Cómo proteger a su empresa del espionaje de consultores

Los proyectos innovadores son un esfuerzo de equipo, pero contratar a expertos externos puede ser como caminar por la cuerda floja: ¿cómo aprovecha sus habilidades sin entregar sus mejores ideas? El escenario de pesadilla es asociarse con una consultora o agencia para ayudar a lanzar una innovación interesante, solo para ver aparecer un concepto sospechosamente similar en su trabajo para otro cliente. Es un miedo común y uno que crece. Un estudio de la Comisión Europea descubrió que el 20% de las empresas se enfrentaban a intentos de robo de información confidencial, y casi el 40% creía que el riesgo va en aumento. Nuestra propia encuesta a 230 empresas de construcción mostró que el 79% temía que un socio pudiera adquirir y reutilizar sus conocimientos exclusivos sin su consentimiento. Esta preocupación no es exclusiva de la construcción: nuestra encuesta de seguimiento en cinco sectores diferentes, incluidos la publicidad, la consultoría, la ingeniería, la gestión de eventos y la cinematografía, reveló que casi el 75% de los encuestados estaban algo demasiado preocupados por el riesgo de fugas.

Entonces, ¿cómo colabora e impulsa la innovación sin concesiones?

Los académicos llaman «filtración de información» a la pérdida involuntaria de conocimientos valiosos por parte de una pareja. Estudiamos este problema con docenas de entrevistas, encuestas a gran escala y datos proporcionados por la industria. Nuestra investigación descubrió que la contratación de expertos externos sí promueve la innovación. Hacer algo que no se haya hecho antes (por ejemplo, construir la Ópera de Sídney) exige capacidades que no existen en una sola empresa. Al mismo tiempo, nuestra investigación también muestra que recurrir a expertos externos tiene un «lado oscuro» en forma de riesgo de fuga.

¿Cómo pueden los líderes empresariales gestionar el problema de las filtraciones de forma más eficaz? Nuestra investigación sugiere un proceso que implica los siguientes pasos:

Evalúe el tipo de innovación y el potencial de filtración

El riesgo de filtración es significativamente mayor cuando la innovación implica una nueva proceso, como un nuevo método de trabajo, en lugar de un físico producto. Esto último plantea un problema menor de filtraciones, porque los nuevos productos suelen tener características identificables que facilitan su protección con medidas de seguridad formales, como las patentes. Además, las innovaciones de los productos se pueden comparar con otros productos del mercado, lo que permite detectar y disuadir las fugas.

Por el contrario, las innovaciones de proceso son más intangibles y se pueden redistribuir, una vez que se filtran, en otros proyectos sin compensar al innovador. Uno de nuestros entrevistados hizo una descripción vívida de este escenario: «Una vez que se implementan las innovaciones de proceso, no hay forma de ocultarlas, quedan expuestas a todo el mundo». Además, nuestra investigación sugiere que las soluciones legales, como los contratos, los derechos de autor o las patentes, solo proporcionan una protección débil contra la filtración de información sobre los procesos. Un entrevistado en particular opinó que las patentes «servían de poco o nada» para proteger la innovación de los procesos. Evidencia De hecho, demuestra que las estrategias de protección de las innovaciones de procesos suelen ser ineficaces para prevenir la filtración de conocimientos.

Considere la paradoja de la coordinación profunda

Irónicamente, los propios esfuerzos que promueven la innovación, como la coordinación profunda entre los participantes del proyecto, agravan el problema de las filtraciones. Los proyectos de innovación requieren que todos los miembros de un equipo de proyecto estén en sintonía y lleven a cabo sus tareas de forma sincronizada. Algunos proyectos utilizan «integradores» dedicados con fines de coordinación, como el contratista general de un proyecto de construcción o un fuselador en el diseño aeroespacial. Como los integradores participan con frecuencia en las tareas del proyecto y tienen acceso total a los procesos innovadores, pueden replicarlos en otros lugares. Esto puede ocurrir, por ejemplo, si un contratista principal de ciberseguridad no solo ayuda a sincronizar las tareas de TI, sino que también participa en su ejecución.

Nuestra investigación muestra que la innovación de un proceso representa una paradoja: producir uno requiere esfuerzos coordinados entre las diferentes partes, pero estos mismos esfuerzos crean exposición a la filtración de información. Si la exposición es significativa y la empresa innovadora no se va a beneficiar plenamente de sus esfuerzos, la respuesta predecible es evitar la coordinación en primer lugar, una decisión que puede socavar todo el proceso de innovación. Uno de los entrevistados en nuestro estudio, el gerente de una empresa de construcción, recomendó categóricamente que los innovadores mantuvieran los valiosos conocimientos «cerca de sí mismos». Si bien esto crea una barrera contra las filtraciones, también debilita la coordinación de los proyectos y, en última instancia, perjudica la innovación.

Implemente un sistema de monitorización

Nuestra investigación sugiere una estrategia que equilibre la necesidad de coordinar los proyectos con la protección contra las filtraciones, una estrategia que se basa en los detalles del propio proyecto. Como punto de partida, identifique la parte o las partes que, por sus funciones particulares en el proyecto, representan un riesgo de filtración. En sectores como la construcción o el diseño de aviones, estas partes son integradores dedicados que se han incorporado a un proyecto específicamente con fines de coordinación.

A continuación, diseñe un sistema de monitorización que sea capaz de detectar las fugas. Esto requiere que el contratista supervise el integrador, mediante un sistema que implica comprobar periódicamente lo que hace el integrador, lo que abre de manera efectiva un canal de comunicación. Este sistema puede implicar comprobar los plazos y horarios de los integradores, sus prácticas y estándares laborales, la calidad y el logro de hitos específicos. Este paso parece contradictorio, ya que la monitorización suele ser responsabilidad del integrador y porque la monitorización puede resultar costosa y llevar mucho tiempo. Además, ver a una pareja puede tensar una relación— investigación demuestra que esto es particularmente probable cuando la supervisión implica procesos del socio (a diferencia de información financiera u otra información que se pueda verificar de manera más fácil u objetiva). Sin embargo, nuestras conclusiones sugieren que un sistema de monitorización tan cuidadosamente diseñado sirve como elemento disuasorio para un integrador y que cambiar esta dinámica puede ser una forma poderosa de desalentar la apropiación indebida del conocimiento privado. En última instancia, un diseño de proyecto adecuado, que equilibre la necesidad de coordinación con la protección contra la filtración de información, permite a la empresa trabajar en estrecha colaboración con su integrador de manera que impulse la innovación de los procesos.

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Si bien el riesgo de filtración de información es un problema importante cuando se colabora con expertos externos, no es insuperable. Al evaluar cuidadosamente el tipo de innovación y su potencial de filtración, teniendo en cuenta la paradoja de una coordinación profunda e implementando un sistema de supervisión sólido, las empresas pueden gestionar este riesgo de forma eficaz. Este enfoque equilibrado no solo protege el conocimiento patentado, sino que también fomenta un entorno en el que la innovación puede prosperar sin concesiones.