Cómo triunfar en los negocios agrupando y separando

Hasta ahora, gran parte de la historia empresarial de la era digital ha consistido en desarmar productos e instituciones — desagregación ellos. Los CD de música se dividían en MP3 que se vendían (y descargaban ilícitamente) de forma individual. Los periódicos se han dividido en blogs y sitios de anuncios clasificados. Ahora, las empresas emergentes de la educación digital están intentando separar la universidad.

Sin embargo, lo que queda claro a medida que pasa el tiempo es que no se trata de un proceso unidireccional. Sí, la tecnología digital permite una gran desagregación. Pero siguen apareciendo nuevos paquetes.

¿Por qué es esto? Bueno, tal vez porque «solo hay dos formas de ganar dinero en los negocios: una es agrupar y la otra es separar». Es una línea que Marc Andreessen, capitalista de riesgo y pionero de Internet, tiene salió al trote varias veces últimamente, atribuyéndolo a su antiguo colega Jim Barksdale. Además de ser gracioso, este dicho parece que podría expresar algunas verdades profundas sobre el rumbo del mundo empresarial. Así que tengo a Andreessen y Barksdale al teléfono para hablar de ello.

Andreessen y Barksdale empezaron a trabajar juntos hace casi 20 años en Netscape Communications. Andreessen fue el cofundador, recién salido de la Universidad de Illinois, donde él y algunos compañeros de estudios crearon el primer navegador web, Mosaic. Barksdale era un veterano de IBM, FedEx y AT&T Wireless (trabajaba sobre todo en ellas cuando se llamaba McCaw Cellular) y se incorporó unos meses después de la fundación de Netscape para supervisar a un adulto como CEO. Lo que sigue son extractos editados de nuestra conversación, empezando por el relato de Barksdale sobre el origen del aforismo de los paquetes:

Barksdale: De hecho, era una cita al final de una gira muy larga cuando hacíamos público Netscape, un viaje por Europa que terminó en Londres. Era nuestro último show y teníamos mucha prisa por coger el avión. Estábamos en el Hotel Savoy y el salón de baile estaba lleno de todos esos banqueros de inversiones británicos, y hacemos nuestra presentación normal. Peter Currie, nuestro CFO, y yo lo estaba haciendo y dije: «Está bien, una última pregunta». Y este tío dice algo acerca de: «¿Cómo sabe que Microsoft no va a incluir un navegador en su producto?»

La verdad es que, para terminar la conversación, dije: «Caballeros, solo conozco dos formas de ganar dinero: agrupando y separando». Y dijo: «Tenemos que coger un avión». Y nos fuimos, y Peter Currie, al salir por la puerta, dijo: «Esas personas lo miran, Barksdale, como si estuviera loco. ¿Qué acaba de decir?» Y yo dije: «Bueno, lo mejor que puedo decir es que la mayoría de la gente dedica la mitad del tiempo a sumar y otras personas dedican la otra mitad a restar, así que eso es lo que funciona».

Andreessen: También demuestra la enorme ventaja de tener que partir hacia un avión.

Barksdale: Así es. Tenía la ventaja añadida de ser verdad, como dijo una vez un amigo mío.

Para entonces, había trabajado para varias empresas a lo largo de mi carrera que se habían convertido en conglomerados, algunas bastante grandes, y luego se deshice de varios negocios. Formo parte del consejo de administración de Time Warner, acabamos de analizar nuestra tercera parte principal, nuestra empresa original, Time Inc., que es la división editorial de Time Warner. [Ya nos habíamos deshecho] de Time Warner Cable y de AOL. Por lo tanto, no es raro sumar un montón de empresas, y mucho menos productos de software, y luego desprenderse de ellas, ya que los accionistas piensan que tienen más valor por sí solas que por sí solas. Lo hace para que el precio de sus acciones suba.

HBR: La agrupación y la desagregación existen probablemente desde que existen las empresas, pero especialmente a nivel de presentación de un producto al consumidor, ya sea que reciba un montón de cosas como la televisión por cable, o que compre una canción a la vez, parece que los cambios digitales que hemos sufrido en los últimos 20 años la han convertido en una decisión estratégica clave para muchas empresas, ¿verdad?

