Cómo prevenir los desastres de contratación

Contratar a alguien puede ser una tarea lenta y estresante. En una situación ideal, encuentre a la persona perfecta para el puesto, alguien que comience a trabajar de inmediato, aumente el rendimiento de su unidad y alivie su carga de trabajo. En el peor de los casos, su contratación aparentemente perfecta está lejos de serlo y pasa meses lidiando con las secuelas, incluida la búsqueda de un sustituto. De cualquier manera, puede parecer un referéndum sobre su sentencia. Entonces, ¿cómo puede estar seguro de que su experiencia se parece más a la primera que a la segunda? Si describe y sigue un proceso disciplinado, puede mejorar considerablemente sus posibilidades.

Lo que dicen los expertos
Claudio Fernández-Aráoz, asesor principal de Egon Zehnder International y autor de Grandes decisiones populares y» La guía definitiva para reclutar en las buenas y en las malas», sostiene que las decisiones de contratación están llenas de presión por una razón. «Es crucial conseguir una contratación adecuada no solo para la entidad contratante, sino también, y lo que es más importante, para la persona que está contratando», afirma. Un nuevo empleado no tiene la culpa de una mala decisión de contratación, sino que asumirá gran parte de la carga cuando un puesto no sea adecuado.

Un proceso de contratación cuidadosamente diseñado puede ayudar a evitar la mayoría de los percances. Adele Lynn, fundadora y propietaria de The Adele Lynn Leadership Group y autora de The EQ Interview, insta a las empresas a considerar la contratación más como una ciencia que como un arte o, lo que es peor, como un acto de fe.

La prevención es la mejor medicina
Puede reducir en gran medida sus probabilidades de que se equivoque en las decisiones de contratación si sigue un enfoque claro y coherente que incluya conocer los rasgos que se valoran en la organización (como la humildad o el espíritu empresarial), realizar entrevistas justas y estructuradas que incluyan a varias personas de la organización y ponerse de acuerdo en un sistema de clasificación estándar para evaluar a los candidatos.

Conseguir a la persona adecuada para el puesto requiere tiempo y disciplina. Tenga cuidado con la trampa temporal, advierte Lynn. «A menudo, las empresas están desesperadas por cubrir un puesto, por lo que el proceso de entrevista incluye algunas preguntas genéricas y algo de información sobre el puesto», afirma. La necesidad de cubrir el puesto ayer no es excusa para cambiar el proceso.

Conozca las competencias específicas que busca
Fernández-Aráoz dice que estamos programados para contratar a personas que sean como nosotros o para que nos sintamos cómodos, pero eso no siempre da como resultado el mejor candidato. De hecho, tiene que ser consciente de lo que él llama las «típicas trampas psicológicas inconscientes» que llevan a tomar decisiones inferiores a las personas (por ejemplo, sobrevalorar la capacidad o emitir juicios rápidos). Describa las competencias específicas (más allá de las características que busca en todos los nuevos empleados) que necesita el candidato ideal. ¿Qué habilidades se requieren? ¿Cuánto importa la experiencia? ¿Qué comportamientos tiene que mostrar en el papel? Por ejemplo, este puesto requiere 7 años de experiencia en programación de ordenadores, pero también la capacidad de trabajar en colaboración con los miembros del equipo en proyectos de alta presión.

Evaluar las habilidades sociales adecuadas es fundamental. Los gerentes de contratación experimentados le dirán que es mucho más difícil entrenar problemas de comportamiento que enseñarle a alguien los aspectos técnicos del trabajo. «Y las personas que fracasan en un nuevo trabajo lo hacen sobre todo por su incapacidad de desarrollar relaciones adecuadas no solo con su jefe sino también con sus compañeros y subordinados», afirma Fernández-Aráoz. Para evaluar las habilidades relacionales y la inteligencia emocional, «la entrevista debe incluir preguntas basadas en el comportamiento y preguntas sobre el motivo y la reflexión», afirma Lynn. Por ejemplo, «Hábleme de una vez que tuvo un conflicto con un compañero de trabajo y explíqueme cómo lo resolvió». El objetivo es descubrir la verdadera cara del candidato. ¿Culpa a los demás por sus errores? ¿Racionaliza su comportamiento? ¿O acepta la responsabilidad? «Comprende mucho más a fondo cómo se comportará una persona en el futuro», dice Lynn.

