Cómo recuperar el arte perdido de la reflexión

Una historia famosa, pero posiblemente apócrifa, sobre Albert Einstein es que ideó la teoría de la relatividad cuando iba en bicicleta. Warren Buffett ha dicho que lee seis horas al día y tiene muy pocas reuniones programadas. Ambos ejemplos contrastan marcadamente con la forma en que la mayoría de los líderes utilizan su tiempo. Muchos son esclavos del correo electrónico (un CEO solo define su trabajo medio en broma como» responder a 2000 correos electrónicos al día») y tener gran parte del resto de sus tiempo lleno de reuniones. Pero centrarse en el procesamiento, la reacción y la ejecución de la información (si bien puede parecer productivo) hace que la calidad de nuestros pensamientos se vea afectada. Creemos que los líderes empresariales del complejo mundo actual necesitan volver a cultivar urgentemente el arte de la reflexión.

En el pensamiento reflexivo, una persona examina las suposiciones subyacentes, las creencias fundamentales y los conocimientos, mientras establece conexiones entre datos aparentemente dispares. La ciencia del cerebro, popularizada en El libro de Daniel Kahneman, ha demostrado que este tipo de «pensamiento lento» se correlaciona negativamente con el «pensamiento rápido», como podría emplearse al conducir un coche o resolver una suma simple. En otras palabras, el pensamiento reflexivo (lento y deliberativo) y el pensamiento reactivo (rápido e instintivo) existen de manera efectiva en los extremos opuestos de un cambio. Cuando uno está «encendido», el otro está «apagado».

Los altos ejecutivos son víctimas de la sobrecarga de información y de la excesiva confianza en el pensamiento rápido. Pero algunos directores ejecutivos han conseguido resistirse a estas tendencias. Bill Gates y Mark Zuckerberg, entre otros, compartir la disciplina de Warren Buffett leer extensamente, ahorrar tiempo para los proyectos de desarrollo personal y buscar constantemente nuevos estímulos y perspectivas. John Young, presidente del grupo de Pfizer Essential Health, nos comentó que el pensamiento reflexivo mejora su toma de decisiones al basarla en una visión del mundo más integrada y coherente que la que se puede tener al actuar solo en el momento. De esos líderes y de nuestras conversaciones de asesoramiento con los directores ejecutivos, sugerimos algunos principios simples para que los líderes redescubran y desbloqueen el arte del pensamiento reflexivo.

Programe un tiempo de pensamiento desestructurado. El tiempo es una condición previa para pensar despacio. Para desarrollar una rutina, el tiempo de reflexión debe ser un acto regular y protegido en la agenda del líder. Una Escuela de Negocios de Harvard en 2015 [estudiar](http://www.hbs.edu/faculty/Publication Files/11-081.pdf) mostró que los horarios de los directores ejecutivos suelen dejarlos con tan solo un 15% de su tiempo para trabajar solos. Es justo suponer que es probable que una gran proporción de este modesto tiempo se dedique a revisar la información y a tratar asuntos tácticos urgentes, dejando solo una pequeña fracción para la reflexión. UN encuesta de 267 ejecutivos de nivel C de empresas de la lista Fortune 500 sugiere que dediquen tan solo 30 minutos al día al «desarrollo personal», normalmente a última hora de la noche.

No hay una forma única y óptima de dedicar tiempo al pensamiento desestructurado. Algunos lo distribuirán a lo largo de la semana: Jeff Weiner, CEO de LinkedIn, bloquea entre 90 minutos y dos horas todos los días para reflexionar y describe esos búferes como «la herramienta de productividad más importante» que utiliza. Susan Hakkarainen, presidenta y codirectora ejecutiva de Lutron, nos dijo: «Hago caminatas de 40 minutos para reflexionar y leo artículos para estimularme y desarrollarme personal mientras tomo el café de la mañana». Yana Kakar, socia gerente global de Dalberg, reserva 3 bloques de dos horas para reflexionar cada semana. Ella comenta: «Pensar es lo único que no puede subcontratar como líder. Es esencial que este tiempo sea sagrado en mi agenda a pesar de la avalancha de llamadas, reuniones y correos electrónicos».

