Cómo seleccionar al autónomo adecuado para la obra

Las principales organizaciones de los sectores público y privado dependen cada vez más de expertos externos. Las ventajas son convincentes: mayor flexibilidad, velocidad e innovación, así como gestión de costes. A medida que las organizaciones se enfrentan a nuevos desafíos competitivos y tecnologías disruptivos, un enfoque ágil del talento proporciona un medio de cambio estratégico rápido y una forma de aumentar la capacidad estratégica. Sin embargo, la selección de talentos externos (consultores basados en proyectos, asesores técnicos y gigantes) suele ser un desafío.

La selección 101 es obvia: pericia, experiencia relevante, ajuste cultural, disponibilidad y coste. Pero más allá de lo básico, hemos encontrado un conjunto de cinco principios fundamentales que guían la elección de quién, qué y cuándo. Estos principios pueden marcar una gran diferencia a la hora de contar con la participación de las personas adecuadas:

1. Haga que su estrategia de talento externo sea transparente. Solo puede seleccionar entre los talentos ágiles que atrae, lo que sugiere que debe tener una estrategia de talento que sea clara y atractiva para la calidad de la experiencia externa que necesita. Como muchos lo han hecho comentó, los mejores consultores y gigantes tienen muchas opciones y se sienten atraídos principalmente por las oportunidades que son significativas y desafiantes, y en las que la organización y sus líderes proporcionan un entorno productivo y respetuoso para el talento externo.

Sin embargo, una buena estrategia de talento ágil debe comunicarse con la misma eficacia interna que externamente. Los empleados quieren saber cómo encaja la elección del talento externo o interno en el plan general de recursos y de negocios. Si no está claro, el personal interno puede generar sospechas sobre por qué la organización ha optado por ir fuera y no dentro, por qué los líderes buscan asistencia temporal o a tiempo parcial en lugar de experiencia a tiempo completo y si hay implicaciones más profundas (por ejemplo, ¿sugiere cambios a largo plazo en términos de rendimiento de la organización y problemas profesionales?

2. Pregunte quién puede hacer el verdadero trabajo: ¿1, 3 o 10 veces? Las organizaciones incorporan talento ágil para lograr un resultado que no pueden lograr sin pedir ayuda externa. Sin embargo, es importante que los líderes y sus colegas de Adquisiciones o Recursos Humanos determinen de forma honesta y explícita el nivel de contribución que se requiere y se aseguren de que el experto externo elegido está a la altura de la tarea. ¿La tarea requiere un recurso externo eficaz (1 vez), un talento ágil particularmente fuerte y experimentado (3 veces) o una experiencia realmente sénior e increíble (10 veces)?

Con demasiada frecuencia, los líderes contratan a los colegas externos equivocados para ahorrar costes o tiempo, y las personas contratadas carecen de la experiencia o el talento necesarios para alcanzar el nivel de innovación o impacto necesarios. O, por el contrario, la dirección importa un talento realmente extraordinario para el tipo de tarea que debería encargarse con un recurso menor, uno que puede estar más disponible, ser menos caro o más capaz y dispuesto a facilitar una capacidad técnica de transferencia que una verdadera estrella. En resumen, el proceso de selección debe especificar la contribución necesaria y garantizar que el recurso elegido cumple.

3. Defina las apuestas y los diferenciadores de la mesa. Las personas aportan una combinación de habilidades, experiencias y cualidades a las organizaciones que las emplean. Al seleccionar el talento ágil, es crucial que los directores de contratación entiendan la diferencia entre las competencias «pendientes» y los pocos «diferenciadores» de competencias fundamentales que son esenciales para el éxito con el nivel de contribución requerido (por ejemplo, 1, 3 o 10 veces). Las competencias que están en juego son aquellas que «no se puede entrar por la puerta sin ellas». Pero para lograr el resultado por el que la organización decidió inicialmente buscar ayuda externa, ¿qué pocas competencias o experiencias fundamentales se necesitan realmente? Esa es la pregunta a la que hay que responder pronto y con honestidad, y la base sobre la que se selecciona mejor a los talentos ágiles.

4. Involucre a los miembros correctos de la organización. La elección del talento ágil debería implicar a las personas que dependerán del recurso externo y a las personas de las que dependerá el talento ágil. Sin embargo, las organizaciones suelen ser débiles en este aspecto del proceso de selección. Los problemas que solemos ver incluyen:

• no involucrar a las personas que son clave para que el externo complete la tarea con éxito;
• involucrar a demasiadas personas de formas improductivas o desenfocadas;
• tardando demasiado por ser descuidado con los criterios de decisión: demasiados, muy pocos o no orientados a los resultados;
• centrarse desproporcionadamente en los criterios sociales, hacer de la selección un concurso de belleza (quién nos gusta más);
• elegir lo seguro («Nunca despidieron a nadie contratando a ___») en lugar de afrontar plenamente el desafío.

En última instancia, un buen proceso de selección de talentos ágiles no es más ni menos que un esfuerzo disciplinado para determinar quién tiene mejor la competencia y la experiencia necesarias para lograr el objetivo.

5. Siga seleccionando mediante revisiones frecuentes. Hemos estado en ambos lados del talento ágil: como ejecutivos que contratan a expertos externos y como consultores que asesoran a los líderes. Nuestra experiencia constante, de ambas partes, es que las relaciones ágiles con el talento tienen más éxito cuando el rendimiento se mide con rigor y frecuencia, y ambas partes revisan honestamente el progreso con criterios claros para continuar, cambiar o poner fin a la relación. Más a menudo es mejor que menos. El proceso de revisión periódica y rigurosa debe centrarse en una agenda real: las competencias figuran como diferenciadores cruciales y qué tan bien el progreso y la aceptación de los clientes se corresponden con las expectativas y los acuerdos. Este mecanismo ayuda a las organizaciones a evitar el error de continuar con una relación que no arroja resultados suficientes.

Las tareas de talento ágil varían enormemente, desde los antropólogos que asesoran a Google/Alphabet hasta los consultores que apoyan las implementaciones de SAP o el diseñador a tiempo parcial de tarjetas de Navidad para Hallmark. Pero si bien el trabajo puede ser diferente, el proceso de selección debería alinear los medios y los fines de la manera más ajustada posible. Con estos cinco principios, es probable que los líderes y sus asesores de Compras y Recursos Humanos hagan un trabajo mucho mejor al seleccionar el talento ágil que necesitan y, más cerca, de establecer las condiciones para el éxito del proyecto.