Cómo restablecer la relación fiduciaria

Las investigaciones de Eliot Spitzer sobre los sectores de los fondos de inversión y la banca de inversión han convertido al fiscal general del estado de Nueva York en el abanderado de facto de la reforma empresarial. Su exposición de los conflictos de intereses entre los banqueros de inversiones y los analistas de investigación de las firmas de Wall Street llevó a un acuerdo mundial de 1.400 millones de dólares entre los reguladores y las cámaras bancarias en 2003. Desde entonces, su oficina ha sido noticia con sus revelaciones de mala conducta en la industria de los fondos de inversión. Spitzer se graduó en la Universidad de Princeton y en la Facultad de Derecho de Harvard, donde fue editor del Revista de Derecho de Harvard.

Louise O’Brien, editora consultora de HBR, visitó Spitzer en su oficina de Nueva York. En esta conversación editada, comparte su opinión sobre las causas subyacentes de las recientes irregularidades, nos recuerda que el cliente es más que un resultado final e insta a todos los líderes empresariales a volver a inculcar en sus organizaciones el concepto fundamental de una obligación fiduciaria, ya sea con el accionista o con el cliente. Utilizando el sector de los fondos de inversión como ejemplo, contrasta el valor de la aplicación con el de la regulación y articula el papel importante (sorprendentemente limitado) del gobierno en la protección de los mercados libres.

¿Cuál es la naturaleza del problema que estamos viendo aquí? ¿Se han reducido las normas de conducta empresarial o simplemente estamos prestando más atención?

Hace una década, el senador Daniel Patrick Moynihan advirtió que el nivel de comportamiento desviado en nuestra sociedad había superado lo que la comunidad podía «darse el lujo de reconocer» y, como resultado, hemos estado redefiniendo la desviación «a la baja» para que una conducta que antes estaba estigmatizada ahora sea aceptable. Creo que eso es lo que realmente estamos viendo en esta reciente oleada de escándalos empresariales. Se ha producido una disipación gradual de los estándares a lo largo del tiempo. Nos sentimos más cómodos con el comportamiento impropio en los escalones. En el ejemplo de Enron, el primer paso fue una asociación única fuera del balance que, según la dirección, no era importante. Y técnicamente podría haber sido correcto. Pero luego el número pasó a cinco, diez, a 100 y, de repente, quedó completamente fuera de control. ¿En qué parte de esa pendiente resbaladiza cruzó la línea Enron? ¿Dónde se hicieron fundamentalmente engañosos los estados financieros? Puede resultar difícil precisar exactamente dónde se produce el descenso al abismo.

¿Pero el problema es algo más que unas cuantas manzanas podridas?

Los ejecutivos y las empresas culpables de delitos son claramente una pequeña minoría. Sin embargo, mi oficina está investigando problemas que son tanto materiales como generalizados. El verdadero problema que estamos analizando es el conflicto de intereses: cómo empieza y cómo se institucionaliza. En el sector de los fondos de inversión, el crecimiento exponencial de los activos bajo gestión, combinado con el hecho de que los activos no se mueven mucho, probablemente explique cómo se institucionalizó el conflicto de intereses. Un economista racional diría que estos fondos deberían ser más móviles. Los inversores deberían mover su dinero de un fondo a otro en función del rendimiento y los precios de una manera mucho más agresiva de lo que lo hacen actualmente. Pero eso no ocurre.

