Cuatro pasos para medir lo que importa

Cuando se trata de evaluar el desempeño, los ejecutivos de negocios pueden parecerse mucho a los cazatalentos de béisbol de antaño. Llevan tanto tiempo que han desarrollado una intuición sobre qué es lo que más importa las estadísticas. Pero como describe Michael Lewis en Moneyball, los Atléticos de Oakland descubrieron que la métrica que utilizaban los ojeadores del equipo para elegir a los jugadores no tenía nada que ver con si esos jugadores anotarían carreras. Habían estado midiendo mal y los ejecutivos pueden estar cometiendo el mismo error.

Las estadísticas que las empresas utilizan con más frecuencia para hacer un seguimiento y comunicar el rendimiento incluyen medidas financieras como el crecimiento de las ventas y los beneficios por acción. Sin embargo, solo tienen una débil conexión con el objetivo de crear valor para los accionistas. Los ejecutivos se aferran a estas métricas porque confían demasiado en su intuición, atribuyen mal las causas de los acontecimientos y no escapan a la atracción del status quo.

Las estadísticas útiles tienen dos cualidades. Son persistentes y muestran que el resultado de una acción en un momento dado será similar al resultado de la misma acción en un momento posterior; y son predictivos, ya que demuestran una relación causal entre la acción y el resultado que se está midiendo.

Elegir las estadísticas correctas (métricas que le permitan entender, hacer un seguimiento y gestionar las relaciones de causa y efecto que determinan el valor de su empresa) es un proceso de cuatro pasos. Ilustraré el proceso de forma simplificada utilizando un banco minorista ficticio basado en un análisis de 115 bancos de Venky Nagar de la Universidad de Michigan y Madhav Rajan de Stanford. Deje de lado, por el momento, las métricas que utiliza actualmente o las que los analistas o banqueros de Wall Street dicen que debe utilizar. Comience con una pizarra en blanco y siga estos cuatro pasos en secuencia.

Paso 1: Defina su objetivo de gobierno. Un objetivo claro es esencial para el éxito empresarial, ya que guía la asignación del capital. Crear valor económico es un objetivo de gobierno lógico para una empresa que opera en un sistema de libre mercado. Las empresas pueden elegir un objetivo diferente, como maximizar la longevidad de la empresa. Asumiremos que el banco minorista busca crear valor económico.

Paso 2: Desarrolle una teoría de la causa y el efecto para evaluar los supuestos impulsores del objetivo. Los tres impulsores financieros de la creación de valor que se citan con más frecuencia son las ventas, los costes y las inversiones. Los factores financieros más específicos varían de una empresa a otra y pueden incluir el crecimiento de los beneficios, el crecimiento del flujo de caja y la rentabilidad del capital invertido.

Naturalmente, las métricas financieras no pueden captar todas las actividades que crean valor. También necesita evaluar las medidas no financieras como la lealtad de los clientes, la satisfacción de los clientes y la calidad de los productos, y determinar si pueden vincularse directamente a las medidas financieras que, en última instancia, generan valor. Como hemos dicho, la relación entre la creación de valor y medidas financieras y no financieras como estas es variable y debe evaluarse caso por caso.

En nuestro ejemplo, el banco comienza con la teoría de que la satisfacción del cliente impulsa el uso de los servicios bancarios y que el uso es el principal impulsor del valor. Esta teoría vincula un motor financiero y no financiero. A continuación, el banco mide las correlaciones estadísticamente para comprobar si la teoría es correcta y determina que los clientes satisfechos utilizan más servicios, lo que permite al banco generar un crecimiento de los beneficios en efectivo y una atractiva rentabilidad de los activos, ambos indicadores de la creación de valor. Tras determinar que la satisfacción de los clientes está vinculada de forma persistente y predictiva a la rentabilidad de los activos, el banco debe determinar ahora qué actividades de los empleados impulsan la satisfacción.

Paso 3: Identifique las actividades específicas que los empleados pueden realizar para ayudar a lograr el objetivo rector. El objetivo es establecer un vínculo entre su objetivo y las medidas que los empleados pueden controlar mediante la aplicación de habilidades. La relación entre estas actividades y el objetivo también debe ser persistente y predictiva.

En el paso anterior, el banco determinó que la satisfacción de los clientes genera valor (es predictivo). El banco ahora tiene que encontrar factores fiables de satisfacción de los clientes. El análisis estadístico muestra que las tasas que reciben los consumidores por sus préstamos, la velocidad de tramitación de los préstamos y la baja rotación de los cajeros afectan a la satisfacción de los clientes. Como están bajo el control de los empleados y la dirección, son persistentes. El banco puede utilizar esta información para, por ejemplo, asegurarse de que su proceso de revisión y aprobación de los préstamos es rápido y eficaz.

Paso 4: Evalúe sus estadísticas. Por último, debe reevaluar periódicamente las medidas que utiliza para vincular las actividades de los empleados con el objetivo rector. Los impulsores del valor cambian con el tiempo, al igual que sus estadísticas. Por ejemplo, la demografía de la base de clientes del banco minorista está cambiando, por lo que el banco tiene que revisar los factores de satisfacción de los clientes. A medida que la base de clientes se hace más joven y tiene más conocimientos digitales, la rotación de los cajeros pasa a ser menos relevante y la interfaz en línea y el servicio de atención al cliente del banco lo son cada vez más.

Las empresas tienen acceso a un torrente creciente de estadísticas que podrían mejorar su rendimiento, pero los ejecutivos siguen aferrándose a métodos anticuados y, a menudo, defectuosos para elegir las métricas. En el pasado, las empresas podían salirse con la suya por instinto e ignorar las estadísticas correctas, porque eso es lo que hacían todos los demás. Hoy en día, usarlos es necesario para competir. Más concretamente, identificarlos y explotarlos antes que los rivales lo hagan será la clave para aprovechar la ventaja.

Esta entrada de blog ha sido extraída del artículo de Mauboussin» Las verdaderas medidas del éxito» en el Número de octubre de la revista.