Cómo organizar una reunión

¿Por qué tener una reunión de todos modos? ¿Por qué, de hecho? Muchos asuntos importantes los lleva a cabo de manera bastante satisfactoria una sola persona que no consulta a nadie. Muchas más se resuelven con una carta, un memorándum, una llamada telefónica o una simple conversación entre dos personas. A veces pasar cinco minutos con seis personas por separado es más eficaz y productivo que una reunión de media hora con todas ellas juntas.

No cabe duda de que muchas reuniones hacen perder mucho tiempo a todos y parecen celebrarse por motivos históricos más que prácticos; muchos comités establecidos desde hace mucho tiempo son poco más que memoriales a problemas muertos. Probablemente ahorraría un sinfín de tiempo de gestión si cada comité tuviera que discutir su propia disolución una vez al año y presentar un caso si considerara que debe continuar durante otros 12 meses. Si este requisito no sirviera de otra cosa, al menos volvería a centrar la atención de los miembros del comité en sus propósitos y objetivos.

Pero dicho esto y admitiendo que «remitir el asunto a una comisión» puede ser un dispositivo para diluir la autoridad, difuminar la responsabilidad y retrasar las decisiones, no puedo negar que las reuniones satisfacen una necesidad humana profunda. El hombre es una especie social. En todas las organizaciones y culturas humanas de las que tenemos registro, las personas se reúnen en grupos pequeños a intervalos regulares y frecuentes, y en grandes reuniones «tribales» de vez en cuando. Si no hay reuniones en los lugares en los que trabajan, el apego de las personas a las organizaciones para las que trabajan será pequeño y se reunirán en reuniones regulares formales o informales en asociaciones, sociedades, equipos, clubes o bares cuando termine el trabajo.

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Esta necesidad de reuniones es claramente algo más positivo que un legado de nuestro primitivo pasado de caza. De vez en cuando, a algún tecnómano se le ocurre la visión del ejecutivo que nunca sale de su casa, que controla todo su funcionamiento desde una consola de ensueño totalmente electrónica, multicanal, microondas y pantalla de vídeo de fibra óptica en su sala de estar. Pero cualquier gerente que haya tenido que hacer que una organización funcione saluda esta visión con una sonrisa que pronto se convierte en un bostezo.

Hay un mundo de ciencia ficción y un mundo de realidad humana, y quienes viven en el mundo de la realidad humana saben que se mantiene unido mediante reuniones cara a cara. Una reunión sigue desempeñando funciones que los teléfonos, teleimpresoras, fotocopiadoras Xerox, grabadoras, monitores de televisión ni ningún otro instrumento tecnológico de la revolución de la información nunca ocuparán.

Funciones de una reunión

Llegados a este punto, puede que nos ayude a entender el significado de las reuniones si analizamos las seis funciones principales que las reuniones siempre desempeñan mejor que cualquiera de los dispositivos de comunicación más recientes.

1. De la manera más sencilla y básica, una reunión define el equipo, el grupo o la unidad. Los presentes pertenecen a él; los ausentes no. Todo el mundo es capaz de mirar a su alrededor y percibir a todo el grupo y sentir la identidad colectiva de la que forma parte. Todos sabemos quiénes somos: formamos parte del consejo de administración de Universal International, del departamento de ventas internacionales de Flexitube, del comité de dirección de la escuela, del equipo de fútbol de East Hampton o de la sección número 2 del Pelotón 4, Compañía B.

2. Una reunión es el lugar en el que el grupo revisa, actualiza y añade a lo que conoce como grupo. Cada grupo crea su propia base de conocimientos, experiencias, juicios y folclore compartidos. Pero la piscina consiste únicamente en lo que las personas han experimentado o discutido en grupo; por ejemplo, las cosas que cada individuo sabe y que todos los demás también saben. Este grupo no solo ayuda a todos los miembros a hacer su trabajo de forma más inteligente, sino que también aumenta considerablemente la velocidad y la eficacia de todas las comunicaciones entre ellos. El grupo sabe que todos los matices especiales y las implicaciones más amplias de una breve declaración quedarán claros de inmediato para sus miembros. Se puede dejar sin decir una enorme cantidad de material que tendría que hacerse explícito para un extraño.

   Pero esta piscina necesita refrescarse y reponerse constantemente y, de vez en cuando, eliminar las impurezas. Así que el simple hecho de intercambiar información e ideas que los miembros hayan adquirido por separado o en grupos más pequeños desde la última reunión es una importante contribución a la fortaleza del grupo. Al cuestionar y comentar las nuevas contribuciones, el grupo lleva a cabo un importante proceso «digestivo» que extrae lo que es valioso y descarta el resto.

   Algunos etólogos llaman a esta capacidad de compartir conocimientos y experiencias entre un grupo «la mente social», y la conciben como una mente única dispersa en varios cráneos. Reconocen que esta «mente social» también tiene un poder creativo especial. Un grupo de personas que se reúnen a menudo puede producir mejores ideas, planes y decisiones que una sola persona, o varias personas, cada una trabajando sola. Por supuesto, la reunión también puede producir peores resultados o ninguno, si es una mala reunión.

   Sin embargo, cuando la experiencia, el conocimiento, el juicio, la autoridad y la imaginación combinados de media docena de personas se utilizan en los temas, muchos planes y decisiones mejoran y, a veces, se transforman. La idea original que se le podría haber ocurrido a una persona sola es puesta a prueba, amplificada, refinada y moldeada por la discusión y el debate (que a menudo actúan en las personas como una especie de estimulante químico para un mejor rendimiento), hasta que satisface muchos más requisitos y supera muchas más objeciones de las que podría en su forma original.

3. Una reunión ayuda a cada persona a entender tanto el objetivo colectivo del grupo como la forma en que su trabajo y el de los demás pueden contribuir al éxito del grupo.

4. Una reunión crea en todos los presentes un compromiso con las decisiones que toma y los objetivos que persigue. Una vez que se ha decidido algo, aunque originalmente se haya opuesto, su pertenencia al grupo implica la obligación de aceptar la decisión. La alternativa es dejar el grupo, pero en la práctica esto rara vez es un dilema importante. La verdadera oposición a las decisiones dentro de las organizaciones suele consistir en una parte en desacuerdo con la decisión y nueve partes en resentimiento por no haber sido consultado antes de la decisión. Para la mayoría de la gente en la mayoría de los temas, basta con saber que sus puntos de vista han sido escuchados y considerados. Puede que se arrepientan de no haberlos seguido, pero aceptan el resultado.

