Cómo volver a capacitar a su mano de obra en la era de la IA

¿Cómo afectará la IA a las empresas y a los empleados? Es la pregunta del millón y, según Raffaella Sadun, de la Harvard Business School, la respuesta dependerá de lo bien que una organización conecte las nuevas tecnologías tanto con una visión corporativa amplia como con el crecimiento individual de los empleados. Lo uno sin lo otro es una receta para la eliminación de puestos de trabajo y menos nuevas oportunidades para todos.

Por suerte, señala, estamos al principio de nuestro viaje hacia la IA, y nada está predeterminado. Los líderes inteligentes no necesitan entender todos los tecnicismos de la IA. Pero sí necesitan identificar los mejores casos de uso para su negocio específico y comunicar una estrategia clara para volver a capacitar a sus equipos.

Para este episodio de nuestra serie de vídeos “El nuevo mundo del trabajo”, el redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Sadun, autora del artículo de HBR “Reskilling in the Age of AI”, para debatir:

- Cómo deben utilizar los líderes la GenAI para aumentar su propia toma de decisiones, sin confiarle la toma de las decisiones reales.

- Incluso en la era de la IA, las habilidades de alta dirección serán una mezcla de habilidades técnicas (“duras”) y sociales (“blandas”). Los que destaquen comprenderán la complejidad de su organización al tiempo que comunican una visión clara a todos los empleados.

- Manejar la gestión del cambio cuando todo el mundo está inseguro sobre el futuro y los empleados habituales están especialmente temerosos.

“El nuevo mundo del trabajo” explora cómo ven el futuro los ejecutivos de alto nivel y cómo intentan sus empresas prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con un líder de alto nivel en LinkedIn Live -entre las entrevistas anteriores se encontraban el CEO de Microsoft, Satya Nadella, y la ex CEO de PepsiCo, Indra Nooyi. También comparte una mirada al interior de estas conversaciones -y solicita preguntas para futuras discusiones- en un boletín sólo para suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse aquí.

ADI IGNATIUS:

Raffaella, bienvenida.

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RAFFAELLA SADUN:

Muchas gracias. Es un placer estar aquí.

ADI IGNATIUS:

Quiero hablar de su artículo en HBR sobre la recapacitación en la era de la IA. Empecemos por lo alto. ¿Cómo de drásticamente cree que se transformarán los lugares de trabajo a medida que se afiancen las tecnologías de IA?

RAFFAELLA SADUN:

Es importante distinguir entre el impacto potencial de esta tecnología y cuál será la realidad. El potencial es muy alto. Como hemos aprendido de las transformaciones tecnológicas del pasado, la posibilidad es que estas tecnologías cambien radicalmente las ocupaciones. De hecho, hay varias estimaciones que nos dicen que quizá un gran porcentaje de la población estadounidense se verá afectada, por ejemplo, ya que las ocupaciones se verán afectadas por estas tecnologías.

Lo que resulta muy interesante de la IA en particular es que tiene el potencial de repercutir en los empleos de cuello blanco y en los empleos altamente cualificados, que normalmente han estado aislados de las revoluciones tecnológicas del pasado. La parte en la que volvemos a la realidad es que, a fin de cuentas, lo que ocurra estará en función del proceso de adopción. Y el proceso de adopción suele ser muy desordenado, como hemos visto en otras revoluciones tecnológicas. Depende de cómo se integren estas tecnologías en el flujo de trabajo. Y también depende de los incentivos para adoptarlas, de si la gente aceptará estas tecnologías como compañeras cotidianas en su trabajo.

Por lo que sabemos de revoluciones tecnológicas pasadas, puede llevar un tiempo y va a ser un camino lleno de baches antes de que podamos pensar realmente en el impacto revolucionario que a menudo se menciona en la prensa.

