Cómo presionar a su equipo para que asuma riesgos y experimente

La mayoría de los directivos que conozco quieren que sus empleados sean curiosos y experimenten, que tomen la iniciativa y desarrollen nuevos productos y soluciones. Pero resulta que a los directivos también les gusta microgestionar y controlar los resultados mediante procesos seguros y predecibles. Como resultado, los directivos acaban sofocando la misma experimentación que quieren fomentar.

Cuando se lanzó Upworthy, nos reprendieron por no utilizar las prácticas estándar del sector. Pero dos años y 50 millones de lectores mensuales después, Upworthy recibió un aluvión de solicitudes de conferencias y talleres sobre nuestras «mejores prácticas», y algunas de esas solicitudes provenían de detractores del pasado. Irónicamente, no teníamos una lista de «mejores» prácticas; simplemente teníamos la práctica de fomentar la experimentación poniendo a prueba cada contenido. De hecho, a medida que nuestro sitio crecía, empecé a sospechar de la idea misma de las mejores prácticas y me acostumbré a decir: «Las mejores prácticas son para aficionados».

Según mi experiencia, la única manera de animar a un equipo a ser más innovador es pasar de una mentalidad estática de «mejores prácticas» a una mentalidad dinámica de «laboratorio» y hacer que cada miembro del equipo, no el director, sea responsable de los resultados.

Para ello, los directivos pueden hacer cuatro cosas:

Fomentar el pensamiento divergente. La mayoría de las personas tienen la suposición arraigada de que todos los problemas tienen una sola respuesta correcta, una mentalidad que la mayoría de las escuelas y lugares de trabajo refuerzan. No espere que su personal cambie ese modelo mental de la noche a la mañana o por sí solo. Tiene que volver a entrenarlos en la forma de pensar. Lo hago mediante un programa de pensamiento divergente.

El pensamiento divergente es diferente del pensamiento creativo. No es la habilidad de tener una idea original, sino la habilidad de encontrar muchas respuestas diferentes a la misma pregunta. El pensamiento divergente se parece más a una curiosidad insaciable que a ideas originales. Es una habilidad esencial para la innovación, ya que proporciona a los miembros del equipo la base necesaria para crear excelentes pruebas. El objetivo es cambiar gradualmente la cultura de la empresa, pasando de encontrar la respuesta correcta a explorar y probar muchas respuestas posibles.

Todos los nuevos escritores de Upworthy pasaron por un campo de entrenamiento de tres meses con un plan de estudios diseñado a medida que reforzaba en gran medida las habilidades de pensamiento divergente. El componente principal del campo de entrenamiento consistía en redactar 25 titulares y generar de 8 a 15 imágenes para cada historia.

Puede enseñar el pensamiento divergente de varias maneras:

• Pida a los miembros de su equipo que propongan 15 soluciones a un problema al que se enfrenta la empresa actualmente.
• Examine los planes de su empresa y pregunte a su personal, desde ejecutivos hasta pasantes: «¿De cuántas maneras podríamos reorganizar nuestro espacio para que nuestro trabajo sea más eficiente?»
• Haga 20 maquetas por cada cambio de diseño.
• Mi favorito personal: Si es entrenador, deje de responder a las preguntas. En vez de eso, responda con: «¿Qué opina?» Y luego espere. Tras dar una respuesta, pregunte: «¿Qué más?» Y luego espere. Repita de cinco a siete veces más.

Pero la clave para que la divergencia se mantenga es volver a introducirla en la cultura diaria de su equipo. Tras completar el campo de entrenamiento en Upworthy, nuestro personal tuvo libertad para publicar en nuestro sitio sin su aprobación. Sin embargo, les animamos a seguir redactando 25 titulares para cada artículo.

Haga que cada uno sea responsable de sus propias pruebas. La lección más importante que he aprendido sobre la implementación de una cultura de pruebas en varios entornos corporativos, organizaciones de medios y empresas emergentes es que los resultados de las pruebas están dentro del evaluador.

Separar a la persona que genera ideas de la persona que las pone a prueba niega la capacidad del ideador de aprender a crear soluciones que atraigan al consumidor. Todos los miembros del equipo deben poder poner a prueba sus propias ideas absurdas y ver los resultados. Se trata de un aprendizaje experiencial. Y así es como los humanos están programados para aprender, iterar e innovar.

Los directivos deben establecer una cultura de pruebas y un marco técnico excelentes, pero deben abstenerse de asumir la responsabilidad por los resultados de su equipo, ya sean buenos o malos. Todos los escritores de Upworthy pusieron a prueba su propia obra. Eso significaba que tenían que ser los científicos locos del laboratorio, asimilar las lecciones y aceptar la responsabilidad por los resultados. Si un escritor tenía un gran éxito, esa persona se quedaba con todos los premios y reconocimientos. No es el equipo. No es el gerente. El escritor. Si el escritor bombardeaba, eso le daba aún más motivación para intentar «ganar» la próxima vez.

