Cómo elegir una buena pelea

Cuando Dick Fuld se hizo cargo de Lehman Brothers en 1994, heredó una cultura contenciosa. Los comerciantes y los banqueros de inversión no compartirían ideas y competían por los negocios, poniendo sus propios intereses por encima de los de la empresa en casi todos los casos. En palabras de Fuld, publicado en Conocimiento @Wharton en 2007, «Los primeros Lehman Brothers fueron un gran ejemplo de cómo no hacerlo. Se trataba de mí. Mi trabajo. Mi gente. Pague». Pero a mediados de la década de 1990, el sector de los servicios financieros había cambiado hacia un modelo de ventas integrado y un desprecio tan flagrante por el trabajo en equipo ya no voló. Prioridades de unidad y colaboración establecidas en la empresa, impulsándolas junto con los incentivos para los empleados. En el momento de su colapso, en 2008, se informa que Lehman tenía una de las culturas más sólidas de trabajo en equipo y lealtad de Wall Street. Como Fortuna había observado en abril de 2006: «Fuld ha convertido incongruentemente a Lehman en una de las firmas más armoniosas de Wall Street».

El esfuerzo por eliminar la discordia en la firma había resultado contraproducente. La junta directiva y el equipo directivo de Lehman se volvieron demasiado agradables y leales, y se contentaron con seguirlos incluso cuando lo sabían mejor. En 2007 y 2008, numerosas señales indicaban que la empresa se dirigía a una crisis, pero los conocedores que les prestaban atención tenían miedo de señalar el elefante en la sala. Resultó que la lealtad significaba lealtad a Fuld, según las cuentas de antiguos empleados. Esa lealtad llevó a los ejecutivos de Lehman a una ceguera casi deliberada. Nadie quería generar disrupción la paz.

El problema es que un lugar de trabajo pacífico y armonioso puede ser lo peor posible para una empresa, según la consultora eePulse , que lleva a cabo encuestas en profundidad que miden el compromiso de los empleados. La complacencia, de hecho, es el mayor factor de predicción del mal rendimiento de la empresa. ¿El segundo mejor? Un entorno en el que los empleados se sienten abrumados. En el primer caso, los empleados son reacios a sacudir el barco. En el segundo, el nivel de satisfacción de los empleados es bajo y la cantidad de peleas disfuncionales es alta. En ambas situaciones, los bajos niveles de energía y el miedo a las consecuencias políticas frenan las medidas que podrían abordar cualquier crisis inminente. En Lehman, muchos exalumnos nos dijeron, hacer preguntas difíciles podría acabar con su carrera.

La mayoría de los expertos en liderazgo sostienen que la mejor forma de gestionar el cambio es crear una alineación, pero nuestra investigación indica que para iniciativas de cambio o innovación a gran escala, una buena dosis de disidencia suele ser igual de importante. Dentro de un rango aceptable de competencia y tensión, según la ciencia, la disidencia encenderá más el cerebro de una persona, estimulando más caminos e involucrando a más centros creativos. En resumen, hay más de lo que hace que la gente sea única, innovadora y apasionada.

Muchas empresas de éxito son conocidas por sus entornos de trabajo estresantes. Microsoft, en sus inicios, tenía una de las culturas corporativas más polémicas, nerviosas y vertiginosas de los Estados Unidos. Bill Gates y Steve Ballmer eran famosos por gritarle a la gente. El distribuidor de alimentos Sysco, una empresa de éxito inusual basada en acumulaciones y adquisiciones, despide a los directores de distrito que no cumplen los objetivos anuales de productividad, un estándar bastante estricto para una empresa operadora con márgenes reducidos. Los líderes del mercado Goldman Sachs y McKinsey son lugares de trabajo notoriamente competitivos y duros. No a los lugares a los que iría si buscara una consideración educada e igualitaria para todas las voces.

Hemos visto cómo este fenómeno se desarrolla una y otra vez en nuestro trabajo de asesoramiento a directores generales y altos ejecutivos. (Información completa: hemos realizado trabajos de consultoría para algunas de las empresas descritas en este artículo). Así que es hora de dejar de hacer caramelos de lo que se enseña a los ejecutivos y sus informes directos. Es hora de dejar de fingir que el trabajo en equipo sin conflictos es el principio y el fin de la vida organizacional. Es hora de admitir la verdad de que el equilibrio adecuado entre alineación y competencia es lo que empuja a las personas y los grupos a dar lo mejor de sí. Es hora de empujar a los empleados a las peleas correctas.