Otros concentran la reflexión en un solo día. Brian Scudamore, el empresario en serie de O2E Brands, reserva todo el lunes para pensar y organizar el resto de la semana, que está llena de reuniones consecutivas. También crea un entorno adecuado para pensar en profundidad al no ir a la oficina los lunes. Phil Libin, exdirector ejecutivo de Evernote, usa el tiempo en los aviones para desconectarse del trabajo diario.

Consiga un autocar. El Método socrático sigue siendo la forma más eficaz de estimular la reflexión. Para inspirar y refinar el pensamiento reflexivo, los líderes suelen beneficiarse de un diálogo estructurado con un socio de confianza. Si su relación es sólida, este socio puede preguntar al CEO con preguntas, observaciones y desafíos.

La función del interlocutor es facilitar la exploración de ideas, hacer que la reflexión sea más productiva y desarrollar hábitos y capacidades de reflexión. En los diálogos de Platón, la función principal de Sócrates es hacer preguntas orientadoras y proporcionar información catalítica que lleve a los estudiantes a estructurar sus ideas y articular sus aprendizajes. El método puede ser incluso más relevante hoy en día que en la antigüedad.

Cultive una lista de preguntas que impulsen la reflexión. Rara vez se le aparecen ideas. Incluso las formas de pensamiento más intuitivas suelen requerir estímulos e inspiración. En el contexto del pensamiento empresarial, una lista de preguntas divergentes puede ser una herramienta muy útil para superar las consideraciones tácticas. Las preguntas se pueden adaptar para que se adapten a la forma de pensar de cada director ejecutivo, pero normalmente incluyen las relacionadas con la visión personal, la estrategia, la organización y el liderazgo, como:

• ¿Cuál es el propósito de la empresa?
• ¿Qué haría de otra manera si pudiera recrear la empresa a partir de un estado en blanco?
• ¿Qué haría ahora si no hubiera restricciones heredadas a mis acciones?
• ¿Qué es lo que no sé sobre el sector y la empresa?
• ¿Qué valor único puedo añadir a mi puesto de CEO?
• ¿Qué impresión quiero crear como líder en los empleados y otras partes interesadas?

Protéjase y proteja a su organización de la sobrecarga de información. Peter Drucker famoso por su recomendación «seguir una acción eficaz con una reflexión silenciosa». Los directores ejecutivos deben asegurarse de que las oportunidades de reflexión tranquila no se vean superadas por la sobrecarga de información. Hay soluciones sencillas disponibles. Piense en las normas del correo electrónico: chat y mensajería para reemplazar los correos electrónicos internos, acceso limitado a grandes listas de correo, programación automática de los correos electrónicos durante el horario de trabajo, desconexión fácil de los mensajes no urgentes, etc. Thierry Breton, director ejecutivo de la empresa de servicios de TI Atos, se refirió a su propia experiencia con los correos electrónicos cuando diseñó y lanzó un Programa «Sin correo electrónico» en 2011. A finales de 2013, los correos electrónicos se habían reducido un 60%. Nunca se erradicaron del todo, pero la iniciativa sigue siendo percibida como pionera, sobre todo porque Atos logró reducir los costes administrativos del 13 al 10% en el mismo período.

