugar? ¿Qué es lo que más le preocupa o le asusta? ¿Cómo le gustaría que lo trataran? ¿Qué consideraría justo? ¿Qué derechos creería que tenía? ¿Qué consideraría odioso? Puede hablar directamente con las personas que se verán afectadas por su decisión o pedirle a un miembro de su equipo que interprete al forastero o a la víctima de la manera más persuasiva posible.

De nuevo, debe dejar de lado la economía y su formación en la escuela de negocios. Sí, los directivos tienen la obligación legal de servir a la empresa, pero se trata de un mandato muy amplio que incluye el bienestar de los trabajadores, los clientes y la comunidad en la que trabajan. Tiene serias obligaciones con todo el mundo simplemente porque es un ser humano. Cuando se enfrenta a una decisión en una zona gris, tiene que pensar —detenidamente, detenidamente y personalmente— en cuál de estas funciones está a la cabeza de la línea.

El mundo tal como es

La tercera pregunta lo empuja a analizar su problema de una manera pragmática y clara, a ver el mundo no como le gustaría que fuera sino tal como es. En última instancia, necesita un plan que funcione, uno que haga que una persona, un equipo, un departamento o toda una organización atraviese una zona gris de manera responsable y exitosa.

La frase «el mundo tal como es» apunta al pensamiento de Nicolás Maquiavelo, una perspectiva que puede parecer sorprendente en un artículo sobre la toma de decisiones responsables. Pero su punto de vista es importante, porque reconoce que no vivimos en un entorno predecible y tranquilo poblado de personas virtuosas. El mundo que describió Maquiavelo es impredecible, difícil y está moldeado por el interés propio. Los planes sólidos pueden salir mal y los planes malos a veces funcionan. Gran parte de lo que ocurre simplemente está fuera de nuestro control. Los líderes rara vez tienen libertad y recursos ilimitados, por lo que a menudo tienen que tomar decisiones difíciles. Y muchísimas personas y grupos perseguirán sus propias agendas, con habilidad o torpe, si no se les convence de hacer lo contrario.

Por eso, tras tener en cuenta las consecuencias y los deberes, tiene que pensar en los aspectos prácticos: en las posibles soluciones a su problema, ¿cuál es la más probable que funcione? ¿Cuál es más resiliente? ¿Y qué tan resiliente y flexible es?

Este artículo también aparece en:

• 

  Guía del HBR para tomar mejores decisiones

  Liderazgo y gestión de personas Libro

  19.95

  View Details

Para responder a esas preguntas, tiene que trazar el campo de fuerza del poder que lo rodea: quién quiere qué y con qué ahínco y con qué éxito cada persona puede luchar por sus objetivos. También debe prepararse para ser ágil e incluso oportunista (sortear cualquier obstáculo o sorpresa) y, cuando la situación lo requiera, para jugar duro, hacer valer su autoridad y recordar a los demás quién manda.

Es fácil malinterpretar la tercera pregunta como una «salida», una excusa para hacer lo que sea seguro y conveniente en lugar de lo correcto. Pero la pregunta es realmente qué funcionará si aporta persistencia, dedicación, creatividad, una asunción prudente de riesgos y conocimiento político a la tarea.

¿Quiénes somos?

Según un viejo adagio africano: «Lo soy porque nosotros lo somos». Dicho de otra manera, nuestro comportamiento e identidad los moldean los grupos en los que trabajamos y vivimos. Como dijo Aristóteles (y como ha confirmado una gran cantidad de literatura científica desde entonces): «El hombre es por naturaleza un animal social». Así que esta pregunta le pide que dé un paso atrás y piense en su decisión en términos de relaciones, valores y normas. ¿Qué es lo que realmente le importa a su equipo, empresa, comunidad o cultura? ¿Cómo puede actuar de una manera que refleje y exprese esos sistemas de creencias? Si están en conflicto, ¿cuál debe prevalecer?