Seamos claros, la alineación es importante. Pero el propósito de la alineación no es un acuerdo armonioso. Es mantener la capacidad de una organización para luchar por lo que realmente importa y volver a unir a todos una vez que se resuelva la lucha.

¿Qué peleas debería emprender?

No todos los tipos de conflictos promueven un entorno empresarial exitoso. Todos hemos visto organizaciones que eran venenosamente políticas. Todos hemos visto a personas por lo demás racionales hacer todo lo posible para sabotear a sus colegas o tomar represalias contra sus compañeros de trabajo que los ofendieron de alguna manera. Y todos hemos visto a la gente pelear sucio cuando creían que disparar directamente no conseguiría hacer el trabajo. Ese tipo de peleas son puramente destructivas y no son las que recomendamos. El conflicto es saludable solo cuando las energías de las personas apuntan en la dirección correcta y cuando se llevan a cabo de manera productiva.

Herramienta de evaluación: cuándo elegir una pelea

¿Cómo sabe cuando un tema es digno de una pelea? Con su equipo, exponga el problema lo más específicamente que pueda y luego haga una serie de preguntas, estructuradas en torno a

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No todos los temas merecen una pelea. Hemos identificado tres principios que lo ayudarán a elegir las batallas correctas:

Que sea material.

Antes de empezar una pelea, asegúrese de que hay en juego lo suficientemente alto como para motivar a los empleados. Luche solo por problemas con potencial para cambiar las reglas del juego. No importa lo reacios a los conflictos que puedan tener, la mayoría de la gente está dispuesta a luchar por cosas en las que realmente creen. Una lucha es material si crea un valor duradero, conduce a una mejora notable y sostenible y aborda un desafío complejo que no tiene respuestas fáciles.

A mediados de la década de 1990, Charlie Feld, un exdirector de informática de Frito-Lay que formó una consultoría de IT, se enzarzó en una pelea material por su primer gran cliente. Era un ferrocarril conocido entonces como Burlington Northern (BN), que se convirtió en Burlington Northern Santa Fe tras una fusión de 1995. Cuando Feld visitó BN, le sorprendió el estado de sus sistemas de programación. En sus palabras: «Antes podía decirle dónde estaban todas las bolsas de Doritos en el país, y BN perdió locomotoras. ¿Cómo es posible? Son grandes, apestan y se sientan en una pista con solo un número limitado de lugares a los que pueden ir».

Uno de los principales problemas era que BN operaba trenes utilizando procesos y sistemas diseñados para el transporte de carbón y granos. No había mucha diferencia con el carbón o el maíz si el tren llegó el lunes o una semana a partir del lunes. Pero marcó la diferencia para el entonces presidente y CEO Jerry Grinstein, que tenía una gran visión de la empresa.

Grinstein quería expandir su negocio intermodal y competir con los camioneros para transportar contenedores de carga internacional desde los puertos de EE. UU. Sabiendo que la economía estadounidense dependería cada vez más de las importaciones, Grinstein planeaba convertir BN en una puerta de entrada para Asia. Si recoge contenedores en los astilleros y los entrega en fábricas, tiene que poder comprometerse con un programa. Tiene que saber dónde están todos los trenes en todo momento y dónde estarán todos los trenes en las próximas semanas y meses. Para los clientes que transportaban carbón y granos, un horario impredecible se vio compensado por las ventajas de coste del envío por ferrocarril, pero la debilidad de los sistemas de BN era un gran inconveniente para los transportistas intermodales. La lucha fue material porque el statu quo era un obstáculo para el crecimiento.

Feld tuvo que declarar la guerra a los sistemas existentes. Uno de sus primeros pasos fue reorganizar los sistemas aislados de la empresa en una operación centralizada. Sin embargo IT los profesionales de TI que se habían encargado de diseñar sistemas de enrutamiento se identificaron con sus silos y se rebelaron contra la idea. Pero si no podían o no querían seguir con el programa, estaban sin trabajo: Feld sustituyó a más del 80% de los principales directores de IT de BN en sus primeros 90 días.

La siguiente gran batalla para Feld y Grinstein fue persuadir al conservador consejo de administración de la empresa para que aprobara una inversión de más de 100 millones de dólares en una revisión de 18 meses de la infraestructura tecnológica de la empresa, una suma asombrosa para BN, el doble de su presupuesto anual habitual de IT. También lucharon para incorporar un equipo potente de profesionales de IT externos, que tenían muy poca experiencia en ferrocarriles, para trazar y crear sistemas de programación eficaces.