Los miembros del equipo no pueden asumir la responsabilidad por lo que no pueden entender. Es difícil navegar por demasiados paneles de análisis y muestran los datos de formas difíciles de usar. En Upworthy, hicimos que nuestro panel de control fuera más fácil de usar mediante señales visuales como emojis, colores y fotos divertidas.

Los miembros del equipo no pueden ser responsables de lo que no tienen tiempo de hacer. Siendo realistas, los gerentes tienen que reducir sus expectativas de producción para liberar el tiempo necesario para desarrollar pruebas minuciosas. Según la complejidad de sus productos, los miembros del equipo pueden producir entre un 25 y un 75% menos que otros miembros del sector, pero ponen a prueba el 100% de lo que producen con el tiempo adicional. Esto es lo que esperaría ver en una empresa que se tome la innovación en serio.

Capacite a todo su equipo con el apoyo, la estructura y el tiempo necesarios para realizar pruebas reflexivas, cuidadosas y creativas, y verá florecer una cultura de innovación.

Fallo de normalización. No, en serio, normalícelo. ¿Cómo sabe si su equipo realmente está adoptando esta nueva cultura de las pruebas? Establezca una tasa de fracaso y una tasa de éxito basales y mida el trabajo de su equipo según esa base.

Por ejemplo, en Upworthy, solo alrededor del 1% de nuestro contenido recibió una participación masiva (en relación con el nivel de participación que recibió nuestro contenido de forma media). El 4% siguiente recibió una participación muy alta. El otro 95% recibió una participación media o baja.

Sin embargo, el gran, peludo y audaz objetivo en Upworthy era hacer que todo se hiciera viral. Muchos miembros del personal de la redacción se entristecerían de decepción cuando el 95% de su trabajo no cumpliera nuestras aspiraciones. Con esa decepción vendría el miedo al fracaso. Y el miedo inhibe la creatividad. El equipo empezó a jugar a lo seguro. Se basaron en estructuras principales que funcionaron bien en el pasado y se inclinaron por crear las mejores prácticas para evitar el fracaso.

Para dejar el hábito de «ir a lo seguro», lo primero que el equipo necesitó oírme decir fue: «¡Una tasa de fracasos del 95% significa que está haciendo un gran trabajo! No, no solo un gran trabajo, ¡un trabajo fantástico!»

Para que toda la empresa tenga éxito, los equipos más pequeños deben tener diferentes índices de éxito y fracaso. Así es como una empresa analiza suficientes ideas innovadoras como para llegar a unas cuantas que tengan éxito. Pero a menudo eso parece un fracaso para aislar a los miembros del equipo que tal vez no vean el panorama general todos los días. Se convencen de que deben estar haciendo algo mal, lo que los lleva a buscar e implementar las mejores prácticas, como deben estar haciendo todas las demás empresas «exitosas».

Cuanto más puedan los directivos normalizar las tasas de fracaso para alinear la perspectiva del equipo con la realidad de los logros reales y eliminar el miedo, más fácil será innovar.

Las pruebas y los datos no deben utilizarse para crear mejores prácticas. Cuantas más pruebas haga su equipo, más ideas tendrá para nuevas pruebas. Los datos deben ser generativos, no concluyentes.

En Upworthy, nuestro objetivo con cada contenido era descubrir el mejor titular e imagen para ese contenido específico, no descubrir reglas que se aplicaran a todo el contenido. Es muy difícil tomar todos estos datos a la ligera, lanzar espaguetis a la pared continuamente y luchar contra el deseo mental de sencillez y familiaridad, especialmente cuando las mejores prácticas pueden producir excelentes resultados durante un tiempo. Pero si los directivos no establecen una cultura de optimización continua, la eficacia de las mejores prácticas pronto se desvanecerá, a menudo sin que nadie se dé cuenta.

Las mejores prácticas estáticas son problemáticas en dos sentidos. En primer lugar, pondrán a su personal en piloto automático, lo que debilita la creatividad. En segundo lugar, no están optimizados para lograr el máximo éxito en la actualidad. Siguen confiando en lo que funcionó la semana pasada, el mes pasado y el año pasado.

No utilice lo que aprenda para crear reglas; utilice lo que aprenda para llevar a su equipo a realizar experimentos aún más interesantes. Cuando adopte una práctica de experimentación y curiosidad continuas, la innovación vendrá después.