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ADI IGNATIUS:

Sé que es imposible que conozca la respuesta a esto, pero me interesan sus pensamientos. Incluso la industria tecnológica está dividida en cuanto a si la adopción generalizada de la IA, la IA generativa, lo que sea, eliminará puestos de trabajo o creará de algún modo nuevos empleos a medida que colaboremos con las máquinas. ¿Tiene alguna opinión al respecto, ya que está empezando a ver cómo se desarrolla esto en las empresas? ¿Es un creador neto de empleos, un sustractor de empleos, cuál es su conjetura?

RAFFAELLA SADUN:

Esa es la pregunta del millón. Lo que va a ocurrir al final depende de cuáles sean las estrategias y las respuestas organizativas de las empresas. Digamos primero que no todas las empresas adoptarán realmente estas tecnologías. De nuevo, ya lo hemos visto en el pasado. Habrá mucha heterogeneidad.

Y las que lo hagan tendrán básicamente dos formas de reaccionar ante la tecnología, de dar forma a la adopción de la tecnología. Una será la forma perezosa. Y esta es la gente, como Daron Acemoglu que ha hablado de esto en otros medios, donde esencialmente van a sustituir cualquier mano de obra que puedan con las nuevas tecnologías sin cambiar realmente sus procesos de producción, sus procesos organizativos. Eso sería potencialmente complicado. Habría eliminación de puestos de trabajo sin creación de nuevas oportunidades.

Luego hay una segunda vía que me parece muy emocionante. No todo el mundo llegará ahí, pero estoy bastante seguro de que algunas empresas ya están replanteándose sus flujos de trabajo, y están replanteándose sus procesos organizativos de tal manera que estas tecnologías crean nuevas tareas, nuevas oportunidades y, potencialmente, nuevos puestos de trabajo.

Siento darle una respuesta que no es definitiva, pero depende. El punto crítico es que depende de lo que hagan las empresas. No hay nada que esté predeterminado en este momento.

ADI IGNATIUS:

Volvamos a la cuestión de la recualificación desde la perspectiva de los directivos. ¿Cómo debemos pensar en nuestras plantillas? ¿Competimos ahora esencialmente por talentos tecnológicos externos que estén cualificados en estas nuevas tecnologías? ¿O podemos pensar de forma plausible en reciclar a la mano de obra existente para afrontar este reto?

RAFFAELLA SADUN:

Mire, en la práctica, las empresas hacen constantemente ambas cosas al mismo tiempo. Están buscando talentos en mercados laborales externos y, creo que en distintos grados de compromiso y recursos, también están invirtiendo en formación.

Lo interesante es que la opción de la mano de obra externa se vuelve un poco delicada en estos días por un par de razones. Algunas están relacionadas con la estrechez de los mercados laborales, que hacen que la búsqueda de talentos externos sea más costosa. Pero también es específico de la IA y de estas nuevas tecnologías el hecho de que estas tecnologías sólo son eficaces en la medida en que estén bien integradas con el caso de uso específico. No está claro que alguien contratado en el mercado laboral externo que no conozca realmente el proceso de producción sea el más indicado para adoptar estas tecnologías en este flujo de trabajo específico de la organización.

Dos cosas: una, el coste, y la segunda, los beneficios de contar con talento externo están cambiando un poco. Eso es lo que hemos visto y lo que documentamos en el artículo, una nueva atención hacia soluciones que se centran mucho más en el talento interno, y no sólo en la mejora de las cualificaciones del talento interno sino también en la recualificación, lo que significa darles una formación que permita a la mano de obra saltar de una ocupación a otra.

ADI IGNATIUS:

La IA generativa es una pieza de este rompecabezas. Nos ha hecho pensar, como empresa de medios de comunicación, como empresa de aprendizaje, cómo genera oportunidades, cómo nos perturba. Me imagino que eso está pasando por la mayoría de las empresas ahora. ¿Cree que sabemos siquiera cuáles son los casos de uso, por no hablar de cómo adaptar nuestra mano de obra a lo que puedan ser?

