Cómo priorizar los proyectos de su empresa

Cada organización necesita lo que yo llamo una «jerarquía de propósitos». Sin uno, es casi imposible priorizar de forma eficaz.

Cuando me uní a BNP Paribas Fortis, por ejemplo, dos bancos más jóvenes y dinámicos acababan de superarnos. Aunque llevábamos muchos años siendo líderes del mercado, nuestros nuevos productos se lanzaron varios meses más tarde que los de la competencia; de hecho, nuestro tiempo de comercialización se había duplicado en los tres años anteriores. Detrás de ese problema había otro más profundo: teníamos en marcha más de 100 grandes proyectos (cada uno con un valor superior a los 500 000 euros). Nadie tenía una visión clara del estado de esas inversiones, ni siquiera de los beneficios previstos. El banco utilizaba una herramienta de gestión de proyectos, pero la falta de disciplina a la hora de mantenerla actualizada hizo que fuera prácticamente infructuosa. La capacidad, no la estrategia, era lo que determinaba qué proyectos se lanzaban y cuándo. Si había personas disponibles, se lanzaba el proyecto. Si no, se paralizó o murió.

La priorización a nivel estratégico y operativo suele ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Pero muchas organizaciones lo hacen mal.

Tomemos otro ejemplo real: una empresa de servicios postales que entrega paquetes a los clientes. Como muchos otros servicios postales, la empresa ha estado luchando por sobrevivir en una era de creciente competencia y sustitutos digitales. Los altos directivos reunieron a los empleados en una serie de eventos en el ayuntamiento en los que el CEO les pidió que se centraran en dos prioridades operativas: la eficiencia (reducir los tiempos de entrega) y la satisfacción del cliente (garantizar que los clientes tuvieran una buena experiencia).

Una empleada, Mary, recibió el mensaje. Y funcionó bien hasta que salió a entregar paquetes y la recibió en la puerta un anciano que le pidió que entrara y hablara un rato. La inclinación natural de Mary era pasar un poco de tiempo con el viejo solitario. Sería algo amable de hacer y, sin duda, también aumentaría la satisfacción de los clientes. Pero luego se quedó paralizada. ¿Qué hay de la eficiencia? Si pasara unos minutos charlando con su cliente, sus tiempos de entrega se verían afectados. ¿Qué tenía que hacer? Miles de empleados de esta empresa se enfrentaban a concesiones similares todos los días.

La situación es típica. La alta dirección de la empresa postal pensó que habían comunicado prioridades claras, pero de hecho habían creado un dilema operativo debido a una confusión estratégica.

Compare esto con otras empresas de éxito. La aerolínea económica europea Ryanair, por ejemplo, tiene absolutamente claro que se trata de una operación sencilla en la que la eficiencia es la prioridad operativa, y la eficiencia prevalece sobre el servicio de atención al cliente. Las personas que trabajan para Ryanair saben cuál es la prioridad y, por lo tanto, saben cómo dedicar su tiempo en el trabajo.

Priorizar aumenta las tasas de éxito de los proyectos estratégicos, aumenta la alineación y la concentración de los equipos de alta dirección en torno a los objetivos estratégicos, despeja todas las dudas de los equipos operativos a la hora de tomar decisiones y, lo que es más importante, desarrolla una mentalidad y una cultura de ejecución.

Por supuesto, a veces los líderes simplemente toman decisiones equivocadas; dan prioridad a lo incorrecto. Pero en mis 20 años como ejecutivo, el problema que veo más a menudo es que los líderes no toman ninguna decisión. No muestran claramente su intención sobre lo que importa. En resumen, no priorizan.

Entre las organizaciones con las que he trabajado —y otras, como Apple, Amazon, Lego, Ikea y Western Union, que tienen un sentido de las prioridades muy desarrollado—, los beneficios son considerables. Las empresas que comienzan a priorizar pueden reducir significativamente sus costes (según mi experiencia, aproximadamente un 15%) a medida que se reducen las actividades menos importantes y se consolidan los esfuerzos duplicados.