Si usted es un gestor de fondos que se ocupa de activos estáticos que están creciendo y descubre que puede imponer comisiones adicionales (y no reveladas) sin perder cuota de mercado, lo hace. El comportamiento racional por parte de los directivos no es bueno para el inversor ni para el consumidor. Esa es la definición de conflicto de intereses y debería ser una señal de alerta para cualquier persona que ocupe un puesto reglamentario. Somos nosotros los que debemos decir: «Espere un minuto. El consejo de administración, que debería hablar en nombre del inversor, no cumple con su mandato». Por eso me interesa tanto la estructura de las comisiones de los fondos de inversión como ahora. Los reguladores deberían haber hecho un mejor trabajo desde el principio a la hora de mediar en este tipo de conflictos, haciendo que los gerentes fueran conscientes de cómo combinan los diferentes servicios que ofrecen en todas las líneas de productos. Creo que los líderes de estas entidades (para su consternación, he conocido a la mayoría de ellas en los últimos años) están ahora bien informados sobre el problema. Y ese es un primer paso importante.

Entonces, ¿los problemas en las sociedades de fondos de inversión no se debieron a la libre competencia sino a un ejemplo de cómo los mercados competitivos no funcionaban de manera eficiente?

Tiene esa sensación. Si a todos los inversores se les devolviera su dinero cada 31 de diciembre y tuvieran que tomar una decisión de reasignación el 1 de enero, duda de que los fondos se asignen de la manera en que están. Así que hay una inercia que mantiene los fondos donde están y que desafía un análisis racional.

Los expertos del sector de los servicios financieros le dirán que un sector que comenzó por promocionarse basándose en el rendimiento y la atención a las necesidades del inversor se convirtió con el tiempo en un sector basado en el marketing, pura y simple. Y los directivos que, en las primeras etapas del desarrollo de la industria, estaban realmente a cargo de sus propias carteras (y también de las empresas) perdieron el poder dentro de las empresas a manos de los que solo hacían marketing. Por eso las comisiones 12 (b) 1 (que permiten a los fondos recuperar los costes de marketing y distribución de los accionistas) se convirtieron en una gran fuente de ingresos y en un punto de interés para los vendedores. Los gestores de carteras no se centraban en las comisiones de 12 (b) 1 ni en ningún otro. Lamentablemente, el marketing superó a la gestión de fondos como el motor del crecimiento percibido internamente.

¿Existe alguna relación entre este enfoque de marketing y la disipación de los estándares empresariales?

Sí. El cliente deja de ser importante una vez que lo ha registrado; lo importante es captar el siguiente. En las profesiones legal y médica, en las que se deja llevar la idea de que está atendiendo a un cliente o paciente y tiene un deber con esa persona, se pone un poco de control a la idea de que quiere aumentar la rentabilidad. Pero hacer demasiado hincapié en ese resultado final significa que no suele pensar en la otra persona, ya sea en el accionista o en otra persona de la que es fiduciario.

La aparición de Internet —que, por supuesto, es el mejor medio de marketing— está dificultando aún más el desafío fiduciario. Internet está tan atomizado y tan lejano que puede hacer que la relación con la persona con la que hace negocios sea más conceptual que real, por lo que tiene aún menos sentido del deber fiduciario. Restaurar la integridad de la relación fiduciaria es absolutamente esencial para los negocios en este momento. Lo que es común en todos los escándalos que hemos visto últimamente es que se ha producido una violación grave de esa obligación fiduciaria con otra persona debido a un conflicto de intereses o codicia. La cuestión clave es cómo inculcar la responsabilidad fiduciaria en las personas y las organizaciones, ya sea mediante la educación, por juramento o por algún otro método.

¿Son necesarios los esfuerzos de su oficina y otras agencias reguladoras para inculcar la responsabilidad fiduciaria a los líderes empresariales?

Espero que no. Mi oficina se vio envuelta en delitos y conflictos de intereses en los sectores de la banca de inversión y los fondos de inversión porque no pasaba nada. La situación no se estaba corrigiendo sola y estaba claro que no se iba a corregir sola. Pero la última entidad que querrá que se ocupe de este tipo de problemas es el gobierno. En un mundo ideal, no querrá que el gobierno sea tan invasivo en el mercado.

¿Cuáles son los frenos y contrapesos que deberían detectar los problemas antes de que le afecten?