RAFFAELLA SADUN:

Creo que es una fase muy temprana, para ser sincera. Están las estimaciones que mencionaba antes de este potencial efecto transformador de la IA sobre las ocupaciones y los puestos de trabajo, normalmente basadas en taxonomías de ocupaciones en las que se puede desglosar una ocupación en múltiples tareas, y luego hay una inferencia que dice, bueno, estas tareas parecen ser susceptibles a la IA y esto no y así es como llegamos a estas estimaciones tan grandes del impacto potencial de las tecnologías.

Cuando se trata de la realidad, por supuesto, incluso si una ocupación es la misma en principio, puede ser muy diferente en las distintas empresas. Uno de mis ejemplos favoritos: Tengo un estudiante aquí en mi programa ejecutivo que me contó cómo adoptó la IA en esta empresa de fabricación de calzado. No voy a entrar en los detalles de lo que hizo, pero realmente pensó durante dos años en los detalles del proceso de producción en su empresa y luego modeló la adopción de la IA basándose en lo que estaba haciendo y en lo que se necesitaba.

Este es un caso en el que no estamos hablando simplemente de sacar un ordenador de la caja y enchufarlo. Habrá mucha adaptación y esto es lo que hace que toda predicción sea extremadamente poco fiable en este momento.

ADI IGNATIUS:

Hablemos de la reconversión interna. ¿Cómo crea un líder un programa de reciclaje que funcione? ¿Hay algún ejemplo de empresas que haya visto que parezcan estar haciéndolo con eficacia?

RAFFAELLA SADUN:

Hay mucho entusiasmo, creo que a un alto nivel, sobre la recualificación, y hemos oído hablar de empresas que realmente creen en la oportunidad de proporcionar a su mano de obra una formación que realmente les permita prosperar en esta era de cambios tecnológicos.

La realidad, sin embargo, es un poco diferente del bombo publicitario, y esto es algo que estamos estudiando actualmente. El problema es que incluso un programa de formación bien diseñado, según nos comentaron las empresas, tiene a veces tasas de aprovechamiento realmente bajas. Parece que hay resistencia desde la perspectiva de los empleados a ponerse, si se quiere, en la mezcla y pasar por estos programas de formación para cambiar de ocupación.

También hay resistencia en los niveles directivos medios. Hemos oído, por ejemplo, de mandos intermedios que estaban muy preocupados por enviar a sus propios trabajadores a formarse y, sobre todo, a formarse para cambiar de ocupación, muy naturalmente porque así es como se pierde el talento. Si envías a tus trabajadores a un programa de formación, efectivamente, no sólo estás perdiendo a la persona mientras ésta estudia o se forma, sino que también estás perdiendo potencialmente talento a largo plazo.

Esto es sólo para decir lo que oímos a alto nivel, lo que las estimaciones muy ambiciosas de lo que la recualificación puede hacer, a partir de nuestras entrevistas, parecen enfrentarse a una realidad que a menudo es bastante diferente.

ADI IGNATIUS:

Al enviar a tu equipo, a tus altos potenciales, a aprender nuevas habilidades, a salir y hacer un programa de educación ejecutiva, siempre corres el riesgo de que los estés entrenando para el siguiente trabajo. No sé si la IA es sólo otro ejemplo de eso o de algún modo un problema más dramático. Pero podría ser útil que la gente lo oyera. ¿Qué tipo de incentivos o programas puedes establecer en los que realices la formación, pero no estés simplemente preparando a tu empleado para ir a trabajar a otro lugar donde habrá demanda?

RAFFAELLA SADUN:

Ese es un riesgo que siempre existe, y las organizaciones con las que hablamos aceptaron ese riesgo. Si vive con el temor de que la formación le va a hacer perder inmediatamente su talento, probablemente esa no sea la mejor actitud para invertir en estos programas de formación.

Lo que hemos oído que parece funcionar mejor son los programas de formación que, en primer lugar, están integrados en una estrategia de empresa. Si eres capaz de articular por qué pasar por un programa de reciclaje o de mejora de las competencias es importante para la organización y cuáles son las recompensas que la gente va a obtener de estos programas de formación dentro de la empresa, eso ya cambia la relevancia del programa de formación y cómo la gente se ve a sí misma dentro de la organización. Esta es una.