   Y así como la decisión de cualquier equipo es vinculante para todos los miembros, las decisiones de una reunión de personas de alto nivel de una organización tienen más autoridad que cualquier decisión de un solo ejecutivo. Es mucho más difícil impugnar una decisión de la junta que de que el director ejecutivo actúe por su cuenta. La autoridad de toma de decisiones de una reunión es de especial importancia para las políticas y procedimientos a largo plazo.

5. En el mundo de la gestión, una reunión suele ser la única ocasión en la que el equipo o grupo existe realmente y funciona en grupo, y el único momento en que el supervisor, el gerente o el ejecutivo son percibidos como el líder del equipo y no como el funcionario ante el que las personas rinden cuentas. En algunos trabajos, el líder guía a su equipo a través de su presencia personal, no solo como el líder de una banda de boxes o un equipo de construcción, sino también como chef en la cocina del hotel y maître d’hôtel en el restaurante, o como supervisor de una tienda departamental. Pero en las grandes sedes administrativas, la reunión diaria o semanal suele ser el único momento en el que se percibe que el líder guía a un equipo en lugar de hacer un trabajo.

6. Una reunión es un escenario de status. No sirve de nada fingir que la gente no está o no debería preocuparse por su situación en relación con los demás miembros de un grupo. Es solo otra parte de la naturaleza humana con la que tenemos que vivir. No es un hecho insignificante que la palabra pedido significa (a) jerarquía u orden jerárquico; (b) una instrucción o un mando; y (c) estabilidad y la forma en que deben ser las cosas, como en «ponga sus asuntos en orden» o «ley y orden». Las tres definiciones son aspectos de la misma idea, que es indivisible.

   Como una reunión suele ser el único momento en el que los miembros tienen la oportunidad de averiguar su posición relativa, la función de «arena» es inevitable. Cuando un grupo es nuevo, tiene un nuevo líder o está compuesto por personas como los jefes de departamento que compiten por el ascenso y que no trabajan en un solo equipo fuera de la reunión, es probable que el «comportamiento en el estadio» figure más ampliamente, incluso hasta el punto de dominar el proceso. Sin embargo, no lo significará con un grupo establecido desde hace mucho tiempo que se reúne con regularidad.

A pesar de que una reunión puede desempeñar todas las funciones principales anteriores, no hay garantía de que lo haga en una situación determinada. Es muy posible que una sola reunión sea una pérdida de tiempo, un irritante o un obstáculo para el logro de los objetivos de la organización.

¿Qué tipo de reunión?

Si bien el propósito de este artículo es mostrar los puntos críticos en los que la mayoría de las reuniones salen mal e indicar las formas de corregirlos, primero debo hacer algunas distinciones importantes en cuanto al tamaño y el tipo de reuniones a las que nos enfrentamos.

Las reuniones se pueden calificar según tamaño en tres grandes categorías: (1) la asamblea: 100 o más personas que se espera que hagan poco más que escuchar al orador o oradores principales; (2) el consejo: 40 o 50 personas que están básicamente allí para escuchar al orador o a los oradores principales, pero que pueden venir con preguntas o comentarios y a quienes se les puede pedir que contribuyan con algo por su cuenta; y (3) el comité: hasta 10 (o como máximo 12)) personas, todas las cuales hablan más o menos en pie de igualdad bajo la guía y el control de un presidente.

En este artículo solo nos preocupa la reunión del «comité», aunque puede describirse como un comité, un subcomité, un grupo de estudio, un equipo de proyecto, un grupo de trabajo, una junta o cualquiera de las docenas de otros títulos. Es, con mucho, el encuentro más común en todo el mundo y quizás se remonta a la primitiva banda de caza con la que evolucionó nuestra especie. No cabe duda de que constituye la mayor parte de los 11 millones de reuniones que —según se ha calculado— tienen lugar todos los días en los Estados Unidos.

Además de la distinción de tamaño, hay ciertas consideraciones con respecto a la tipo de una reunión que afecta profundamente a su naturaleza. Por ejemplo:

Frecuencia. Una reunión diaria es diferente de una semanal y una reunión semanal de una mensual. Las reuniones irregulares, ad hoc, trimestrales y anuales vuelven a ser diferentes. En general, la frecuencia de las reuniones define (o quizás incluso determine) el grado de unidad del grupo.

Composición. ¿Los miembros trabajan juntos en el mismo proyecto, como el personal de enfermería y auxiliar de la misma sala de un hospital? ¿Trabajan en tareas diferentes pero paralelas, como los directores de planta o los directores de ventas regionales de la empresa? ¿O son un grupo diverso —quizás desconocidos el uno para el otro— unido únicamente por la propia reunión y por el interés común de lograr sus objetivos?

Motivación. ¿Los miembros tienen un objetivo común en su trabajo, como un equipo de fútbol? ¿O tienen hasta cierto punto una relación de trabajo competitiva, como los gerentes de las filiales en una reunión con el director ejecutivo, o los directores de investigación, producción y marketing discuten la asignación financiera para el año que viene? ¿O el deseo de éxito a través de la propia reunión los unifica, como un grupo de acción vecinal o un comité de diseño de nuevos productos?

Proceso de decisión. ¿Cómo toma sus decisiones el grupo de reunión en última instancia? Por consenso general, ¿“la sensación de la reunión»? ¿Por mayoría de votos? ¿O las decisiones se dejan enteramente en manos del propio presidente, después de haber escuchado los hechos, las opiniones y los debates?

Tipos de reuniones.

Los asistentes experimentados a las reuniones reconocerán que, aunque parece que hay cinco métodos muy diferentes de analizar una reunión, en la práctica ciertos tipos de reuniones tienden a clasificarse en una de tres categorías. Considere:

• El reunión diaria, donde las personas trabajan juntas en el mismo proyecto con un objetivo común y toman decisiones de manera informal por acuerdo general
• El semanal o reunión mensual, donde los miembros trabajan en proyectos diferentes pero paralelos y donde hay un cierto elemento competitivo y una mayor probabilidad de que el presidente tome la decisión final él mismo
• El irregular, ocasional, o reunión sobre «proyecto especial», compuesto por personas cuyo trabajo normal no las pone en contacto y cuyo trabajo tiene poca o ninguna relación con el de los demás. Solo les une el proyecto que la reunión existe para promover y motivados por el deseo de que el proyecto tenga éxito. Aunque la votación real es poco común, todos los miembros tienen un derecho de veto.