Bueno, obviamente tiene que empezar con la ética, la ética del trabajador individual. Por encima de eso está el primer nivel de la dirección, en el que no se ha hecho un esfuerzo adecuado para inculcar en primera línea la comprensión de cómo debería portarse. No puede darse el lujo de que los supervisores creen ni una sensación implícita de que un comportamiento poco ético está bien siempre y cuando se salga con la suya. Ahora, la responsabilidad de garantizar que los mandos intermedios entiendan el deber fiduciario recae en la alta dirección. Y por eso en los fondos de inversión, los casos que más nos han molestado a mí y a mis colegas reguladores son aquellos en los que la alta dirección tolera los abusos de rango. Porque entonces sabrá realmente que toda la estructura está podrida. Cuando hay alguien en el fondo que ha hecho algo impropio, pero por encima de eso en la jerarquía hay gente buena con buenos valores que intenta captarlo, eso es una cosa. Pero cuando el CEO de una empresa cotiza en contra de los intereses de un fiduciario, eso realmente le indica que algo anda mal.

Por supuesto, también hay controles y contrapesos, como el cumplimiento interno y el gobierno empresarial, así como la autorregulación del sector. Restablecer el vigor en cualquiera de estas capas evitaría que las fundas me llegaran. Pero ha habido un vacío de valores en muchas salas de juntas, no en todas, por supuesto. La cifra que lo refleja es la relación entre la compensación media del CEO y la paga del trabajador medio, que pasó de 41:1 a 411:1 entre 1980 y 2001. Esto sugiere que, de alguna manera, el poder de la empresa se utiliza para transferir el patrimonio a la administración, otro ejemplo de conflicto de intereses generalizado.

¿Cómo es que el gobierno de la empresa no ha podido frenar los conflictos y abusos que vemos?

Intentar averiguar quién quiere que forme parte del consejo de administración de cualquier empresa y cómo va a lograr que esas personas cumplan el mandato del consejo de administración de manera más eficaz probablemente haya sido la pregunta más importante a la que se ha enfrentado el gobierno corporativo en los últimos cinco años, ya que hemos visto desglose tras desglose. Hay quienes piensan que la independencia no es el atributo correcto que hay que buscar. Quieren personas con información privilegiada que conozcan la empresa y la hayan vivido íntimamente. Pero quieren a los honestos con información privilegiada. Su teoría es que los miembros independientes de la junta directiva no saben lo suficiente ni pueden saber lo suficiente. Son personas muy inteligentes, a las que respeto y escucho sus argumentos. Y no creo que debamos descontar el valor añadido por los miembros del consejo de administración que realmente han vivido dentro de la empresa.

Sin embargo, sigo pensando que lo que necesitamos es el paradigma de la independencia. En lo que respecta a los fondos de inversión, tener un 75% de miembros del consejo de administración independientes es una de las cosas fundamentales que hay que hacer, y ni siquiera eso es necesariamente suficiente. ¿Podremos tener miembros de junta verdaderamente independientes? Sí, pero va a ser difícil.

Hasta ahora, el grupo de candidatos a la junta directiva ha sido un universo limitado de personas que han estado jugando a la pelota con la industria, que son todas de la industria —normalmente de la dirección— y estas personas nunca han tenido los incentivos suficientes para agitar el barco como debería hacerlo un miembro agresivo e independiente de la junta directiva. Este problema, dicho sea de paso, no es exclusivo de los fondos de inversión, sino que es igual si se trata de Enron, WorldCom o de una organización sin fines de lucro. Basta con echar un vistazo a la Bolsa de Nueva York y al paquete de compensación de Richard Grasso. Tenemos que encontrar una forma mejor de elegir e incentivar a las juntas directivas. Organizaciones como la Mesa Redonda Empresarial o los Consejos Corporativos de los Estados Unidos o incluso las asociaciones de inversores podrían elaborar listas de candidatos cualificados e independientes a la junta directiva. La elección de las juntas directivas ciertamente no es una función del gobierno.