Sin embargo, sobrecarga de información sigue siendo una cuestión cultural, una adicción colectiva. La comunicación suele estar determinada por normas culturales implícitas que afectan a los empleados. Por ejemplo, ¿cuál es el tiempo de respuesta del correo electrónico que esperan los subordinados? Hacer explícitas esas normas es esencial para garantizar que los límites se establezcan de manera equitativa y no solo según el criterio de cada gerente. En Francia, una ley de 2017, ampliamente comentada, creó el «derecho a desconectarse» para los empleados. En la práctica, las grandes empresas tendrán que negociar el tiempo fuera de línea con su personal , obligándolos a tener una estrategia de comunicación electrónica fuera del horario laboral. Es demasiado pronto para juzgar el resultado, pero si desconectarse los fines de semana solo provoca que las bandejas de entrada se desborden los lunes, la ley no resolverá el problema. Para las empresas reflexivas, el principal desafío es garantizar que el exceso de comunicación no socave la productividad e impida el pensamiento reflexivo. Para que sean eficaces, las normas de comunicación tienen que decidirse, aclararse, adoptarse e implementarse en toda la empresa. Sugerimos adoptar una variante de un adagio muy citado: «Comuníquese, comunique, piense en voz baja.”

Reimagínese como solucionador de metaproblemas. Como el filósofo Bertrand Russell ponerlo, «se ha hecho demasiado trabajo en el mundo». Su trabajo como CEO es asegurarse de que todo el trabajo realizado en su organización es útil y productivo, es decir, aborda las preguntas correctas.

Un solucionador de metaproblemas piensa en la resolución de problemas. Cuestionan el proceso mediante el cual se generan las ideas y se resuelven los problemas, y se aseguran de que las preguntas correctas se abordan de la mejor manera.

Una de las cuestiones más importantes para un CEO hoy en día es garantizar la relevancia de las estrategias en entornos empresariales complejos y que cambian rápidamente. El reflexivo CEO no solo cuestiona la estrategia en sí, sino también la idoneidad del enfoque para desarrollar y ejecutar la estrategia en cada situación. Según la previsibilidad, la maleabilidad y la dureza del entorno, diferentes enfoques del pensamiento estratégico son apropiados. El pensamiento reflexivo es un poderoso antídoto contra la aplicación mecánica de enfoques conocidos a situaciones nuevas.

En lugar de cuestionar los detalles de la ejecución, los líderes tienen que asegurarse de que los equipos tienen los enfoques y las herramientas correctos para resolver problemas complejos. Si se le plantea un problema, pregúntese siempre por qué sus equipos no pudieron resolverlo y qué puede hacer para ampliar su forma de pensar.

Sea un modelo a seguir para sus empleados. Las rutinas de pensamiento reflexivo pueden llegar a la organización y los altos ejecutivos sirven de modelos a seguir. Como parte de la transparencia radical que promueve, el CEO de Zappos, Tony Hsieh comparte su agenda públicamente, modelando así la forma en que usa su tiempo para los demás.

La forma más sencilla de difundir los hábitos de reflexión es exigir que la gente los adopte. En AOL, Tim Armstrong simplemente ha dado instrucciones a los ejecutivos para que gasten una décima parte de cada semana laboral dedicándose al pensamiento reflexivo.

También hay formas más implícitas de fomentar la reflexión. En Microsoft, cuando fue nombrado CEO, Satya Nadella era» conocido por escuchar, aprender y analizar.» El comportamiento que mostró fue esencial para promover la cultura de exploración necesaria para transformar la empresa.

El uso del tiempo por parte del CEO contribuye de manera eficaz a la definición de una cultura empresarial. El pensamiento reflexivo no debería ser el privilegio del CEO ilustrado que preside una organización que se limita a ejecutar. A medida que la automatización y la inteligencia artificial reduzcan la proporción de tiempo que los empleados dedican a pensar y actuar con rapidez, promover una cultura de la reflexión será aún más importante para crear una ventaja sostenible.

Al revivir el arte de la reflexión, los líderes pueden recuperar su tiempo, desplegar todos sus poderes cognitivos ante los desafíos cada vez más complejos a los que se enfrentan e, al inspirar el mismo comportamiento en los demás, liberar a los empleados de los efectos corrosivos de la sobrecarga de información y la incesante reactividad.