De estos tres tipos de reuniones, la primera, del tipo cara de trabajo, es probablemente la más común. También es, por extraño que parezca, el que tiene más probabilidades de tener éxito. Los imperativos operativos suelen garantizar que sea breve, y la experiencia de los participantes trabajando codo a codo garantiza que la comunicación sea buena.

Los otros dos tipos son un asunto diferente. En estas reuniones, todo tipo de corrientes cruzadas humanas pueden desviar la discusión del rumbo, y los errores psicológicos y técnicos por parte del presidente pueden frustrar sus propósitos. Además, es muy probable que estas reuniones reúnan a personas de más alto rango y tomen decisiones que afecten profundamente a la eficiencia, la prosperidad e incluso la supervivencia de toda la organización. Por lo tanto, las lecciones de este artículo se dirigen principalmente a estas reuniones de alto nivel.

Antes de la reunión

La pregunta más importante que debe hacerse es: «¿Qué pretende conseguir con esta reunión?» Puede preguntarlo de diferentes maneras: «¿Cuáles serían las posibles consecuencias de no sostenerlo?» «Cuando termine, ¿cómo juzgaré si fue un éxito o un fracaso?» —pero a menos que tenga un requisito muy claro en la reunión, existe el grave peligro de que sea una pérdida de tiempo para todos.

Definir el objetivo.

Ya ha analizado las seis funciones principales que desempeñan todas las reuniones, pero si intenta utilizar una reunión para lograr objetivos definidos, en la práctica solo hay ciertos tipos de objetivos que realmente puede lograr. Cada punto del orden del día puede clasificarse en una de las cuatro categorías siguientes o dividirse en secciones que pertenezcan a una o más de ellas.

1. Informativo-digestivo. Evidentemente, es una pérdida de tiempo que la reunión dé información puramente fáctica que sería mejor distribuirla en un documento. Pero si la información se escucha de una persona en particular, o si necesita alguna aclaración y comentario para darle sentido, o si tiene profundas implicaciones para los miembros de la reunión, entonces es perfectamente correcto introducir un punto en el orden del día que no requiera ninguna conclusión, decisión o acción por parte de la reunión. Basta, simplemente, con que la reunión reciba y discuta un informe.

   La función de «digestión informativa» incluye los informes de progreso (para mantener al grupo al día sobre el estado actual de los proyectos de los que es responsable o que afectan a sus deliberaciones) y la revisión de los proyectos finalizados para llegar a un juicio colectivo y ver qué se puede aprender de ellos para la próxima vez.

2. Originario de la construcción. Esto de «¿Qué debemos hacer?» La función abarca todos los artículos que requieren diseñar algo nuevo, como una nueva política, una nueva estrategia, un nuevo objetivo de ventas, un nuevo producto, un nuevo plan de marketing, un nuevo procedimiento, etc. Este tipo de debate pide a la gente que contribuya con sus conocimientos, experiencias, juicio e ideas. Obviamente, es probable que el plan sea inadecuado a menos que todas las partes pertinentes estén presentes y colaboren.

3. Responsabilidades ejecutivas. Este es el «¿Cómo lo haremos?» función, que se produce después de que se haya decidido lo que van a hacer los miembros; en este momento, las responsabilidades ejecutivas de los diferentes componentes de la tarea tienen que distribuirse alrededor de la mesa. Mientras que en la segunda función la importancia de los contribuyentes son sus conocimientos e ideas, en este caso su contribución es la responsabilidad de implementar el plan. El hecho de que a ellos y a sus subordinados les afecte hace que su contribución sea especialmente significativa.

   Por supuesto, es posible asignar estas responsabilidades ejecutivas sin una reunión, mediante reuniones informativas individuales separadas, pero varias consideraciones suelen hacer que una reunión sea deseable. En primer lugar, permite a los miembros, como grupo, encontrar la mejor manera de lograr los objetivos. En segundo lugar, permite a cada miembro entender e influir en la forma en que su propio trabajo encaja con los trabajos de los demás y con la tarea colectiva. En tercer lugar, si en la reunión se discute la aplicación de una decisión tomada a un nivel superior, obtener el consentimiento del grupo puede ser de suma importancia. Si es así, el hecho de que el grupo tenga la oportunidad de formular el plan de acción detallado por sí mismo puede ser el factor decisivo para garantizar su acuerdo, porque en ese caso la decisión final pertenece, por así decirlo, al grupo. Todos se comprometen con lo que el grupo decide y son responsables colectivamente de la forma final del proyecto, además de responder individualmente por su participación en él. Lo ideal es que este tipo de puntos del orden del día comiencen con una política y terminen con un plan de acción.

4. Marco legislativo. Por encima de todas las consideraciones sobre «qué hacer» y «cómo hacerlo», hay un marco —una organización departamental o divisional— y un sistema de reglas, rutinas y procedimientos dentro y a través del cual se lleva a cabo toda la actividad. Cambiar este marco e introducir una nueva organización o nuevos procedimientos puede resultar muy inquietante para los miembros del comité y representar una amenaza para su estatuto y su seguridad a largo plazo. Sin embargo, dejarlo sin cambios puede impedir que la organización se adapte a un mundo cambiante. Sea cual sea el nivel que se produzca este cambio, debe contar con el apoyo de todos los grupos que se ven afectados por él.

Los principales líderes de esta función legislativa deben tomar o confirmar la decisión de forma colectiva; si hay alguna disidencia importante, es muy peligroso cerrar el debate y tomar la decisión por decreto. Los líderes del grupo no pueden esperar decisiones rápidas si quieren cambiar el marco organizativo y las rutinas con las que las personas han crecido. Por lo tanto, deben estar preparados para dejar estos temas sin resolver para su posterior debate y consulta. Como dijo Francis Bacon —y nunca lo ha dicho mejor—: «Los consejos a los que no se haya llamado el tiempo, el tiempo no los ratificará».

Haciendo los preparativos.

Las cuatro funciones diferentes que acabamos de comentar pueden, por supuesto, desempeñarlas en una sola reunión, a medida que el grupo avance en el orden del día. Por lo tanto, puede ser un ejercicio útil para el presidente revisar el orden del día y escribir al lado de cada punto la función que pretende cumplir. Este ejercicio ayuda a aclarar lo que se espera del debate y ayuda a centrarse en qué personas atraer y qué preguntas hacerles.

Gente.