Podemos afirmar con confianza que fue una pelea de derechas. En la empresa actual, los rastreadores GPS de los vagones permiten a los despachadores controlar la ubicación, la dirección y la velocidad de los trenes. Tras impulsar un crecimiento significativo durante una década, el negocio intermodal de BNSF es grande y rentable y sigue ganando participación de los camioneros en todo, desde envíos navideños de UPS hasta coches en las líneas de montaje asiáticas de Toyota. Y el ferrocarril se ha reposicionado fundamentalmente frente a su competidor más cercano, Union Pacific Railroad. Aunque sus acciones estaban en puntos casi idénticos en 1994, el precio de las acciones de BNSF casi se ha triplicado y actualmente es un 40% más alto que el de Union Pacific.

Céntrese en el futuro.

Olvídese del pasado y las luchas por el poder que son historia, y no se moleste en culpar. Los líderes de organizaciones viables y vibrantes dedican la mayor parte de su tiempo y energía a mirar la carretera que tiene delante, no en el espejo retrovisor.

Es más fácil decirlo que hacerlo. Nuestros estudios muestran que los equipos directivos de todo el mundo suelen dedicar el 85% de su tiempo a la pelea equivocada. Examinan sus números anteriores, tratan de averiguar qué salió mal o analizan qué salió bien y atribuyen la culpa o el reconocimiento, pero prácticamente no dedican tiempo a hablar del futuro. Desperdician energía, capacidad intelectual y recursos que podrían invertir en rendimientos futuros. Si los líderes empresariales pudieran redirigir la conversación para que la gente dedicara incluso la mitad de su tiempo a hablar del futuro, las empresas podrían ver mejoras increíbles en el rendimiento.

El error más común que cometen los líderes es ir del pasado de «no vimos nuestros números este trimestre» al presente «así que vamos a reducir nuestros costes para compensar los márgenes» sin detenerse a establecer un contexto claro para un futuro que valga la pena. Tal enfoque a menudo envía la actuación a una espiral de muerte. Aunque está bien que los ejecutivos se involucren en una pelea moderada por los resultados a corto plazo, solo deberían hacerlo en el contexto de un plan de éxito a largo plazo.

Una buena pelea de cara al futuro tiene tres cualidades. Habla de lo que es posible, alejando el debate de lo que pasó a lo que podría pasar. Es convincente centrar a la gente con tanta atención en los beneficios reales y alcanzables que estén dispuestos a resolver cualquier coste y controversia asociados. E implica incertidumbre, porque si las cosas son ciertas, no hay necesidad de luchar.

Una buena lucha de cara al futuro tiene tres cualidades: habla de lo que es posible, es convincente e implica incertidumbre.

Cuando Rolf Classon se convirtió por primera vez en CEO de una empresa del sector sanitario, rápidamente se encontró en una importante pelea de cara al futuro, una batalla real que afectaría significativamente al futuro de una empresa de aproximadamente 40 000 millones de dólares. En ese momento, la empresa estaba considerando una adquisición considerable en un sector en el que ya tenía una pequeña presencia. El acuerdo había sido examinado y puesto en marcha por el ex CEO y su equipo directivo. De completarse, crearía una nueva entidad capaz de dominar el sector. Pero en las primeras semanas de Classon en el trabajo, un miembro de su equipo senior le confió en privado que no estaba seguro de que fuera el movimiento correcto y que lo mantenía despierto por la noche.

Classon se dio cuenta de que la honestidad de su colega había requerido mucho coraje, así que decidió echar otro vistazo a la adquisición propuesta, aunque abrir la investigación sería complicado. ¿Cómo podía dejar claro que buscaba una respuesta genuina, no solo una ratificación de un dictamen existente? ¿Cómo podía evitar alejar a los ejecutivos que habían defendido el acuerdo? Después de consultar con otros ejecutivos y descubrir que algunos también tenían dudas privadas, Classon supo que tenía que actuar.