En cuanto a la eficacia de las juntas directivas, bueno, hay muchas pruebas de que no han hecho que la dirección rinda cuentas. En los fondos de inversión, por ejemplo, descubrimos que los acuerdos entre los gestores y los proveedores de servicios básicos, como el procesamiento de transacciones y el mantenimiento de registros, no se renegocian de forma continua, por lo que la competencia de costes no puede beneficiar a los accionistas. Pero todavía no hemos visto a las juntas directivas volver a los directivos y despedirlos por no gestionar los costes de forma agresiva.

Los sectores de servicios financieros que ha investigado están estrictamente regulados. ¿Cómo falló el marco regulador? ¿Fue un error de diseño o de aplicación?

Fue un fracaso del comportamiento regulatorio. No estoy seguro de que el reglamento como tal fuera incorrecto. Pero los reguladores que debían ver un comportamiento poco ético claramente no lo hicieron. En el contexto de los fondos de inversión, se debió a una falta de aplicación, no a las normas. Negociación tardía, cronometraje: estas prácticas iban claramente en contra de las normas. Así que fue un problema de aplicación. En la banca de inversión, donde la cuestión era el trabajo de los analistas de investigación, el problema era más bien que el modelo de negocio de los bancos era defectuoso. Y las entidades reguladoras que tenían que detectarlo no lo hicieron. Las reglas que tenían que estar ahí no lo entendían. El problema surgió porque dentro de los bancos de inversión, la investigación no tenía una fuente de ingresos asociada. La única manera de hacer que la investigación se amortizara sola era incorporándola en la banca de inversión y utilizándola como cebo para los clientes corporativos. Pero eso comprometió la investigación en la que los inversores deberían haber podido confiar. Y cuando por fin nos dimos cuenta de ese hecho, todos los bancos de inversiones lo hacían.

Podría considerarse un incumplimiento de la regulación, aunque dudamos en decirlo porque no queremos excusar a quienes cometieron las infracciones. Los actores deberían haber entendido que estaban violando algunos principios del trato justo. Cuando publique una investigación que considere defectuosa, no debería decir: «Bueno, no se puede tomar ninguna medida reglamentaria; por lo tanto, estamos bien». La respuesta correcta debería ser: «¿Qué ha pasado con la integridad fundamental de nuestra investigación?» Y esas preguntas no se hacían.

La razón por la que todo esto ocurrió es que los aumentos cuánticos de escala pueden crear conflictos si no se controlan. Los activos de los fondos de inversión ascienden ahora a 7 billones de dólares. Hace veinte o 30 años, nadie habría pronosticado razonablemente ni la proliferación de fondos ni el tamaño de los fondos. Sin embargo, este crecimiento se produjo por diseño. Los cambios en la política reguladora —la derogación de la Glass Steagall y otras barreras— se diseñaron para crear empresas del sector financiero con una mayor capitalización que estuvieran mejor preparadas para competir con las entidades financieras europeas y asiáticas. Bien, tener compañías de servicios financieros totalmente integradas puede tener sentido. Mirando hacia atrás, la desregulación probablemente debería seguir considerándose algo bueno, pero podría hacerlo de otra manera. La Glass Steagall se derogó finalmente en 1999, pero ya había sido desmantelada administrativamente durante un período de 20 a 30 años antes de eso. Lo que antes era una barrera rígida que separaba a los bancos de la correduría y los seguros se convirtió en queso suizo, casi hasta el punto de la incoherencia. Era necesaria una redefinición de la forma en que las diferentes piezas tenían que interactuar. No sé si simplemente deberíamos haber levantado las barreras y haber dicho: «Vamos a por ellas», sin instalar ninguna protección adicional. Creo que se puede argumentar que no fue una transición sin problemas; basta con mirar la cantidad de escándalos que hemos tenido.

¿Cuál es la función adecuada del gobierno y la ley? ¿Está trazando un nuevo territorio?