El valor y el éxito de una reunión de una comisión se ven gravemente amenazados si hay demasiadas personas presentes. Por lo general, entre cuatro y siete es lo ideal, 10 es tolerable y 12 es el límite exterior. Así que el presidente debe hacer todo lo posible para mantener los números bajos, de acuerdo con la necesidad de invitar a todos los que tengan una contribución importante.

Puede que el líder tenga que dejar fuera a las personas que esperan venir o que siempre han venido. Para este trabajo puede que necesite tacto, pero dado que la gente generalmente conserva la ficción de que ya tienen exceso de trabajo y no les gusta formar parte de los comités, no suele ser difícil obtener su consentimiento para mantenerse alejado.

Si el líder no ve la manera de reducir la reunión a un tamaño manejable, puede probar los siguientes dispositivos: (a) analizar el orden del día para ver si todos tienen que estar presentes en cada punto (puede que sea capaz de estructurar el orden del día para que algunas personas puedan salir al descanso y otras lleguen); (b) preguntarse si realmente no necesita dos reuniones más pequeñas y separadas en lugar de una grande; y (c) determinar si una o se puede pedir a dos grupos que discutan algunos de los temas con antelación para que solo uno de ellos tenga que presentar sus propuestas.

Recuerde también que unas palabras con un miembro el día anterior a una reunión pueden aumentar el valor de la propia reunión, ya sea al garantizar que se plantee un punto importante que venga mejor de la sala que de la presidencia o al evitar que se pierda tiempo discutiendo un tema que no necesita abordarse en absoluto.

Periódicos.

El orden del día es, con mucho, el papel más importante. Bien redactado, tiene el poder de acelerar y aclarar una reunión que muy pocas personas entienden o aprovechan. El principal defecto es hacerlo innecesariamente breve y vago. Por ejemplo, la frase «presupuesto de desarrollo» no dice mucho a nadie, mientras que la explicación más larga («Discutir la propuesta de reducción del presupuesto de desarrollo 1976-1977 ahora que se ha pospuesto la introducción de nuestro nuevo producto») ayuda a todos los miembros de la comisión a formarse algunos puntos de vista o incluso a consultar los datos y las cifras con antelación.

Por lo tanto, el líder no debe temer un orden del día largo, siempre que la longitud sea el resultado de que analice y defina cada punto con más detalle, en lugar de añadir más temas de los que la reunión pueda considerar razonablemente en el tiempo permitido. Debería intentar incluir, muy brevemente, alguna indicación del motivo por el que se discute cada tema. Si un artículo es de especial interés para el grupo, suele ser una buena idea destacarlo para que se mencione especialmente en una nota de presentación.

El líder también debe tener en cuenta el útil recurso de encabezar cada punto como «Para información», «Para debate» o «Para tomar decisiones» para que los asistentes a la reunión sepan adónde están intentando llegar.

Y, por último, el presidente no debe distribuir el orden del día con demasiada antelación, porque los miembros menos organizados lo olvidarán o lo perderán. Dos o tres días es más o menos lo correcto, a menos que los documentos de respaldo sean voluminosos.

Otras consideraciones sobre el «papel». El orden de los puntos del orden del día es importante. Algunos aspectos son obvios: los temas que necesitan una decisión urgente tienen que anteponerse a los que pueden esperar hasta la próxima vez. Del mismo modo, el líder no discute el presupuesto del programa de reequipamiento antes de decidir si pospone el reequipamiento hasta el año que viene. Pero algunos aspectos no son tan obvios. Considere:

• La primera parte de una reunión tiende a ser más animada y creativa que al final, así que si un tema necesita energía mental, ideas brillantes y una mente despejada, sería mejor ponerlo en lo más alto de la lista. Del mismo modo, si hay un tema que sea de gran interés y preocupación para todo el mundo, sería una buena idea retrasarlo un tiempo y hacer primero algún otro trabajo útil. Luego se puede introducir el punto estrella para que la reunión supere el desfase de atención que se establece después de los primeros 15 o 20 minutos de la reunión.

• Algunos temas unen la reunión en un frente común, mientras que otros dividen a un miembro de otro. Puede que el líder quiera empezar por la unidad antes de entrar en división, o puede que prefiera lo contrario. El punto es ser consciente de la elección y tomarla de forma consciente, porque puede marcar la diferencia en todo el ambiente de la reunión. Casi siempre es buena idea encontrar un tema unificador con el que terminar la reunión.

• Un error común es insistir demasiado en temas triviales pero urgentes, excluyendo temas de fundamental importancia cuya importancia es a largo plazo más que inmediata. Esto se puede solucionar incluyendo en el orden del día la hora en la que comenzará el debate sobre el importante tema a largo plazo y manteniéndolo.

• Muy pocas reuniones de negocios logran algo valioso después de dos horas, y una hora y media es tiempo suficiente para dedicarlo a la mayoría de los propósitos.

• A menudo es una buena idea incluir la hora de finalización de una reunión en el orden del día, así como la hora de inicio.

• Si las reuniones tienden a prolongarse demasiado, el presidente debería hacer las arreglos para que comiencen una hora antes de comer o una hora antes del final del trabajo. Por lo general, los artículos que deben ser breves se pueden introducir a los 10 minutos de un punto final fijo.

• La práctica de distribuir documentos de antecedentes o propuestas junto con las actas es, en principio, buena. No solo ahorra tiempo, sino que también ayuda a formular preguntas y consideraciones útiles con antelación. Pero toda la idea se sabotea cuando los periódicos son demasiado largos; deben ser breves o incluir un breve resumen. Si se distribuyen, obviamente el presidente tiene que leerlos, o al menos no debe ser sorprendido sin leerlos. (Se dice que un presidente, más conocido por su astucia que por su meticulosidad, dedicó 30 segundos antes de cada reunión a revisar todos los documentos que no había leído con un bolígrafo rojo grueso, marcando líneas y signos de interrogación en los márgenes de forma aleatoria y asegurándose de que accidentalmente se ponían visibles en la reunión mientras se discutía el tema).

• Si los documentos se publican en la reunión para su debate, obviamente deberían ser breves y sencillos, ya que todo el mundo tiene que leerlos. Es una locura suprema reunir a un grupo de personas para que se lean seis páginas de hojas muy bien impresas. La excepción son ciertos tipos de documentos financieros y estadísticos cuya función es apoyar e ilustrar los puntos verbales como documentos de referencia en lugar de tragarlos enteros: a menudo es mejor presentarlos en la reunión.