La segunda es asegurarse de que las personas que pasan por estos programas de formación, puedan ver los beneficios de la formación en su propia habilidad. A veces tenemos los programas súper bien diseñados, una tecnología maravillosa, pero la gente no sabe qué va a pasar con su propia carrera. Aquí estamos hablando realmente a nivel personal. ¿Qué pasará conmigo si me capacito y tal vez cambie de ocupación más adelante? ¿Cuál es mi trayectoria profesional? A menudo falta esa claridad, y [la claridad] es algo que aumenta las posibilidades de aceptación y hace que el programa de formación tenga más éxito, no sólo en general, sino dentro de la empresa.

ADI IGNATIUS:

Quiero pasar a una pregunta del público. Se trata de una definición para proporcionar contexto. Es de Olivier, de Suiza. ¿De qué tipo de IA estamos hablando? Hay IA y hay GenAI. ¿Qué tiene en mente cuando hablamos en términos generales de IA?

RAFFAELLA SADUN:

Cuando la gente habla de IA, existe una definición muy amplia. En los ejemplos concretos que mencionaba antes, estoy pensando en los sistemas de apoyo a la toma de decisiones. Un ejemplo concreto sería la IA utilizada en el contexto de las decisiones de compra para los responsables de la cadena de suministro, por ejemplo. Otro caso podrían ser los sistemas de apoyo a la toma de decisiones para clínicos, para médicos.

Son tipos de tecnologías que pueden ayudar en la toma de decisiones, pero luego, por supuesto, el tipo de aplicaciones que hay ahora mismo son mucho más amplias que eso, mucho más amplias que eso.

ADI IGNATIUS:

Sobre la IA generativa, ChatGPT y Bard y Bing, ¿encuentra un uso para eso en su mundo, en su profesión o incluso para sus aficiones? ¿Encuentra un caso de uso propio para la GenAI?

RAFFAELLA SADUN:

Absolutamente. Soy economista de formación y el aprendizaje automático ha ido impregnando poco a poco incluso lo que hacemos a nivel académico. El tipo de información que podemos destilar ahora a partir de datos no estructurados es simplemente increíble con grandes modelos lingüísticos. De hecho, Adi, con otros colegas, digitalizamos los archivos de la Harvard Business Review, y gracias a este algoritmo pudimos extraer el tipo de temas y problemas con los que trabajó la HBR a lo largo de su historia. Éste es sólo un ejemplo de la estructuración de información no estructurada que constituye una aplicación muy inmediata de la IA dentro de mi campo específico de investigación.

ADI IGNATIUS:

Volviendo a la recualificación, hablemos de la perspectiva del empleado. Todos sabemos que las personas aprenden a ritmos diferentes. Sólo hay que esperar eso y averiguar cómo hacer que más gente avance. No todo el mundo llegará, pero para los empleados que quieran llegar y se sientan como: “Vale, llego tarde a la puerta. Realmente no entiendo la IA, no entiendo la IA Generativa”, ¿cómo se preparan para este mundo en transformación?

RAFFAELLA SADUN:

Aclaremos primero que aprender una nueva habilidad da miedo. No sé cuándo fue la última vez que aprendió un nuevo software, por ejemplo, o una nueva forma de hacer las cosas, [pero] puedo decirle que, especialmente como adulto, no es lo más fácil de hacer. Aún más difícil es aprender una nueva habilidad para acceder a una nueva ocupación. Yo soy economista aplicada. Si mañana me pidiera que me convirtiera en macroeconomista, me asustaría. Es difícil.

Lo primero es elegir programas de formación que sean de alta calidad. Ahora mismo hay mucho ruido en el mercado de la formación. Eso es realmente un reto. Un poco de diligencia debida claramente en lo que haces, pero creo que la mayor parte del trabajo está realmente en la mentalidad que tienes cuando te acercas al aprendizaje de nuevas habilidades.