Su junta lo apoyó y, durante varias largas semanas, el equipo ejecutivo llevó a cabo un debate fuerte y acalorado. El jefe de división que habría integrado la adquisición estaba furioso; llevaba mucho tiempo trabajando en el trato y eso significó mucho para su carrera. Classon se esforzó en asegurarse de que el jefe de división no solo tuviera voz en la pelea, sino también acceso a la junta, esencialmente dándole permiso para sortear la jerarquía habitual. Classon también solicitó activamente muchas opiniones y se abstuvo de tomar partido antes de que llegara el momento de cerrar; se propuso ser un árbitro escrupulosamente justo.

Al final, la empresa decidió no seguir adelante con el trato, a pesar de la probabilidad de obtener resultados financieros positivos, porque la medida no encajaba muy bien con los objetivos estratégicos de la empresa. Pero la pelea había sido justa. Classon mantuvo a su equipo centrado en las posibilidades futuras, en lugar de permitir que se fijaran en todo el trabajo necesario para preparar la adquisición. Le pidió al jefe de división que habría supervisado la adquisición que se hiciera cargo de otra división importante, una tarea que dejaba claro que Classon lo valoraba y lo respetaba y que detener el trato no era un voto de censura.

La lucha fue convincente porque ayudó al equipo directivo a mejorar su comprensión compartida de la dirección estratégica de la empresa. Y, sin duda, se llevó a cabo en el contexto de una incertidumbre real y consecuente. Classon era nuevo en el puesto de CEO, no conocía el territorio íntimamente y solo tenía semanas para investigar y tomar una decisión sobre algo vital para la organización. Lo que permitió su éxito fue su curiosidad genuina, su compromiso con un diálogo abierto y disonante y su enfoque en convertir la intención estratégica en una realidad sostenible. Esta pelea dio sus frutos generosamente. En los próximos dos años, apareció una oportunidad mucho más estratégica. Si la empresa hubiera actuado en función de la primera, no habría tenido el efectivo ni el ancho de banda para hacer el trato que, en última instancia, la reposicionaría para un crecimiento saludable a largo plazo.

Persiga un propósito noble.

Luche por mejorar la vida de los clientes, por ejemplo, o por cambiar el mundo para mejor. La lucha correcta conecta a las personas con un sentido de propósito que va más allá de sus propios intereses y desata una profunda imaginación y habilidades colectivas. Una buena pelea no se trata solo de dinero o beneficios.

Una buena pelea no se trata solo de dinero o beneficios. Conecta a las personas con un sentido de propósito que va más allá de sus propios intereses.

Cuando Doug Conant dejó su trabajo como presidente de Nabisco para asumir el puesto de CEO en Campbell Soup en 2001, se metió en una pelea equivocada. Campbell era una de las empresas de alimentos con peor rendimiento del mundo, y sus gerentes se veían consumidos por las luchas internas sobre quién tenía la culpa. También se centraron excepcionalmente en el presente, reduciendo agresivamente los costes para contrarrestar la disminución del rendimiento, hasta el punto en que abarataban sistemáticamente la marca y, finalmente, incluso sacaban el pollo de la sopa de pollo.

Tales recortes eran perfectamente sensatos a corto plazo; elevaron las ganancias de la empresa y enfriaron parte del calor proveniente de Wall Street. Pero tuvieron implicaciones desastrosas a largo plazo; una marca que alguna vez fue venerada comenzó a perder rápidamente su atractivo. Las ventas flaquearon y las cifras sombrías continuaron.

Conant comprendió que su prioridad inmediata era gestionar las tensiones internas y externas a las que se enfrentaba la empresa y, fundamentalmente, reconstruir la moral de los empleados. En sus primeros 90 días, se propuso crear lo que llamó un amplio «tapiz de expectativas», para que todos en la organización pudieran saber a dónde se dirigía la empresa. Trabajando con su equipo de liderazgo, escribió una declaración de misión que definía el propósito de Campbell como «nutrir la vida de la gente en todas partes, todos los días». Los ingresos y los márgenes eran y siguen siendo prioridades inatacables, pero este noble propósito se convirtió en el verdadero norte de la empresa.

Para ayudar a la empresa a cumplir su nuevo propósito, Conant necesitaba restablecer la alineación y fomentar un debate productivo. Un primer paso fue reorganizar la organización en una matriz, de modo que ningún líder tuviera un control total sobre ninguna parte de la empresa (garantizando que alguien más se diera cuenta si los ejecutivos intentaban abrirse camino hacia la prosperidad) y ningún empleado tuviera un solo jefe (lo que haría más seguro estar en desacuerdo). Para fomentar conversaciones sobre cómo restaurar la reputación de la marca tanto con clientes como con empleados, Conant pidió a los ejecutivos que redactaran planes que fueran más allá de sus propios departamentos.