• Todos los temas deben pensarse y pensarse con antelación si queremos discutirlos de manera útil. Incluir «Cualquier otro asunto» en la agenda es una invitación a perder el tiempo. Esto no impide en absoluto que el presidente anuncie un punto adicional del orden del día en una reunión si surge algo realmente urgente e imprevisto o si un miembro le sugiere, siempre que sea bastante simple y directo. Tampoco le impide salir para un debate general desestructurado tras la clausura de la reunión.

• El presidente, al analizar los puntos del orden del día con antelación, sería útil insertar sus propias notas breves con los puntos que quiere asegurarse de que no se omiten en el debate. Un breve garabato marginal de «¿Con cuánto tiempo de antelación?» o «¿Acuerdos de reserva?» o lo que sea, es todo lo que sea necesario.

El trabajo del presidente

Supongamos que acaba de ser nombrado presidente de la comisión. Dígale a todo el mundo que es aburrido o una tarea. También les dice que lo han nombrado «por mis pecados». Pero el punto es que se lo diga. No hay forma de evitarlo: el papel de presidente tiene algún tipo de honor o gloria. Casi todo el mundo está de alguna manera contento y orgulloso de haber sido nombrado presidente de algo. Y eso son las tres cuartas partes del problema.

¿Amo o sirviente?

Su nombramiento como presidente del comité lleva a las personas de diferentes maneras. Algunos aprovechan la oportunidad para imponer su voluntad a un grupo que consideran con licencia para dominar. Su presidencia es una arenga, intercalada con demandas de acuerdo grupal.

Otros se parecen más a los maestros de exploradores, para quienes la actividad colectiva del grupo es la suficiente satisfacción, sin necesidad de logros. Su presidencia se parece más a avivar y repostar sin fin o a una fogata que no cocina nada.

Y están los presidentes inseguros o perezosos que buscan en la reunión consuelo y apoyo en su ineficacia e inactividad para poder repartir la responsabilidad de su indecisión entre todo el grupo. Aprovechan cada expresión de desacuerdo o duda como justificación para evitar la decisión o la acción.

Pero incluso la gran mayoría que no llega a esos extremos todavía siente una placentera caída del ego cuando ocupa su lugar en la cabecera de la mesa por primera vez. La sensación no es pecado: el pecado es darse el gusto o asumir que el placer lo comparten los demás miembros de la reunión.

La autocomplacencia del presidente es el mayor obstáculo para el éxito de una reunión. Su primer deber, entonces, es ser consciente de la tentación y de los peligros de caer ante ella. La señal de peligro más clara es oírse a sí mismo hablar mucho durante una conversación.

Uno de los mejores presidentes bajo los que he estado tiene como norma restringir sus intervenciones a una sola frase, o como máximo a dos. Se prohíbe a sí misma contribuir con un párrafo a una reunión que preside. Es una regla estricta, pero sería difícil encontrar una persona que asistiera regularmente a sus reuniones (o a las de cualquier otra persona) que pensara que es mala.

De hecho, solo hay una fuente legítima de placer en la presidencia, y es el placer por los logros de la reunión y, para que sea legítimo, debe compartirlo todos los presentes. Las reuniones son necesario por todo tipo de razones humanas básicas y primitivas, pero son_útil_ solo si todos los presentes ven que están llegando a algún lugar y a un lugar al que sepan que no podrían haber llegado individualmente.

Si el presidente quiere asegurarse de que la reunión logra objetivos valiosos, será más eficaz al verse a sí mismo como el sirviente del grupo que como su amo. Su función pasa entonces a ser la de ayudar al grupo a llegar a la mejor conclusión o decisión de la manera más eficiente posible: interpretar y aclarar, hacer avanzar el debate y llevarlo a una resolución que todos entiendan y acepten como la voluntad de la reunión, aunque las personas no estén necesariamente de acuerdo con ella.

Su verdadera fuente de autoridad entre los miembros es la fuerza de su compromiso percibido con su objetivo combinado y su habilidad y eficacia a la hora de ayudarlos y guiarlos hacia su logro. El control y la disciplina no se convierten entonces en el acto de imponer su voluntad al grupo, sino de imponer la voluntad del grupo a cualquier persona que corra el peligro de desviar o retrasar el progreso de la discusión y, por lo tanto, de alcanzar el objetivo.

Una vez que los miembros se dan cuenta de que el líder se deja llevar por su compromiso con su objetivo común, no se necesita una gran fuerza de personalidad para controlar la reunión. De hecho, el sentido de urgencia y el deseo claro de llegar a la mejor conclusión lo antes posible son un instrumento disciplinario mucho más eficaz que un mazo grande. El presidente efectivo puede entonces llevar el debate al grano indicando que no hay tiempo para perseguir una idea en particular ahora, que no hay tiempo para discursos largos, que el grupo tiene que superar este tema y pasar al siguiente, en lugar de recurrir a tirar de rango.

Hay muchas maneras educadas en las que el presidente puede indicar un poco de impaciencia incluso cuando otra persona está hablando: inclinándose hacia adelante, fijando los ojos en el altavoz, tensando los músculos, levantando las cejas o asintiendo brevemente para demostrar que entiende el punto. Y al responder o comentar, el presidente puede indicar con la rapidez, la brevedad y la finalidad de su entonación que «tenemos que seguir adelante». Por el contrario, puede recompensar el tipo de contribución que busca con expresiones y entonaciones opuestas, demostrando que hay tiempo de sobra para ese tipo de ideas y animando al orador a desarrollar el punto.

Tras unas cuantas reuniones, todos los presentes entienden fácilmente el lenguaje no verbal de la presidencia. Es el principal instrumento del presidente para educar al grupo sobre el tipo general de «comportamiento de reunión» que busca. Sigue siendo el sirviente del grupo, pero como un guía de montaña contratado, es él quien sabe el destino, la ruta, las señales meteorológicas y la duración del viaje. Así que si sugiere que los miembros caminen un poco más rápido, siguen su consejo.

Esta función de sirviente más que de amo suele quedar oscurecida en las grandes organizaciones por el hecho de que el presidente suele ser el gerente directo de los miembros. Sin embargo, esto no cambia la realidad del papel de presidente. El punto es más fácil de entender, por ejemplo, en un grupo de acción vecinal. La pregunta en ese caso es, simplemente: «¿Con la presidencia de qué persona tenemos más posibilidades colectivamente de construir el parque infantil?»