Barksdale: Es más fácil de hacer en la era digital. Es más fácil agrupar y separar los productos digitales que antes los productos físicos.

La música era una de las cosas en las que había un conjunto muy claro de paquetes en los que se vendían los productos. Era increíblemente rentable para las grandes compañías de música y para muchos de los artistas. Y eso se derrumbó por completo. Pero ahora, tenemos nuevos tipos de paquetes, ¿verdad?

Barksdale: ¿Como con Pandora?

HBR: Sí.

Andreessen: Creo que gran parte se basa en el cambio tecnológico subyacente. La forma en que lo pienso es que —al menos en el mundo en el que trabajo, una especie de tecnología e Internet— los paquetes surgen como consecuencia de la tecnología actual. Así que el paquete de periódicos, la idea de este montón de noticias y resultados deportivos y anuncios clasificados y cotizaciones bursátiles que llega una vez al día fue consecuencia de la imprenta. De la imprenta del área metropolitana, de la red de distribución de periódicos con camiones, quioscos y máquinas expendedoras de periódicos y del famoso repartidor de periódicos. Ese paquete de periódicos se basaba en la tecnología de distribución de una época y un lugar.

Cuando la tecnología de distribución cambió con Internet, iba a haber una gran relajación y, luego, una gran reagrupación, en forma de Google, Facebook y Twitter y todos esos paquetes nuevos. Creo que la música es un gran ejemplo de ello. Tenía sentido en la era de los LP y los CD poner ocho o 10 o 12 o 15 canciones en un disco y pulsar el disco y enviarlo y guardarlo en un almacén hasta que alguien llegara y lo comprara.

Pero, cuando tiene la posibilidad de descargar o reproducir pistas individuales en Internet, de repente ese paquete simplemente no tiene sentido. Así que se dividió en MP3 individuales. Y creo que ahora tiene sentido que se vuelva a agrupar en servicios de streaming como Pandora y Spotify.

HBR: Gran parte de la retórica inicial en torno a Internet tenía que ver con la desagregación. Ya sabe, vamos a liberar todas esas cosas de estas malvadas grandes corporaciones y los consumidores tendrán el control total. Y quiero decir, hay elementos que son ciertos, pero está claro que la gente, en algún nivel, necesita paquetes.

Barksdale: Creo que utilizamos el término «desintermedio» mucho más que «separarnos de estas terribles empresas». No recuerdo haber dado nunca ese discurso.

HBR: Los paquetes se describen a menudo como algo antipático para los clientes. Y creo que el paquete actual que probablemente reciba más críticas es el paquete de cables.

Barksdale: Bueno, al estar en el negocio del contenido y las redes por cable, diría que probablemente sea el debate número uno en estos días, no solo entre las compañías de cable, sino también en la FCC y las demás personas que lo analizan y los clientes y consumidores. Tiene más que ver con el precio total del paquete que con el valor del paquete.

Los paquetes de cualquier época comienzan a juntarse, como dice Marc, creo que ahora, porque es mucho más fácil de hacer desde el punto de vista tecnológico, hasta que se vuelcan por su propio peso o el consumidor dice: «Prefiero tener piezas que el paquete».

Si recuerda que el gran clamor de los 90 era: «Tengo que comprar todo el CD para conseguir una canción, no es justo». Y así, una vez que Napster lanzó su sistema de descargas canción por canción, tuvo una gran ola de gente que lo eligió porque parecía muy fácil y atractivo. El hecho de que fuera gratis e ilegal no pareció molestarles demasiado.

Andreessen: Bueno, la ironía de eso es que —creo que podemos hablar de ello ahora porque ha pasado suficiente tiempo como para que la gente no se enfade— resulta que, en retrospectiva, hay bastantes pruebas de que los CD en los años 90 se convirtieron en un cártel de oligopolios. Creo que hubo varios escándalos de fijación de precios y casos que han salido de eso. Y así, irónicamente, los empaquetadores de esa época operaban probablemente de forma ilegal, de la manera en que forzaban el paquete y luego fijaban el precio del paquete. Así que una de las razones por las que la gente no tuvo un problema moral tan importante con la desagregación y la piratería que provocó es que creo que la gente sentía, desde un punto de vista moral, que había pecado en ambas partes.