El ambiente en la empresa estaba plagado de tensión. Los inversores se pusieron nerviosos a corto plazo y el precio de las acciones cayó un 30%. Conant reemplazó a 300 de los 350 líderes principales, en su mayoría personas que no podían o no querían jugar según las nuevas reglas. Pero incluso después de expulsar a los que no cumplían, se encontró luchando dentro de su propio equipo por el ritmo del cambio; algunos de sus altos ejecutivos argumentaron que no se movía lo suficientemente rápido. Pero la familia Campbell, que todavía poseía una cantidad significativa de acciones, se quedó con Conant. Ellos también querían reconstruir la marca en lugar de seguir recortando y quemando.

Lentamente, la inversión comenzó a dar sus frutos. La calidad del producto mejoró, los precios volvieron a coincidir con la calidad y la empresa reabasteció el flujo de innovación. Campbell presentó nuevas líneas de productos de acuerdo con el propósito general: algunas sopas Harvest Light, por ejemplo, y panes integrales Pepperidge Farm. Los consumidores empezaron a asociar la marca con mejores beneficios nutricionales, así como con la calidad y la comodidad. Y el rendimiento financiero aumentó seis años seguidos. En octubre de 2009, Campbell fue incluido en los índices de sostenibilidad del Dow Jones en reconocimiento al mejor rendimiento de la empresa. También se encuentra ahora en el cuartil superior de Fortuna 500 empresas en lo que respecta a la moral de los empleados. La lucha de Conant fue noble pero no altruista.

¿Cuál es la forma correcta de luchar?

Elegir la pelea correcta es solo la mitad de la batalla. Al menos igual de importante es cómo conduce la pelea. Tres principios lo guiarán:

Conviértalo en un deporte, no en una guerra.

A pesar de que las peleas de negocios son duras y pueden ponerse feas, los buenos líderes se establecen como árbitros que ven que las cosas no se salen de las manos. Las peleas deben tener reglas y esas reglas no deberían cambiar. Los lados opuestos deberían coincidir razonablemente. Y el líder debe definir los parámetros para que todos los involucrados entiendan cómo participar y qué se necesita para ganar.

¿Qué tan bien lucha? Un ejercicio de equipo revelador

Una de las herramientas más eficaces que utilizamos para diagnosticar los puntos débiles en las habilidades de «lucha» de un equipo ejecutivo es el siguiente ejercicio: Observamos

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Para ver un ejemplo clásico de pelea deportiva, mire el proceso que Jack Welch, el exdirector de GE, llevado a cabo para identificar a su sucesor. Cada uno de los tres finalistas del puesto (Robert Nardelli, James McNerney y Jeffrey Immelt) fue impresionante por derecho propio, lo que la convierte en una elección realmente difícil. Así que Welch lanzó un concurso entre los tres en el que cada uno lideraría una importante iniciativa interempresarial y, al mismo tiempo, dirigía una de las empresas de GE y formaría a su propio sustituto. Welch declaró que no habría política sucia. Inevitablemente, las tensiones aumentaron de la suite ejecutiva en adelante, pero fue una lucha abierta y limpia, que se desarrolló durante seis meses, completa con nuevas alianzas, especulaciones y ganas de ocupar un puesto.

¿Fue una pelea justa? Puede que no se haya sentido así para los tres hombres, que tenían diferentes fortalezas y debilidades. Y solo uno, Immelt, saldría primero (aunque los otros dos obtuvieron rápidamente otras ofertas). ¿Fue un buen uso de los recursos de la empresa? Definitivamente. GE necesitaba el mejor sucesor posible para Welch, y la empresa consiguió un trabajo estupendo de los tres mientras competían por el puesto. ¿Había alguna manera mejor de hacerlo? Argumentamos que el enfoque de GE fue más eficiente y predicía mejor el éxito que las tradicionales rondas exhaustivas de entrevistas. Welch aumentó las tensiones conscientemente, pero creó reglas del juego para mitigar las consecuencias de esas tensiones. Fue una decisión de alto riesgo, que valió la pena una buena pelea.

Configure una estructura formal, pero trabaje de manera informal.