Para responder a esas preguntas, podría pensar en las historias que definen a un grupo en particular: las decisiones e incidentes que todo el mundo cita al explicar los ideales con los que se compromete colectivamente, lo que se ha esforzado por lograr y los resultados que se esfuerza por evitar. Imagine que está escribiendo una frase o un capítulo de la historia de su empresa. De todos los caminos que puede elegir en esta zona gris, ¿cuál expresaría mejor lo que representa su organización?

Esta pregunta ocupa el cuarto lugar porque no debería empezar con ella. A diferencia de las tres primeras, que requieren que adopte una perspectiva ajena a su situación y la considere de la manera más objetiva posible, esta se dirige a usted como una persona privilegiada, que corre el riesgo de adoptar una visión aislada y limitada si tiene en cuenta las normas y los valores, porque nos inclinamos naturalmente a cuidar de los nuestros. Así que contrarreste esa tendencia con las ideas que le inspiran las preguntas anteriores.

Vivir con su decisión

El buen juicio se basa en dos cosas: una es la mejor comprensión y análisis posibles de la situación. La otra tiene que ver con los valores, los ideales, las vulnerabilidades y las experiencias de quien tome la decisión. Un ejecutivo experimentado me dijo una vez: «No seguiría adelante con algo solo porque mi cerebro me dijera que era lo correcto. También tenía que sentirlo. Si no lo hacía, tendría que armonizar mi cerebro y mis instintos».

En última instancia, debe elegir, comprometerse, actuar y vivir con las consecuencias de su elección. Así que también debe reflejar lo que realmente le importa como gerente y como ser humano. Tras tener en cuenta los resultados, los deberes, los aspectos prácticos y los valores, debe decidir qué es lo que más importa y qué importa menos. Este siempre ha sido el desafío de asumir cualquier responsabilidad seria en el trabajo y en la vida.

¿Cómo descubrirá con qué puede vivir? Termine sus conversaciones con los demás, cierre la puerta, silencie los aparatos electrónicos y pare a reflexionar. Imagínese explicando su decisión a un amigo cercano o a un mentor, alguien en quien confíe y respete profundamente. ¿Se sentiría cómodo? ¿Cómo reaccionaría esa persona? También puede ser útil anotar su decisión y los motivos de la misma: escribir fuerza a pensar con más claridad y sirve como una forma de compromiso personal.

En la práctica

Pasemos ahora a nuestro estudio de caso. Becky Friedman era la directora de 27 años de un grupo de tecnología de 14 personas responsable de la venta de ropa en una tienda online. Uno de los miembros de su equipo, Terry Fletcher, un hombre 15 años mayor que ella y con un puesto más largo en la empresa, no estaba haciendo su parte. Aunque su anterior jefe le daba habitualmente puntuaciones de 3,5 en su escala de rendimiento de cinco puntos, Friedman no creía que su trabajo lo mereciera; y cada vez que ella le ofrecía oportunidades para desarrollar sus habilidades y aumentar sus contribuciones, no las hacía. Así que quería bajar su valoración a 2,5 e incluirlo en un plan de mejora del rendimiento (PIP), en camino al despido. Sin embargo, pronto dos de los vicepresidentes de la empresa, buenos amigos de Fletcher, se enteraron de sus planes y la visitaron. Le preguntaron si estaba segura de lo que estaba haciendo y le sugirieron que el verdadero problema podría ser su gestión.

De repente, la situación ya no era en blanco o negro. Friedman había entrado en una zona gris y se sentía atrapado. Para encontrar una salida, pasó a las cinco preguntas. Consideró sus opciones (seguir su plan, abandonarlo o encontrar un punto medio) y sus consecuencias. Se recordó sus deberes básicos con los demás seres humanos, incluidos Fletcher, su equipo y los vicepresidentes. Evaluó la realidad práctica de su organización. Sopesó las normas y valores que definen sus distintos grupos sociales. Y pensó detenidamente en su propio sentido permanente de lo que realmente importa en la vida.