La función correcta del gobierno es intervenir, cuando sea necesario, para que el mercado funcione correctamente. Cuando veamos defectos en el funcionamiento del mercado, tenemos que intervenir y decir: «Espere un minuto, ¿por qué se descompone el mercado y qué podemos hacer para solucionarlo?» Creo que ha habido un poco de confusión sobre cómo justifico algunas de las cosas que hemos hecho, ya sea con la investigación de los bancos de inversión o con los fondos de inversión. Algunas personas dicen: «Está intentando fijar los precios» o «Está intentando definir qué es una buena o una mala investigación». En absoluto. El año pasado, con los bancos de inversión, intentamos asegurarnos de que el conflicto de intereses que casi inevitablemente contaminaría la investigación (cuando la investigación estaba esencialmente integrada en la banca de inversión) se abordara al menos, si no se superara, retirando la investigación de la banca de inversión y, como mínimo, retirando la compensación para los analistas de la banca de inversión.

El gobierno es el último recurso para abordar las importantes interrupciones en el funcionamiento del libre mercado. La gente que simplemente cae en la retórica de «Deje que el mercado se encargue de ello» no entiende realmente lo que el mercado hace con éxito o deja de hacer. Porque si las comisiones de los fondos de inversión se fijaran en un mundo de competencia perfecta y un comportamiento racional perfecto (como presumen los economistas de la Escuela de Chicago), las comisiones estarían sustancialmente por debajo de lo que están ahora. Así que quizás tengamos que analizar la divulgación en lo que respecta a los precios, la divulgación en lo que respecta al rendimiento y la forma en que se fijan las comisiones.

No creo que nuestra oficina esté abriendo nuevos caminos, simplemente perseguimos el mismo objetivo en un contexto empresarial diferente. Tomemos como ejemplo las leyes antimonopolio: existen desde hace más de un siglo y se basan en la idea de que creemos en un mercado competitivo y que el comportamiento monopolístico es contrario al modelo económico en el que creemos. El gobierno intervino para decir que hay un deseo casi inevitable de adoptar un comportamiento monopolista y, por lo tanto, queremos detenerlo para garantizar que el mercado libre pueda sobrevivir. Por lo tanto, definir esas reglas de comportamiento de libre mercado mediante la aplicación de las normas antimonopolio es tan antiguo como nuestra comprensión del mercado actual y ha funcionado bastante bien. Claro, siempre habrá debates sobre la doctrina antimonopolio, pero en principio, nuestras leyes antimonopolio han funcionado bien, y en eso se acuerda tanto si es Milton Friedman o el juez Posner o alguien muy a la izquierda de alguno de ellos.

Así que lo que estamos haciendo aquí al definir reglas de comportamiento que garanticen la competencia, la transparencia y el libre flujo de información no es diferente conceptualmente. Resulta que se impone a un conflicto de intereses, o tipo de comportamiento, entre analistas de investigación y banqueros de inversión, a diferencia de dos competidores que se quedan en la trastienda y fijan los precios. Pero es el mismo objetivo: hacer que el mercado funcione bien. Las leyes de valores que se aprobaron ya a principios de la década de 1930 (la Ley Martin del estado de Nueva York, por ejemplo) precedieron a las leyes federales de valores. Todo el mundo dice: «Usted sacó a la luz la Ley Martin», pero fue la predecesora de las leyes federales de valores. Se trataba de los mismos principios de transparencia, divulgación justa y honestidad. Eso es todo lo que intentamos hacer. Es conceptualmente idéntico a lo que se hizo desde Teddy Roosevelt, cuando desmanteló el fideicomiso siderúrgico y el fideicomiso azucarero. El mismo concepto, solo que tenemos que analizar una estructura empresarial diferente.

Su oficina se ha convertido en la líder del movimiento reformista. ¿Hay alguna razón por la que el fiscal general de Nueva York haya podido lograr metas que otras agencias gubernamentales no hayan podido cumplir?