A bordo con cuidado
Cuando un nuevo empleado parece tener problemas, la culpa también puede ser la incorporación. «La mayoría de las empresas dejan que sus nuevos empleados se hundan o naden y, como resultado, muchas se hunden. Algún tipo de apoyo a la integración reduce las probabilidades de fracaso, acelera el aprendizaje y aumenta la contribución de cualquier nuevo empleado», afirma Fernández-Aráoz. El enfoque de incorporación correcto puede ayudarlo obtenga un valor inmediato de su nueva contratación y posiciónela para el éxito. Pero quizás el elemento más importante sea fijar expectativas. «Especialmente con los trabajadores del conocimiento y los trabajadores más jóvenes, existe una gran necesidad de comunicar tanto las expectativas de rendimiento como de comportamiento», explica Lynn.

Cuando suceda de todos modos…
A veces, incluso cuando sigue todas las reglas, puede que acabe con la persona equivocada en el trabajo. Cuando sospeche que no le queda bien, proceda con cuidado. Empiece por pedir a los demás que corroboren su opinión. No inicie una cacería de brujas, pero pregunte discretamente si ven la situación de la misma manera. Luego, una vez que haya identificado dónde está el desajuste, pregúntese si el problema es entrenable. «Las personas son ineficaces por muchas razones y algunas de esas razones son definitivamente corregibles», dice Lynn.

«A menos que se trate de una violación atroz de los valores, el primer paso debería ser entrenar y reiterar los comportamientos y las expectativas de rendimiento». Envíe sus comentarios a la nueva empleada desde el principio y diseñe un plan para ponerla al día en las áreas problemáticas. Si los problemas persisten, piense en buscarle un puesto más adecuado en su organización.

En el peor de los casos, el despido puede ser su única opción, sobre todo si descubre que el problema no es manejable, si no está dispuesto a invertir más en entrenamiento o si el error o la conducta son intolerables. Sin embargo, debería ser su último recurso. «Lo más probable es que, como director de contratación, tenga una gran parte de responsabilidad por el error y, por lo tanto, nunca debe despedir a una persona sin considerarlo detenidamente», afirma Fernández-Aráoz. Si tiene que despedir a alguien, analice detenidamente el proceso de contratación que utilizó y averigüe cómo cambiarlo la próxima vez.

Principios que debe recordar

Haga:

• Identifique las competencias que necesita un candidato ideal
• Haga preguntas en la entrevista que descubran los factores detrás del comportamiento pasado y futuro del candidato
• Dar a la nueva empleada comentarios anticipados sobre su desempeño

No haga:

• Priorice las habilidades técnicas por encima de las relacionales
• Supongamos que ha hecho una mala contratación sin comprobar su percepción con los demás
• Pasar inmediatamente al despido, sin considerar primero el entrenamiento o el traslado

Caso práctico #1: El valor de dormir ahí
Roxanne Bond, directora ejecutiva de Recursos Humanos de USAA Real Estate Company, trabaja en estrecha colaboración con sus directores de contratación cada vez que hay un puesto vacante. El grupo de Roxanne desarrolló y perfeccionó un proceso de contratación sofisticado y eficaz que comienza con la creación de una lista de las competencias necesarias para cada puesto. La empresa tiene una gran trayectoria, con poca rotación y una cultura empresarial sólida e inclusiva. Sin embargo, USAA Real Estate Company es como todas las empresas aceleradas y ocupadas, y los directores de contratación suelen sentir urgencia cuando tienen que cubrir un puesto. El año pasado, un director de contratación necesitaba cubrir un puesto financiero importante y quería a alguien con las habilidades técnicas y la experiencia para empezar de inmediato. El puesto se redujo a dos candidatas: Sarah y Amanda*. Ambos tenían formación en contabilidad, pero Sarah tenía más experiencia en las tareas que el puesto requería. El director de contratación se inclinaba por ella a pesar de que aparecieron algunas señales de alerta en su entrevista. En respuesta a las preguntas sobre los errores del pasado, Sarah indicó que era demasiado sensible a las críticas. En respuesta a las mismas preguntas, Amanda demostró que asumía la responsabilidad de sus acciones y que tenía una actitud positiva.