Y en particular, creo que lo que importa es comprender, intentar ponerse en una condición en la que sepa que va a enfrentarse a momentos de miedo o momentos de “simplemente no puedo hacer esto, es demasiado”.

Qué tal pensar en modelos de cohortes en los que no estés solo en este proceso de aprendizaje, aprendiendo en el flujo de trabajo. Eso es lo que escuchamos también de las empresas, disminuir las fricciones y los inevitables baches en el camino que te encontrarás cuando empieces a aprender una nueva habilidad como adulto.

ADI IGNATIUS:

Han llegado algunas preguntas que ahondan en esta cuestión del miedo. Esta es una pregunta de Donna, de Alabama, en Estados Unidos. ¿Qué más pueden hacer las empresas para comunicar que, sí, hay incertidumbre, sí, hay miedo, pero cómo pueden ayudar a los empleados a avanzar por el camino a pesar de todo eso?

RAFFAELLA SADUN:

Volvemos aquí a la importancia de tener una visión estratégica clara sobre cómo encaja este programa de formación en el futuro de la empresa y en el futuro de los empleados. Eso puede contribuir en gran medida a aliviar algunas de las preocupaciones y algunas de las incertidumbres a las que se enfrentan los empleados. ¿Por qué lo estamos aprendiendo y cuál es el imperativo estratégico que impulsa las inversiones en formación?

La segunda es, ¿está estructurando los incentivos y las responsabilidades en la organización de forma que la formación no sea sólo una iniciativa de RRHH que vive en su propio silo, sino que esté realmente integrada en el tejido organizativo de la empresa?

Por ejemplo, algunas de las empresas con las que hablamos hacen de la formación parte de las responsabilidades directivas. Hay KPI en torno no sólo a cuánto se forma uno mismo, sino también a cuánto se forma a sus subordinados. Y todas estas son cosas que ayudan a la alineación.

Es importante reconocer que existe un riesgo en el lado del empleado y asegurarse de que la formación sea lo menos friccionada posible. Por ejemplo, asegurarse de que se paga a la gente o de que no se espera que reciban formación los domingos o los sábados, asegurarse de que tienen una trayectoria profesional clara, asegurarse de que los incentivos están alineados para hoy y para el largo plazo.

ADI IGNATIUS:

Tengo una pregunta de Richard en Ciudad del Cabo, Sudáfrica, y es sobre la cultura de empresa. A medida que introducimos la IA, ¿cómo pensamos en mantener, fortalecer y evolucionar una cultura empresarial saludable, ya que dependemos de las máquinas para hacer cada vez más de lo que solían hacer los humanos?

RAFFAELLA SADUN:

Esta es una gran pregunta. Hasta cierto punto, mi expectativa es que las empresas con una gran cultura van a ser las que van a poder sacar el máximo partido de las nuevas tecnologías. No se trata sólo de la IA. Son las empresas en las que el cambio es más fácil porque se tiene una cultura, se sabe lo que hay que defender. Volviendo a la perspectiva de los empleados, éstas son probablemente las empresas donde es más fácil experimentar y cambiar.

La otra cuestión que plantea sobre hasta qué punto la cultura de una empresa influye en cómo se utiliza la tecnología, creo que es realmente interesante. A algunos de mis colegas economistas les preocupa mucho que las culturas de las empresas no se centren lo suficiente en asegurarse de que las tecnologías contribuyen al crecimiento de los empleados en lugar de limitarse a sustituirlos.

Existe una gran heterogeneidad. Si usted es una cultura que invierte en sus empleados, es importante que piense detenidamente en la forma en que está presentando las tecnologías y está presentando oportunidades para que sus empleados crezcan con la introducción de estas nuevas tecnologías.