Sin embargo, esta definición de la función del presidente plantea un problema especial y tiene una respuesta sumamente interesante. La pregunta es: ¿cómo puede el presidente combinar su papel con el papel de un miembro que defiende una de las caras de un argumento?

La respuesta viene de algunos estudios interesantes realizados por investigadores que participaron en cientos de reuniones para saber cómo funcionan. Su conclusión consensuada es que la mayoría de las discusiones eficaces tienen, de hecho, dos líderes: uno al que llaman líder «de equipo» o «social»; el otro, líder de «tareas» o «proyectos».

Independientemente de si el liderazgo es realmente una función única o doble, para nuestros propósitos basta con decir que la mejor función del presidente es la de líder social. Si quiere que se defienda con firmeza un punto en particular, se asegura de que es otra persona la que inicie la discusión sobre la tarea y lo retiene hasta mucho más adelante en la discusión. De hecho, podría cambiar o modificar su punto de vista al escuchar el debate, pero aunque no lo haga, es mucho más fácil para él mostrar su apoyo al punto de vista de otra persona más adelante en el debate, después de escuchar los argumentos. Entonces, puede resumir en favor del que prefiera.

El defensor de la tarea puede ser normalmente el segundo al mando del presidente, o otra persona puede abogar por diferentes puntos del orden del día. En algunos temas, el presidente bien podría ser el propio defensor de la tarea, especialmente si no implican un conflicto dentro del grupo. Lo importante es que el presidente tiene que mantener su «liderazgo social» aunque eso signifique sacrificar su «liderazgo de tareas». Sin embargo, si el defensor designado persiste en defender una causa durante dos o tres reuniones, corre el riesgo de generar un gran antagonismo entre los demás miembros. Aun así, este antagonismo perjudica menos al grupo al dirigirse al «líder de la tarea» que al «líder social».

Estructura del debate.

Puede parecer que no hay una forma correcta o incorrecta de estructurar el debate de una reunión de comisión.

Se plantea un tema, la gente dice lo que piensa y, finalmente, se toma una decisión o se termina la discusión. Hay algo de verdad en esto. Además, sería un error intentar vincular cada debate sobre cada tema a un formato único e inmutable.

Sin embargo, una discusión grupal tiene un orden lógico y, aunque puede haber motivos para no seguirlo, no hay justificación para no conocerlo. En la práctica, muy pocas discusiones se ven inhibidas, y muchas se aceleran, por el cumplimiento consciente de las siguientes etapas, que siguen exactamente el mismo patrón que la visita al médico.

«¿Cuál parece ser el problema?» La razón por la que un punto figura en el orden del día de una reunión suele ser como el síntoma con el que vamos al médico: «Me sigue doliendo la espalda» es análogo a «Las ventas han subido en Alemania pero han bajado en Francia». En ambos casos está claro que algo va mal y que hay que hacer algo para solucionarlo. Pero hasta la visita al médico o la reunión del comité de marketing europeo, eso es casi todo lo que sabemos.

«¿Cuánto tiempo lleva sucediendo esto?» El médico empezará con un historial clínico con todos los antecedentes pertinentes y también lo hará el debate en comisión. Una base sólida de hechos compartidos y acordados es la mejor base sobre la que construir cualquier decisión, y una serie de preguntas pertinentes ayudará a establecerla. Por ejemplo, ¿cuándo empezaron a caer las ventas en Francia? ¿Las ventas en Alemania han subido de forma excepcional? ¿Francia ha tenido problemas de entrega, menos esfuerzo de venta o una publicidad más débil? ¿Hemos perdido cuota de mercado o las ventas de nuestros competidores también están cayendo? Si las respuestas a todas estas preguntas, y a otras, no se establecen desde el principio, es posible que se desperdicie mucho debate más adelante.

«¿Se acostaría en el sofá?» A continuación, el médico realizará un examen físico para saber cómo está el paciente en este momento. La comisión también querrá saber cómo están las cosas en este momento. ¿Se están tomando medidas? ¿Los pedidos a largo plazo muestran la misma tendencia? ¿Cuáles son las últimas cifras? ¿Cuál es la posición bursátil actual? ¿Cuánto dinero queda en el presupuesto de publicidad?

«Parece que se le ha caído un disco». Cuando se establezcan los hechos, puede pasar a un diagnóstico. Parece que un médico lo hace rápido, pero es el resultado de la experiencia y la práctica. De hecho, está eliminando rápidamente todas las explicaciones imposibles o descabelladas hasta que se queda con una lista corta. El comité también pondrá en peligro y eliminará una variedad de diagnósticos hasta que se concentren en el más probable, por ejemplo, la reciente y enérgica campaña publicitaria de la empresa en Alemania, además de nuevos envases del líder del mercado en Francia.

«Lleve esta ronda a la farmacia». De nuevo, es probable que el médico tome un atajo que sería prudente evitar en una reunión del comité. El médico le da una sola receta y el comité también puede ponerse rápidamente de acuerdo sobre un solo curso de acción.

Pero si el curso no está tan claro, es mejor dar este paso en dos etapas: (a) crear una serie de opciones; al principio, no rechace ninguna sugerencia rotundamente, sino que trate de seleccionar y combinar los elementos prometedores de todas ellas hasta que haya sobre la mesa una serie de sugerencias bien pensadas, coherentes y sensatas; y (b) solo cuando haya generado estas opciones, empiece a elegir entre ellas. Entonces puede hablar y decidir si elige el curso en función del reembalaje y la promoción en los puntos de venta, o el que se basa en la publicidad y un recorte de precios, o el que espera su momento y ahorra dinero para una mayor promoción de nuevos productos el año que viene.

Si el tema es algo complejo o especialmente importante, es importante que el presidente no solo tenga en mente el curso propuesto del debate, sino que también lo anuncie para que todo el mundo lo sepa. Una buena idea es escribir los encabezados en una libreta con un rotulador. Esto ahorra gran parte de la pérdida de tiempo y la confusión que se produce cuando la gente plantea las cuestiones en el lugar equivocado porque no sabía el secreto del presidente de que el lugar correcto vendría más adelante en el debate.

Dirigir la reunión

Así como el conductor de un coche tiene dos tareas, seguir su ruta y gestionar su vehículo, el trabajo del presidente se puede dividir en dos tareas correspondientes, tratar el tema y tratar con las personas.

Tratando el tema.