Cuando Arthur Leavitt era presidente de la SEC, intentó dar la voz de alarma sobre el conflicto de intereses entre las divisiones de auditoría y consultoría de las grandes firmas de contabilidad. Pero la AICPA [Instituto Estadounidense de Contadores Públicos Certificados] intervino y pudo ejercer importantes poderes de persuasión en el Capitolio, hasta el punto de que los miembros del Senado y la Cámara de Representantes llamaban a Arthur y le decían: «Oiga, si lo hace, recibirá un recorte de fondos». Cuando se presentaron buenas ideas sobre la reforma de los fondos de inversión, el ICI [Instituto de Sociedades de Inversión] intervino y se quejó. Cuando perseguíamos algunas prácticas indebidas en las casas de inversión, la SIA [Asociación de la Industria de Valores] presionó para que se adoptaran medidas preventivas en la colina. Por lo tanto, las agencias federales como la SEC se ven obstaculizadas por los esfuerzos de cabildeo de lo que yo llamo estas entidades del alfabeto que están ahí para representar el status quo y las voces poderosas del sector de los servicios financieros.

Tradicionalmente, nuestra oficina no ha sido presionada de la misma manera, aunque no estoy preparado para decir que lo estamos superando. Puede ser que ahora que se han dado cuenta de otros actores (oficinas de agricultura y reguladores de valores estatales) comiencen a prestarnos atención de una manera que podría disuadir a algunos de nosotros de impulsar reformas. Pero como no somos un organismo normativo ni un órgano legislativo, tenemos menos contacto con los grupos de presión y, en teoría, no somos tan susceptibles a ellos.

Creo que también es difícil mantener a las agencias reguladoras de cualquier sector tan ágiles y duras como deberían ser durante un período de muchos años. Por eso ve a las agencias pasar por períodos de suficiente vigor y, lamentablemente, se quedan calladas. ¿Cómo se mantiene alerta a una agencia como la SEC —o incluso la mía—? Me gusta pensar que ahora estamos siendo bastante agresivos, aunque debidamente modulados y todo lo demás, pero hay veces en las que estoy seguro de que hay que despertar y empujar a esta oficina en ciertas áreas. La forma en que lo hace sigue siendo uno de esos misterios de gestión en los que estamos trabajando.

Entonces, ¿ha encontrado una alternativa a la regulación tradicional que sea una forma más eficaz de utilizar la ley?

Para algunos tipos de casos, creo que sí. Enviar a los directores ejecutivos a la cárcel funciona como elemento disuasorio. Quienes no les gusta ven Sarbanes-Oxley como una respuesta procesal a una cuestión de valores. Y dicen que el proceso nunca enseñará valores. Por otro lado, lo que Sarbanes también hace es crear exposición y dar a otros reguladores la capacidad de imponer sanciones que realmente sacudirán la sala de juntas corporativas. Y eso es bueno. Puede que sea de Pollyannaish, pero creo que ha habido un cambio real en la forma en que funcionan las juntas directivas. ¿Es por Sarbanes? ¿O es porque Waksal está ahora en la cárcel y hay una letanía de juicios pendientes? No es altruismo y probablemente no sea el papeleo. Es la aplicación. Una pena de cárcel vale mucho para los oficiales de cumplimiento. Y no requiere que cree una burocracia completamente nueva. Por eso me gusta lo que hacemos.

«No es altruismo y probablemente no sea el papeleo. Es la aplicación. Una pena de cárcel vale mucho para los oficiales de cumplimiento».