Sospechaba que si seguía adelante y le daba a Fletcher la valoración que se merecía, ella y su equipo sufrirían represalias: los vicepresidentes podrían retener recursos o incluso obligarla a abandonar la empresa. También estaba preocupada por Fletcher, que parecía desequilibrado y parecía que le iban pocas cosas bien en la vida. ¿Cómo le afectarían una mala crítica y una posible pérdida de trabajo, no solo financiera sino también psicológicamente? Sin embargo, si Friedman eligiera la opción B, seguiría teniendo un peso muerto en su equipo, lo que podría impedir que el grupo alcanzara sus ambiciosos objetivos y desmoralizar a sus miembros más talentosos y diligentes. Los vicepresidentes también podrían tomar su capitulación como una señal de debilidad, lo que podría impedir que, relativamente recién llegada, ascienda en las filas de liderazgo.

¿Se sentiría cómodo explicando su decisión a un amigo cercano?

Las opciones intermedias, como ofrecer a Fletcher más oportunidades de desarrollo o hacerle otra advertencia, parecían más prometedoras, pero conllevaban sus propios riesgos: ¿Serían eficaces para cambiar su comportamiento? ¿Seguirían provocando una reacción violenta por parte de los vicepresidentes? Friedman también pensó en lo que más le importaba a ella, a su equipo y a su organización. Como mujer en ciencias de la computación, sabía lo que era estar marginada, ya que Fletcher era uno de los genios de su departamento y se sentía obligada a ayudarlo. Al mismo tiempo, su grupo se enorgullecía de su desempeño profesional excepcional y su empresa, aunque joven, siempre había pretendido y, en general, había demostrado ser una meritocracia con altos estándares y un marcado enfoque en las necesidades de los clientes.

Tras mucha deliberación, Friedman decidió probar una sesión de asesoramiento con Fletcher. Comenzó diciéndole que había decidido darle un 2.5, pero que no lo pondría en un PIP porque sería demasiado degradante. Luego le pidió que tuviera en cuenta las recientes contrataciones del departamento (todas las cuales tenían sólidas habilidades técnicas) y que evaluara honestamente si sería feliz o tendría éxito trabajando junto a ellas. Concluyó sugiriéndole que dedicara los próximos meses a seguir haciendo su trabajo y, al mismo tiempo, a buscar otro. Se sorprendió y se sintió aliviada cuando su enfado inmediato por la mala valoración disminuyó y él accedió a considerar su plan; de hecho, ya había estado jugando con la idea de marcharse. Pasó las semanas siguientes buscando otros puestos, dentro de la empresa y en otros lugares, y pronto se incorporó a otra empresa. Friedman, por su parte, siguió prosperando. Por supuesto, había tenido suerte; no había garantía de que Fletcher respondiera de manera tan positiva a sus comentarios. Pero se pondría en una buena posición al hacer el proceso correcto y estaba preparada para probar otras tácticas igual de pensadas si la primera no funcionaba.

Cuando se enfrente a un problema de zona gris, asegúrese de responder sistemáticamente los cinco de las preguntas, igual que hizo Becky Friedman. No se limite a elegir su favorito. Cada pregunta es una voz importante en la conversación de siglos sobre lo que se considera una decisión acertada en relación con un problema difícil en el que hay mucho en juego para otras personas.

El liderazgo puede ser una carga pesada. También es un desafío crucial y convincente. En las zonas grises, su trabajo no es encontrando soluciones; es creación ellos, confiando en su juicio. Como ejecutivo al que respeto mucho me dijo una vez: «Realmente queremos que alguien o alguna norma nos diga qué hacer. Pero a veces no la hay, y usted tiene que decidir cuáles son las normas o principios más relevantes en este caso en particular. No puede eludir esa responsabilidad».