La esencia de esta tarea es seguir la estructura del debate tal como se acaba de describir en la sección anterior. Esto, a su vez, implica escuchar con atención y mantener la reunión orientada hacia el objetivo.

Al principio del debate de cualquier tema, el presidente debe dejar claro hacia dónde debe intentar llegar la reunión antes del final. ¿Los miembros esperan tomar una decisión clara o una recomendación firme? ¿Es una deliberación preliminar para dar a los miembros algo en lo que pensar? ¿Están buscando una variedad de líneas diferentes para seguir fuera de la reunión? ¿Tienen que aprobar la propuesta o simplemente anotarla?

El presidente puede darles una opción: «Si podemos ponernos de acuerdo sobre el curso de acción, está bien. Si no, tendremos que crear un grupo de trabajo para que informe y recomiende antes de la reunión del mes que viene».

El presidente debe asegurarse de que todos los miembros entienden el tema y por qué lo discuten. A menudo es obvio, o puede que lo hayan hecho antes. De no ser así, él o alguien a quien haya informado antes de la reunión debería hacer una breve introducción, con alguna indicación del motivo por el que el tema figura en el orden del día, la historia hasta ahora, la posición actual, lo que hay que establecer, resolver o proponer; y alguna indicación de las líneas de investigación o las líneas de acción que se han sugerido o explorado, así como los argumentos de ambos lados de la cuestión.

Si es probable que el debate sea largo o complejo, el presidente debería proponer a la reunión una estructura para el debate con encabezados (escritos si es necesario), como he dicho al final de la sección sobre «Estructura del debate». Debería escuchar con atención en caso de que la gente avance demasiado (por ejemplo, comience a proponer un plan de acción antes de que la reunión haya llegado a un acuerdo sobre la causa del problema), o vuelva a repasar los puntos que se han hecho antes. Tiene que alejar el debate de las áreas estériles o irrelevantes con mucha rapidez (por ejemplo, los aciertos y los errores de las decisiones pasadas que es demasiado tarde para cambiar, o las perspectivas lejanas que son demasiado remotas como para afectar a las acciones actuales).

Es responsabilidad del presidente evitar malentendidos y confusiones. Si no sigue un argumento o no entiende una referencia, debería pedir aclaraciones al orador. Si cree que dos personas usan la misma palabra con diferentes significados, debería intervenir (por ejemplo, un miembro que usa ascenso para referirse únicamente a la publicidad en puntos de venta y otro que también incluye la publicidad en los medios).

Puede que también tenga que aclarar pidiendo a la gente datos o experiencias que tal vez influyan en su punto de vista, pero que otros en la reunión no conozcan. Y debería estar atento a los puntos en los que un resumen provisional le sería útil. Este dispositivo suele tardar solo unos segundos y actúa como un salvavidas para algunos de los miembros que se están esforzando.

A veces en una reunión hay que discutir un borrador de documento. Si tiene defectos, los miembros deberían ponerse de acuerdo en cuáles son los defectos y el presidente debe delegar en alguien la elaboración de un nuevo borrador más adelante. El grupo nunca debería intentar volver a redactar alrededor de la mesa.

Quizás uno de los defectos más comunes de la presidencia es no terminar el debate con la suficiente antelación. A veces los presidentes no se dan cuenta de que la reunión ha llegado efectivamente a un acuerdo y, por lo tanto, dejan que la discusión continúe unos minutos más sin llegar a ningún lado. Aún más a menudo, no son lo suficientemente rápidos como para cerrar una discusión antes se ha llegado a un acuerdo.

Un debate debería cerrarse una vez que quede claro que (a) se necesitan más datos antes de poder avanzar, (b) el debate ha revelado que la reunión necesita los puntos de vista de las personas no presentes, (c) los miembros necesitan más tiempo para pensar en el tema y quizás discutirlo con sus colegas, (d) los acontecimientos están cambiando y es probable que alteren o aclaren la base de la decisión muy pronto, (e) no va a haber suficiente tiempo en este momento reunión para tratar el tema correctamente, o (f) está quedando claro que dos o tres de los miembros pueden resolver esto fuera la reunión sin ocupar el tiempo del resto. Sin embargo, el hecho de que la decisión sea difícil, pueda ser impugnada o no sea bienvenida para alguien no es motivo de aplazamiento.

Al final del debate de cada punto del orden del día, el presidente debe hacer un resumen breve y claro de lo que se ha acordado. Esto puede actuar como el dictado de las actas reales. No solo sirve para dejar constancia del tema, sino también para ayudar a la gente a darse cuenta de que se ha logrado algo que vale la pena. También responde a la pregunta «¿A dónde nos llevó todo eso?» Si el resumen incluye una acción por parte de un miembro de la reunión, se le debe pedir que confirme que acepta el compromiso.

Tratar con la gente.

Solo hay una forma de garantizar que una reunión comience a tiempo, y es empezar a tiempo. Los que llegan tarde y descubren que la reunión ha empezado sin ellos aprenden pronto la lección. La alternativa es que los miembros puntuales y puntuales se den cuenta pronto de que una reunión no comienza hasta 10 minutos después de la hora anunciada y que también aprendan la lección.

La puntualidad en las futuras reuniones puede reforzarse maravillosamente con la práctica de incluir en las actas las llegadas tardías (y las salidas anticipadas). Su propósito aparente y perfectamente correcto es llamar la atención del recién llegado sobre el hecho de que estaba ausente cuando se tomó la decisión. Sin embargo, su efecto secundario es decir a todos los de la lista de circulación que llegó tarde y la gente no quiere que se publique ese tipo de información sobre sí misma con demasiada frecuencia.

Hay un volumen creciente de trabajo sobre la importancia de las posiciones de los asientos y su efecto en el comportamiento y las relaciones del grupo. No todas las conclusiones están generalmente de acuerdo. Lo que sí parece cierto es que:

• Que los miembros se sienten cara a cara en una mesa facilita la oposición, el conflicto y el desacuerdo, aunque, por supuesto, no convierte a los aliados en enemigos. Pero sí sugiere que el presidente debe pensar en quién se sienta frente a él.

• Sentarse uno al lado del otro dificulta los desacuerdos y los enfrentamientos. Esto, a su vez, sugiere que el presidente puede aprovechar el valor de amistad de los escaños de al lado.

• Hay un «rincón del muerto» a la derecha del presidente, especialmente si hay varias personas sentadas en fila junto a él (no se aplica si está solo en la cabecera de la mesa).