Usamos la misma lógica en el derecho penal. Iniciamos casos penales y acciones civiles, todas con el objetivo de disuadir en general y enviar mensajes al mercado. Mucho de lo que hemos hecho en los últimos dos años ha sido tratar de seguir una estrategia para utilizar nuestros limitados recursos y nuestro limitado poder de aplicación de manera estratégica, para enviar señales sobre lo que está y lo que no está permitido. Nos han criticado por llegar a un acuerdo en algunos casos, pero a veces se opta por llegar a un acuerdo porque la otra parte lo concede todo. Hemos presentado un buen número de alegatos en las causas penales que hemos incoado en el negocio de los fondos de inversión. Cuando acepten declararse culpables de un delito grave, haremos nuestra declaración y se impondrá una sentencia. Alguien va a cumplir uno o dos años en horario estatal. Habrá más. Esa es una victoria inequívoca.

Otras veces, llega a un acuerdo y se ahorra los recursos del litigio si puede establecer el estado de derecho que quiere que vea el mercado y puede exponer los hechos para que todos entiendan lo que pasó. Creo que el acuerdo global del año pasado con los bancos de inversión prácticamente nos llevó a ese punto. De hecho, hace mucho tiempo, en la negociación con Merrill, el factor fundamental que impidió llegar a un acuerdo desde el principio fue su exigencia de que sellaramos todos los registros. Eso habría eliminado el valor disuasorio general, y también el valor educativo de exponer al público lo que había sucedido, y no nos habría permitido basarnos en ese argumento. Así que, en ese caso, me negué a llegar a un acuerdo. Ese tipo de acuerdo se convierte en la mera internalización del costo de hacer negocios, y ellos siguen haciendo lo que estaban haciendo. Como fuimos más agresivos, y creo que con razón, expusimos los hechos a lo largo de varios meses y, con suerte, conseguimos el cambio adecuado en las normas.

Pero solo para decir la otra parte —no es que esté de acuerdo con eso—, al final del día, no se puede ignorar la preocupación por tener demasiadas agencias reguladoras. No es un tema frívolo pensar en una estructura empresarial racional para la regulación.

¿La exposición pública es una parte integral de su estrategia de reforma?

Por supuesto. Si hubiéramos resuelto el caso Merrill y hubiera caído en el olvido, o si hubiéramos resuelto el caso Canary con Eddie Stern bajo un cono de silencio, esos casos habrían sido solo puntos aislados, en lugar de pasar a formar parte de un panorama general de cambios en el comportamiento y las normas del mercado. Ahí es donde estas maletas se convierten en vehículos estratégicos.

A nivel individual, la amenaza de prisión funciona como elemento disuasorio, pero también lo es la vergüenza: el miedo de que, aunque no me envíen al norte del estado, mi nombre y mi empresa salgan en los titulares. Así que crear esa preocupación por la vergüenza pública puede ser una muy buena motivación. El hecho es que los periodistas suelen ir muy por delante de los reguladores y también tienen, y deberían tener, estándares probatorios más bajos. Necesita menos apoyo para escribir un artículo que para acusar a alguien, así es más fácil para los periodistas divulgar la información al público.

¿Qué consejo daría a los líderes de las empresas que cotizan en bolsa para asegurarse de que Eliot Spitzer no los persiga?

Bueno, lo primero y lo más importante, creo que los líderes empresariales tienen que dejar claro en sus empresas que hay una norma de tolerancia cero: una infracción de un verdadero mandato ético y ya no está. No hay excusas ni explicaciones. Puede que suene duro, pero para recuperar lo que hemos perdido, tenemos que empezar con este enfoque.

En segundo lugar, seguro que no necesito recordar a los directores de negocios que los conflictos de intereses pueden ser perjudiciales para las empresas. Por ejemplo, cuando un socio comercial dice: «Le daremos una línea de crédito de 2000 millones de dólares si nos trae negocios de aseguramiento», puede que suene bien desde el primer día, cuando reciba la comisión de suscripción. Pero entonces tiene una línea de crédito de 2000 millones de dólares disponible. Y cuando lo atrae un partido como WorldCom que quiebra, de repente su balance no se ve muy bien. Así que hay razones comerciales para no permitir que los conflictos generen juicios.