Barksdale: Creo que la música es un gran ejemplo de lo que está intentando hablar hoy, Justin, y es que la música era un negocio de paquetes. Aunque mire, soy mayor que Marc, recuerdo cuando estaba totalmente desempaquetado y comprábamos 45.

Comprábamos 45, solo tenían una canción en la parte delantera y otra en la parte trasera, y la de atrás, la cara B, siempre era una canción mala. Pero tenía que comprar ambas partes. Y luego, sacaron los LP y los nuevos sistemas estéreo y los volvieron a juntar y los empaquetaron, y eso llevó a que los CD se empaquetaran como la rama del disco LP.

Andreessen: La otra cosa que diría es que creo que agrupar o separar el producto afecta directamente a la agrupación o desagregación de la empresa. Así que una de las otras cosas que ve que están sucediendo en la música ahora es que la industria de la música se reconfigura y se divide. Ahora hay compañías que son sellos discográficos totalmente en línea que han empezado de cero. O hay empresas que se centran exclusivamente en la venta de productos. Hay compañías que se centran exclusivamente en las giras. Y los antiguos sellos discográficos que siguen agrupando negocios correspondientes a una oferta de productos combinados se esfuerzan por adaptarse a este nuevo mundo con muchos nuevos competidores que están desagrupados de manera efectiva.

HBR: Cierto. O sí, están agrupados o tienen nuevos tipos de paquetes que se adaptan mejor a la nueva tecnología, como los Spotify, las Pandoras y las Rhapsodys y todas ellas.

Barksdale: Lo mismo le ha pasado a la industria del cable con estos sistemas «exagerados». No dedican mucho tiempo a intentar agrupar muchas cosas, solo traen una jugada completa, como Castillo de naipes o Casa Alpha o lo que sea que fuera. Son ofertas desagregadas de una sola vez a las que parece que les va bien y compiten con las compañías de cable agrupadas. Tanto es así que ahora las compañías de cable están preocupadas por este método exagerado que pasa directamente por Internet y no tiene que soportar la carga de empaquetarlo todo.

Andreessen: Desde el punto de vista del titular, todo parece muy injusto. Pero desde el punto de vista del consumidor, parecen nuevas opciones y nuevas alternativas.

HBR: Clay Christensen ha descrito este progreso en la tecnología, del producto integrado al modular. Jim, en sus años en la industria de la informática vivió esa transición de vender estas cosas importantes en IBM a formar parte de una industria de ordenadores totalmente modularizada. Es decir, eso suena como desempaquetar, pero seguimos recibiendo nuevos paquetes de todos modos, ¿verdad?

Barksdale: Por supuesto, siempre está agrupando y separando. No puede quedarse quieto.

Andreessen: Uno de los patrones que creo que ve es que los insurgentes a menudo terminan transformándose en una versión de la empresa que derribaron. Y así, lo famoso, Sun Microsystems derribó DICIEMBRE separando mucho de lo que hacía cuando era una gran empresa. Y luego Sun se reformó para convertirse en lo que podría llamar una nueva DEC, una empresa integrada verticalmente que luego se dividió en cierta medida por los servidores Linux e Intel.

Oracle es un ejemplo. Larry [Ellison] tiene habló abiertamente sobre su intento de recrear básicamente IBM añadiendo aplicaciones, servicios y hardware a lo que había sido un negocio de software de infraestructura. Y así, irónicamente, incluso las personas que derrocan a un operador tradicional mediante la desagregación regresan e intentan hacer la reagrupación.

Barksdale: Bueno, porque es una estrategia de crecimiento eficaz. Una vez que intente hacer crecer el negocio, es más fácil centrarse en su actividad principal y, después, añadirle cosas. Y vuelve a ser un gran grupo.

Andreessen: Lo que entonces crea una nueva vulnerabilidad que no tenía cuando era el insurgente.

HBR: Ambos han invertido mucho a lo largo de los años. Marc, es uno de los fundadores de la firma de capital riesgo Andreessen Horowitz, y Jim, participa en muchas actividades filantrópicas, pero también sigue invirtiendo, ¿verdad?