• Como regla general, la proximidad al presidente es una señal de honor y favor. Esto es más marcado cuando está en la cabecera de una mesa larga y estrecha. Cuanto mayor sea la distancia, menor será el rango, del mismo modo que los puestos de menor estatus estaban «de la élite» en los refectorios medievales.

Controle lo garrullante.

En la mayoría de las reuniones alguien tarda mucho en decir muy poco. Como presidente, su sentido de urgencia debería ayudar a indicarle la necesidad de brevedad. También puede sugerirle que si va a tardar mucho, sería mejor que escribiera un artículo. Si es urgente detenerlo en pleno vuelo, existe un útil recurso para elegir una frase (la verdad es que no importa la frase) cuando la pronuncia como excusa para interrumpirla y ofrecérsela a otra persona: «El inevitable declive es muy interesante. George, ¿está de acuerdo en que el declive es inevitable?»

Extraiga el silencio.

En cualquier reunión bien organizada, como demostrará la simple aritmética, la mayoría de la gente permanecerá en silencio la mayor parte del tiempo. El silencio puede indicar un acuerdo general, o que no hay ninguna contribución importante que hacer, o la necesidad de esperar a escuchar más antes de decir cualquier cosa, o una comida demasiado buena, y nada de eso tiene por qué preocuparle. Pero hay dos tipos de silencio que debe romper:

1. El silencio de la desconfianza. Alguien puede tener una valiosa contribución que hacer, pero estar lo suficientemente nervioso por su posible recepción como para guardársela para sí mismo. Es importante que cuando saque una contribución de este tipo, exprese interés y placer (aunque no necesariamente su acuerdo) por fomentar nuevas contribuciones de ese tipo.
2. El silencio de la hostilidad. Esto no es hostilidad a las ideas, sino a usted, como presidente, a la reunión y al proceso mediante el cual se toman las decisiones.

Este tipo de desapego total de todo el proceso suele ser el síntoma de una sensación de afrenta. Si lo investiga, normalmente descubrirá que hay algo a reventar por salir y que es mejor fuera que dentro.

Proteja a los débiles.

Los miembros más jóvenes de la reunión pueden provocar el desacuerdo de sus superiores, lo cual es perfectamente razonable. Pero si el desacuerdo se intensifica hasta el punto de sugerir que no tienen derecho a contribuir, la reunión se debilita. Así que puede que tenga que esforzarse por elogiar su contribución por su utilidad, como medida preventiva. Puede reforzar esta acción tomando nota escrita de un argumento que ellos planteen (siempre un plus para un miembro de la reunión) y haciendo referencia a él de nuevo más adelante en el debate (un doble más).

Fomentar el choque de ideas.

Pero, al mismo tiempo, desaliente el choque de personalidades. Una buena reunión no es una serie de diálogos entre los miembros individuales y el presidente. En cambio, se trata de un flujo cruzado de discusión y debate, en el que el presidente de vez en cuando guía, medita, indaga, estimula y resume, pero sobre todo deja que los demás golpeen ideas fuera. Sin embargo, la reunión debe ser una discusión de ideas, no de personas.

Si dos personas comienzan a enfurecerse, amplíe la discusión haciendo una pregunta a un miembro neutral de la reunión, preferiblemente una pregunta que requiera una respuesta puramente fáctica.

Tenga cuidado con el reflejo de aplastar sugerencias.

Los estudiantes de las reuniones han reducido todo lo que se puede decir a preguntas, respuestas, reacciones positivas y reacciones negativas. Las preguntas solo pueden buscar y las respuestas solo proporcionan tres tipos de respuestas: información, opinión y sugerencia.

En casi todas las organizaciones modernas, son las sugerencias las que contienen las semillas del éxito futuro. Aunque muy pocas sugerencias conducen a algo, a casi todas hay que darles todas las oportunidades. El problema es que las sugerencias son mucho más fáciles de ridiculizar que los hechos o las opiniones. Si la gente piensa que hacer una sugerencia provocará la reacción negativa de que se rían de él o que lo aplasten, pronto dejarán de hacerlo. Y si hay algún problema de estatus en la reunión, es muy fácil aprovechar la ocasión en que alguien hace una sugerencia como la oportunidad de hacerle caer. Es demasiado fácil y una fórmula para garantizar reuniones estériles.

La respuesta es que preste especial atención y demuestre una calidez especial cuando alguien haga una sugerencia, y que desaliente lo más bruscamente posible el reflejo de aplastamiento. Esto se puede lograr a menudo exigiendo al aplastador que produzca una sugerencia mejor en el acto. Pocas sugerencias pueden soportar el aplastamiento en su estado prístino: su reflejo debe ser elegir la mejor parte de una y conseguir que los demás miembros del comité le ayuden a convertirla en algo que pueda funcionar.

Llegue en último lugar a las personas de más edad.

Obviamente, esto no puede ser una regla, pero una vez que alguien de alta autoridad se haya pronunciado sobre un tema, los miembros de menor rango probablemente se inhiban. Si aumenta el orden jerárquico en lugar de bajarlo, es probable que obtenga una mayor variedad de puntos de vista e ideas. Pero a los jóvenes que comienzan solo se les debe pedir contribuciones dentro de su experiencia y competencia personales («Peter, estuvo en la Exposición de Fráncfort, ¿qué reacciones recibió allí?»).

Cerca de una nota de logro.

Incluso si el último punto queda sin resolver, puede hacer referencia a un punto anterior que esté bien resuelto al cerrar la reunión y dar las gracias al grupo.

Si la reunión no es normal, fije la hora y el lugar de la siguiente antes de dispersarse. Dedicar un poco de tiempo a las agendas de citas al final, especialmente si se trata de una reunión de cinco o más miembros, puede ahorrarle horas de teléfono de secretaría más tarde.

Tras la reunión.

Puede que su secretaria (o mejor aún, uno de los miembros) se lleve las actas, pero las actas son su responsabilidad. Pueden ser muy breves, pero deben incluir los siguientes datos:

• La hora, la fecha y el lugar de la reunión y quién la presidió
• Nombres de todos los presentes y disculpas por la ausencia
• Se discutieron todos los puntos del orden del día (y otros puntos) y se tomaron todas las decisiones. Si se ha acordado una acción, registre (y subraye) el nombre de la persona responsable de la tarea.
• La hora a la que terminó la reunión (importante, porque puede ser importante más adelante para saber si el debate duró 15 minutos o seis horas).
• La fecha, la hora y el lugar de la próxima reunión del comité