Por último, no creo que las empresas puedan recuperar plenamente la confianza del público sin abordar la cuestión de la compensación de los ejecutivos. Mientras el público vea lo que cree que es codicia, hay un problema. El público es bastante exigente con lo que se pasa de la raya. No creo que al público le moleste en modo alguno los ingresos o el patrimonio de Bill Gates, porque hay un entendimiento fundamental de que fue su capital, él lo creó y lo recompensamos. Esa es la belleza de nuestro sistema. Hay una actitud diferente hacia los directivos que se quedan con el patrimonio que debería haber ido a parar a parar a parar a los accionistas. Creo que el público lo entiende. Puede que no hablen de ello en términos de deber fiduciario, pero entienden el conflicto de intereses. En muchos casos, los ejecutivos están ahorrando más de lo que tienen derecho y se salen con la suya gracias a un sistema de comités de compensación y consultores que dicen: «Quiero que mi CEO esté en el percentil 75». Es como la inflación de calificaciones: ¡todo el mundo se va por las nubes! El sistema está estropeado. También hay una lección sobre la ley de las consecuencias no deseadas, porque las opciones, que se suponía que eran la respuesta milagrosa (dar opciones de gestión para que les vaya bien siempre y cuando a los accionistas les vaya bien) resultaron no ser tan buenas.

Quienes sostienen que esto no es más que un mercado libre para el talento suponen que las decisiones sobre cómo valorar ese talento se toman en condiciones de igualdad, en función del valor real añadido al fiduciario. En cambio, tenemos comités de compensación de las juntas directivas que se autoseleccionan y se entrelazan; es un mercado amañado. No digo que el gobierno deba decirle nunca a un CEO lo que se le debe pagar, como tampoco debemos fijar las comisiones de los fondos de inversión. Pero hagamos que el mercado funcione y eliminemos los conflictos de intereses. Sería interesante ver cómo sería el mundo si los paquetes salariales de los directores ejecutivos tuvieran que someterse a la votación de los accionistas. Con menos de 10 millones de dólares, probablemente lo aprueben. ¿Pero con 150 millones de dólares? La gente llamaba a la impresora y decía: «Usted pone ceros adicionales aquí, ¿por qué nadie los cogió?»

«Sería interesante ver cómo sería el mundo si los paquetes salariales de los directores ejecutivos tuvieran que someterse a la votación de los accionistas».

De alguna manera, hemos creado esta clase gerencial aparte de las partes interesadas en la renta variable, que se ha empoderado de muchas maneras. El restablecimiento de la relación fiduciaria devolverá el poder a los accionistas. Yo digo que los accionistas institucionales no han dado un paso a la altura. Son la última esperanza, en cierto sentido. Los pequeños accionistas no pueden hacerlo, lo sabemos. Pero usted tiene sus principales fondos de pensiones y fondos de inversión, que controlan el capital y, en lugar de dedicar tiempo y energía a la gestión y a frenar la gestión, ceden sus posiciones y dicen: «Ya no es mi problema. Boom. Váyase de esa empresa». Así que tenemos un vacío de poder en el que han entrado los directores ejecutivos.

No hace mucho, di una charla para almorzar con los accionistas institucionales. Les encantó la primera parte porque señalaba con el dedo a los bancos de inversión, las juntas directivas y los auditores. Entonces dije: «No nos engañemos. Usted es el problema porque tiene el poder de hacerlo de forma unilateral. No necesita que un regulador intervenga para apoyarlo. Puede ponerse de pie y decir: ‘Usted es dueño’».

Si Calpers y otros diez fondos de pensiones se unieran y dijeran a las empresas: «No compraremos sus acciones si no limitan la compensación del CEO y exigen que los accionistas voten sobre cualquier cosa que supere el límite», las empresas tendrían que hacerlo. La renta variable puede prevalecer sobre la ley corporativa estatal y la SEC porque es renta variable. Y ese es el poder que los accionistas institucionales no han ejercido.