El número de prioridades admitidas por una organización es revelador. Es notable que si el apetito por el riesgo de un equipo ejecutivo sénior es muy bajo (o si no es capaz o no se inclina a tomar decisiones difíciles), tenderá a tener una cartera generosa de prioridades; no quiere correr el riesgo de no cumplir con las normas, perder una oportunidad de mercado, no tener las últimas tecnologías, etc. Pero según mi experiencia, los ejecutivos más exitosos tienden a asumir más riesgos y a centrarse como un láser en un número pequeño de prioridades. Estos ejecutivos saben lo que importa hoy y mañana. En el extremo, esto podría significar simplemente tener una prioridad única. Cuanto más se concentre, mejor.

La jerarquía de propósitos

Tengo más de 20 años de experiencia en priorizar, seleccionar y gestionar proyectos. Durante ese tiempo, he desarrollado un marco simple que llamo «Jerarquía de propósitos». Es una herramienta que los equipos ejecutivos pueden utilizar para ayudarlos a priorizar las iniciativas y los proyectos estratégicos:

• Propósito. ¿Cuál es el propósito de la organización y cuál es la mejor manera de perseguir ese propósito? ¿Cuál es la visión estratégica que apoya este propósito?
• Prioridades. Teniendo en cuenta el propósito y la visión declarados, ¿qué es lo que más le importa a la organización ahora y en el futuro? ¿Cuáles son sus prioridades ahora y en los próximos dos a cinco años?
• Proyectos. Según las respuestas a los dos primeros puntos, ¿qué proyectos son los más estratégicos y deberían contar con los recursos necesarios? ¿Qué proyectos se alinean con el propósito, la visión y las prioridades y cuáles deberían detenerse o desecharse?
• Gente. Ahora que hay claridad en torno a las prioridades estratégicas y los proyectos que más importan, ¿quiénes son las mejores personas para ejecutar esos proyectos?
• Actuación. Tradicionalmente, los indicadores de rendimiento de los proyectos están vinculados a los insumos (por ejemplo, el alcance, el coste y el tiempo). Son mucho más fáciles de rastrear que los productos (como los beneficios, el impacto y los objetivos). Sin embargo, a pesar de las dificultades que tienen las empresas para rastrear los productos, lo que realmente importa son los resultados. ¿Cuáles son los objetivos precisos relacionados con los resultados que medirán el rendimiento real y la creación de valor? Reduzca su atención a las aportaciones y, en cambio, céntrese en ellas.

En el mejor de los casos, priorizar mejora el diálogo estratégico y la alineación en la cúspide de la organización, desde donde pasa en cascada al resto de la organización. Una vez que lleve al equipo ejecutivo a entender esto, las prioridades pasan a formar parte de la organización y de su cultura corporativa.

Piense en las prioridades de su organización. ¿Se priorizan todas sus diversas actividades en beneficio de la organización en su conjunto? ¿Cuál es el mejor uso de las capacidades financieras y operativas actuales y futuras de la organización? ¿Cómo cambiarían sus prioridades en caso de una recesión económica repentina?

Un sentido bien comunicado de las prioridades organizacionales ayuda a alinear la mayoría de los proyectos y programas de una organización con sus estrategias. Pero la realidad de una organización es mucho más compleja de lo que muchos sugieren. A veces los objetivos estratégicos no están claros o no existen. A menudo hay un vacío y una falta de alineación entre los objetivos estratégicos corporativos y los de las diferentes unidades de negocio, departamentos o funciones.

En realidad, es imposible hacer coincidir todos los proyectos y programas de una organización con los objetivos estratégicos. Es más factible garantizar que al menos los proyectos y programas más importantes —digamos los 20 principales— estén totalmente alineados con los objetivos estratégicos.

Al aplicar la jerarquía de propósitos, los ejecutivos aprenden que cambiar las prioridades es una realidad de la vida organizacional. De hecho, cada vez que una organización detiene una prioridad, la organización se centra más. Cada prioridad cancelada es una oportunidad de aprender y hacerlo mejor la próxima vez. Las prioridades cambian y, si se gestionan con éxito, tienen la capacidad de cambiar radicalmente las organizaciones, pero solo si la alta dirección toma decisiones difíciles.