Roxanne instó encarecidamente al director de contratación a que considerara las respuestas de Sarah y si su ventaja de experiencia merecía la pena correr el riesgo. Le dio la noche para que lo pensara y, cuando se conocieron al día siguiente, decidieron ir con Amanda, al fin y al cabo. La directora de contratación pensó que podía entrenar los problemas de comportamiento de Sarah, pero se dio cuenta de que hacerlo llevaría una enorme cantidad de tiempo, tiempo que sería mejor dedicarlo a ayudar a Amanda a ponerse al día con las tareas laborales. Roxanne se enorgullece del cuidadoso proceso que la empresa inmobiliaria estadounidense sigue a la hora de contratar: «Hace años que no hemos tomado una mala decisión y se basa en el enfoque preventivo que adoptamos».

*se han cambiado los nombres

Caso práctico #2: Un error de novato se convierte en una valiosa lección
Hace unos años, Jennifer DeLury Ciplet fue nombrada directora ejecutiva de NISGUA (Red de Solidaridad con el Pueblo de Guatemala). La organización, que aboga por los derechos humanos en Guatemala a través de giras de ponentes, trabajos legislativos y publicaciones, estaba a punto de transformarse. Los seguidores de NISGUA habían sido tradicionalmente mayores y blancos, y habían participado en la labor de la organización a través de otros grupos religiosos. La junta quería que Jenn ayudara a construir nuevas alianzas con nuevas circunscripciones: poblaciones más jóvenes e inmigrantes. Era un tema clásico de diversificación de clientes. Jenn se tomó la tarea en serio y, cuando necesitó cubrir un nuevo puesto en el programa, buscó intencionalmente a alguien de la nueva población a la que intentaba llegar. Si bien no definió formalmente las capacidades requeridas, tenía una idea clara del tipo de persona que necesitaban. Se emocionó cuando encontró a alguien que parecía encarnar la nueva dirección de la organización y que tenía lo que Jenn pensaba que eran todas las habilidades técnicas adecuadas.

Sin embargo, cuando empezó, Jenn se dio cuenta de que, si bien el nuevo empleado representaba el futuro de la organización, NISGUA aún no estaba ahí. Necesitaba a alguien que pudiera cerrar la brecha; que siguiera hablando por teléfono con los seguidores tradicionales y, al mismo tiempo, que asistiera a los eventos para conectarse con un público más joven. Esto requería habilidades interculturales profundas que el nuevo empleado no tenía. Un mes después de su mandato, Jenn se dio cuenta de que había cometido un error: el nuevo empleado era más un activista que un gerente de relaciones. Afortunadamente, NISGUA tiene un período de prueba de 90 días. Jenn hizo una reseña de 360 grados para obtener opiniones de todas las personas con las que trabajaba y descubrió que no era la única preocupada por el ajuste. Compartió los comentarios con él, le explicó el error que había cometido y le dijo que no le pedirían que se quedara.

Al buscar a su sustituto, Jenn entendía mucho mejor el trabajo y definió formalmente las capacidades requeridas. «Tenía más idea de lo que realmente requería el trabajo», dijo. Hizo publicidad explícita de competencias transculturales e hizo preguntas sobre escenarios en la entrevista que demostraron esas habilidades. La siguiente persona a la que contrató fue ideal: permaneció en la organización dos años (solo se fue cuando el puesto de su esposo fue trasladado) y ayudó a guiar a la organización en su transformación.