ADI IGNATIUS:

Usted ha escrito en el pasado sobre la evolución de las necesidades de competencias en la C-suite. Esta es una pregunta de Shadia, de Massachusetts, en Estados Unidos. ¿Qué tipo de habilidades de liderazgo necesitan los ejecutivos en la era de la IA? No necesariamente para dominar la tecnología de la IA, pero está transformando y transformará el lugar de trabajo. ¿Cuáles son las habilidades de liderazgo que más necesitan los CEO y la C-suite en esta era transformadora?

RAFFAELLA SADUN:

Esta es una pregunta que creo que no sólo se refiere al uso de las tecnologías, sino a la aparición de organizaciones basadas en el conocimiento y complejas. Dado que muchas organizaciones van en esta dirección, el tipo de habilidades que importan no son sólo las cognitivas o estratégicas, como saber qué hacer o conocer a fondo una tecnología específica.

Es tener la habilidad necesaria para combinar todos los conocimientos que existen en su empresa. Si tiene, por ejemplo, personas con más conocimientos técnicos, es su responsabilidad como líder encontrar la manera de que estas personas con conocimientos técnicos hablen entre sí y se comuniquen con las otras partes de la organización que quizá no tengan tantos conocimientos tecnológicos. Se trata de habilidades sociales que permiten este intercambio de conocimientos.

La segunda pieza está relacionada con las habilidades blandas, persuadir y ayudar a la gente a afrontar el cambio. Lo difícil es encontrar esta mezcla única de habilidades cognitivas y habilidades sociales. Este es el tipo de líderes que espero que realmente prosperen en el futuro. Ya lo estamos viendo. Vemos que la demanda de estas habilidades ha aumentado mucho en los últimos 20 años, esta combinación de habilidades sociales y técnicas.

ADI IGNATIUS:

Como editor de una revista que escribe sobre temas de gestión, me ha animado a lo largo de los años ver que ustedes investigan y escriben artículos que dicen que la buena gestión realmente importa. De hecho, contribuye a aumentar la productividad. A veces, curiosamente, parece que infravaloramos el papel de la gestión. En la investigación que ha realizado, en los escritos que ha escrito, ¿qué pueden aprender los directivos de sus hallazgos para mejorar lo que hacen?

RAFFAELLA SADUN:

Es casi una definición de lo que soy, creer que la gestión importa y que los directivos deben tener esto claro en su mente. Son fundamentales para el rendimiento de una empresa, para el éxito de una empresa.

Ahora bien, lo que mi investigación ha explorado en el pasado es que a veces incluso los mejores directivos subestiman la importancia de las prácticas básicas de gestión. Quieren pensar en la complejidad, quieren pensar en la estrategia. Por supuesto, todo eso es muy, muy relevante, pero asegúrese también de que los fundamentos de la gestión se aplican en su empresa.

En la investigación que mencionaba antes, descubrimos que en realidad hay bastante heterogeneidad en la adopción de prácticas básicas de gestión en las empresas y en una variedad de países e industrias, y esta heterogeneidad realmente importa para el rendimiento de la empresa. Creo que ofrecemos diferentes explicaciones de por qué puede ser así, pero quizá empezar a entender dónde se está y no subestimar lo básico sería mi consejo.

ADI IGNATIUS:

Hemos hablado de la IA en términos mayoritariamente positivos, en cuanto a cómo puede contribuir a una empresa y a su productividad. También estamos viendo aspectos negativos potenciales o reales. Esta es una pregunta de Debra de Ontario en Canadá, pero creo que hay varias áreas de preocupación potencial. Pensando en las falsificaciones profundas, las alucinaciones, las cosas que la IA puede hacer que son inexactas, que podrían llevarnos por mal camino, ¿cómo nos salvaguardamos contra algunos de estos inconvenientes que ya estamos viendo?

RAFFAELLA SADUN:

Son preguntas pertinentes. Por un lado, el coste del uso de estas tecnologías ha disminuido realmente de forma enorme, incluso en el último año. La adopción generalizada no tiene ni un año. Como el coste de estas tecnologías ha disminuido, mi preocupación es que utilicemos estas tecnologías a ciegas, sin comprender realmente que no son oráculos, y que no son capaces de hacer juicios complejos o razonamientos complejos. Son efectivamente un sistema de apoyo para la toma de decisiones, pero no realmente [su sustituto].