Barksdale: Oh, sí, he invertido mucho y tenía una empresa de riesgo a principios de la década de 2000, así que sigo en activo. Sin embargo, no soy tan activo como Marc.

HBR: Entonces, al tomar decisiones de inversión, ¿el tema de agrupar o separar es algo que surja mucho y del que hable con las empresas?

Barksdale: Bueno, la mayoría de las empresas cuando crean estrategias no utilizan nunca el término agrupamiento. Solo piensan en añadir ventajas estratégicas a sus productos. Si pueden añadirlo a su núcleo, lo añaden e intentan ser lo más eficientes posible, porque los paquetes son eficientes.

Y hay sinergias relacionadas con la agrupación. No tiene que rehacer muchos de los servicios principales cuando junta los productos. Pero dudo que la mayoría de las estrategias se hayan creado con el término «Vamos a agrupar». O: «Separemos». No es un término estratégico, en realidad, es solo una observación que hice.

Andreessen: Yo diría que probablemente pensamos en la parte de la desagregación con mucha más frecuencia de lo que pensamos en la parte de los paquetes, porque solemos invertir en las nuevas empresas, sí, en las empresas emergentes.

La forma en que lo pensamos es más o menos lo que dije antes sobre la música y los periódicos, aplicado a muchas otras industrias. A menudo, una característica clave de las grandes empresas tradicionales de cualquier industria es que tienen un paquete que se acumula con el tiempo, por las razones que Jim describió, razones que tenían mucho sentido en ese momento. Y luego lo que buscamos es que algo haya cambiado en la tecnología subyacente. La llegada de Internet fue importante. La llegada de la distribución móvil. La llegada de las redes sociales. La llegada del Bitcoin es un ejemplo actual.

Así que buscamos algo que cambie en la tecnología subyacente y, básicamente, decimos: «Bueno, ya sabe, caramba, si se sentara hoy con una hoja de papel en blanco y supiera que la tecnología está cambiando, ¿cuál sería la forma correcta del producto si empezara de cero?»

Esa es la pregunta que siempre es más difícil de hacer para un titular, porque ese es el clásico dilema de los innovadores. Y esa es la pregunta más fácil de hacer para la empresa emergente, porque la empresa emergente es literalmente alguien sentado con una hoja de papel en blanco. Todo lo que tienen es la capacidad de pensar desde los primeros principios, pensar desde cero.

Yo diría que buscamos activamente el patrón de oferta de paquetes de productos o servicios grandes y establecidos, junto con el cambio tecnológico subyacente, junto con la idea de un producto desagregado que el cliente prefiera y, por supuesto, junto con un emprendedor que realmente pueda crear un negocio en torno a eso. Creo que es un patrón bastante común.

Puede pensar en la evolución de la industria de Internet de esta manera, ¿verdad? Érase una vez, estaba AOL, que agrupaba de todo, desde el acceso telefónico hasta todos los servicios de información que utilizaba, todo en una sola cosa. Y luego llegó Yahoo y separó todo el contenido del acceso. Y luego, una de las funciones de Yahoo era la búsqueda, apareció Google y la búsqueda desagregada. Una de las cosas que podía hacer en Google era buscar personas; Facebook ofrecía a las personas una forma mucho mejor de buscar a otras personas.

Puede ver la industria de la tecnología como una especie de árbol genealógico de una especie de desagregación progresiva. Mucho de esto se remonta a IBM. Pero incluso los gigantes de los últimos 10 o 20 años están en proceso de desagregarse. Microsoft se ha separado significativamente en los últimos 10 años. Android ha desglosado una parte importante de lo que ha hecho Apple. Y así, el proceso sigue desarrollándose.

Barksdale: Como trabajamos para IBM en los primeros días, no podíamos concebir que un cliente quisiera tener un montón de productos diferentes en los escritorios de la gente. Pensamos que querían esas cosas enormes y una sala central de ordenadores que a todo el mundo le encantaría compartir.

He aquí otro extracto de la entrevista, en la que Andreessen y Barksdale hablan sobre los aforismos de Barksdale sobre serpientes, osos, caimanes y perros_._