Mi consejo es que piense en el caso de uso, y nunca confíe en algo que acaba de salir de la caja. La mayor parte del coste de la adopción de estas tecnologías consistirá en adaptarlas y comprenderlas realmente para su propio caso de uso específico.

Por un lado, el coste de acceder a los elementos básicos de las tecnologías se ha reducido bastante, pero por otro, donde creo que la gente debería centrar realmente su atención es en asegurarse de que la adaptación se hace con cuidado y de forma iterativa, asegurándose de que no hay alucinaciones, pero también asegurándose de que está añadiendo valor a su proceso de producción en lugar de limitarse a añadir un nuevo juguete de fantasía porque sí.

ADI IGNATIUS:

Es un buen consejo. Quiero hablarle de la transformación de la mano de obra que se ha producido realmente debido a la pandemia que nos hizo adaptarnos a todos. Muchos de nosotros seguimos en un entorno de trabajo híbrido. ¿Hasta qué punto cree que ese periodo, y lo que aprendimos de él, ha transformado de forma permanente tanto el lugar de trabajo como la forma en que pensamos sobre el trabajo, cómo interactuamos? ¿Cuáles son las enseñanzas duraderas de aquel momento?

RAFFAELLA SADUN:

Definitivamente ha habido un cambio. Lo vemos, por ejemplo, en los anuncios de empleo que ahora incluyen opciones de trabajo a distancia. He realizado algún trabajo sobre esto y se puede ver que ha habido un gran salto, especialmente durante los meses de la pandemia, en la medida en que las empresas que no ofrecían opciones remotas u opciones híbridas ahora lo hacen.

Ahora, sin embargo, y de nuevo esto es mirando los datos, también se observa que hay una tremenda heterogeneidad entre las empresas en la medida en que los trabajos híbridos y remotos están siendo aceptados en un mundo post-pandémico.

Lo que estamos viendo es que lo que importa no es tanto la ubicación, sino hasta qué punto el diseño del puesto de trabajo se complementa con otras opciones organizativas. Por poner algunos ejemplos, la documentación del trabajo, las formas de comunicación, las formas de promoción de las personas, aunque no estén en la oficina.

ADI IGNATIUS:

Habiendo examinado la tecnología y su efecto en la mano de obra, tengo curiosidad por saber si usted es un tecnooptimista o un tecnopesimista o absolutamente neutral. Todos elegimos quiénes somos en eso y quizá eso amplifique quiénes somos por dentro. Pero tengo curiosidad, a medida que ha analizado algunas de estas tecnologías en la fuerza de trabajo, ¿es usted básicamente optimista, pesimista, neutral?

RAFFAELLA SADUN:

Soy economista organizativa, Adi, así que la respuesta que te voy a dar es: todo será diferente. Lo que es importante para sus oyentes es que a medida que surgen estas nuevas tecnologías, lo que podríamos ver, lo que hemos visto en el pasado, es una polarización de los resultados entre las empresas. Mi expectativa es que tal vez en promedio no veremos mucho o veríamos algo pero no tan dramático, pero veremos grandes diferencias en la medida en que algunas firmas son realmente capaces de hacer clic y averiguar cómo utilizar estas tecnologías para su propio beneficio.

En el pasado, estas empresas han sido típicamente las más grandes porque hay economías de escala en la tecnología, y entonces veremos otras empresas que simplemente no lo consiguen. Yo estaría alerta, no sólo sobre los efectos medios, sino que tendría mucho, mucho cuidado con esta apertura entre los que están en la frontera y los que se quedan atrás.

ADI IGNATIUS:

Raffaella, estamos casi fuera de tiempo, pero realmente quiero darle las gracias. Gracias por estar en el programa. Gracias por sus reflexiones.

RAFFAELLA SADUN:

Muchas gracias por recibirme.