La mayoría de los empleados pueden describir la organización formal de su empresa, quién depende de quién. Pero a menudo son los procesos informales, que involucran conversaciones en los pasillos, favores personales y relaciones que cruzan las fronteras oficiales, los que logran objetivos que la estructura formal no puede.

Los líderes exitosos estructuran las peleas a través de la organización formal, pero permiten que la gente se aproveche de las conexiones personales y profesionales que no necesariamente aparecen en el organigrama. Un ejemplo del uso de estructuras informales para librar una buena batalla proviene del primer paso de Patrick Cescau en 2005 como CEO de grupo de la empresa angloholandesa de productos de consumo envasados Unilever. Hasta entonces, Unilever había funcionado como dos sociedades de cartera: una empresa de alimentos y una empresa de productos para el hogar y el cuidado personal, con dos presidentes y dos organizaciones de marca en todo el mundo. Cada empresa gestionaba sus propias pérdidas y ganancias e hizo la mayor parte del desarrollo de su marca en los mercados locales. Este sistema era muy ineficiente, ya que significaba, por ejemplo, que había más de 50 variedades de helado de vainilla Unilever solo en Europa Occidental.

La lucha inicial de Cescau fue inclinar la matriz organizativa a favor de las marcas y categorías globales. El objetivo: innovaciones más grandes y audaces del centro, con mercados locales centrados en la creación y la entrega de marcas. El nuevo marco operativo fue controvertido y creó enormes tensiones en toda la organización de más de 170.000 personas. Para preparar el escenario, Cescau pidió a varios líderes emergentes que trabajaran en los detalles del cambio formal de funciones, pero que mantuvieran relaciones sólidas con otros ejecutivos que, inevitablemente, adoptarían un punto de vista diferente sobre las prioridades de los países y de la marca. En efecto, estaba organizando peleas informales en las trincheras.

Llévese a Vindi Banga. Había dirigido Hindustan Lever, una empresa conjunta entre accionistas indios y accionistas de Unilever, y luego la categoría de cuidado personal y del hogar global antes de hacerse cargo de la categoría de alimentos globales. La sabiduría convencional decía que, aunque había tendencias globales subyacentes en la demanda de detergentes para ropa, jabón y desodorantes, la comida era esencialmente un negocio local. Upender la sabiduría convencional siempre presenta una pelea, pero Banga utilizó su profunda red personal para promover la causa. Por ejemplo, en un momento dado se hizo evidente durante una reunión del equipo de alimentación mundial que había que recortar el presupuesto de marketing. 20 millones. Fue una reducción relativamente pequeña en el esquema de cosas, pero los líderes de las categorías individuales se mostraron reacios a levantar la mano para reducir sus asignaciones de gastos. Banga anunció al grupo que se lo pensaría durante la cena y presentaría sus recortes al equipo a la mañana siguiente, sabiendo muy bien que los líderes de la categoría y de la marca resolverían el problema entre ellos tomando una copa esa noche en lugar de que tomaran la decisión por ellos. La estructura informal funcionó a la perfección.

Convierta el dolor en ganancia.

En cada pelea hay ganadores y hay perdedores. No todas las ideas son buenas ideas y no todas las estrategias funcionan. Comunicar el resultado a los perdedores puede ser difícil y puede dañar las relaciones. Los buenos líderes encuentran la manera de convertir las noticias decepcionantes en una ocasión para el desarrollo personal.

En cada pelea hay perdedores. Los buenos líderes encuentran la manera de convertir las noticias decepcionantes en una ocasión para el desarrollo personal.

Podría decirse que la mejor manera de convertir el dolor en ganancia es ofrecer a la gente desafíos manejables que amplíen sus habilidades y abran oportunidades en el futuro. Teniendo en cuenta la carrera de caballos de Jack Welch, podemos imaginar que ni Nardelli ni McNerney estaban muy contentos cuando Immelt consiguió el trabajo, aunque ambos hombres reaccionaron bien públicamente. Pero Welch había sido franco desde el principio sobre la carrera y cumplió una promesa que había hecho, que era asegurarse de que los finalistas hicieran transiciones exitosas a la oficina del director ejecutivo en otro lugar. Después de su juicio de seis meses por fuego en GE, Nardelli y McNerney fueron escogidos casi de inmediato para los mejores trabajos en Home Depot y 3M. (Ambos han seguido adelante desde entonces).

Principios de compromiso

Para determinar qué tan bien se está librando una batalla, hágase las siguientes preguntas: Libro de reglas ¿Hay límites claros para la conducta y el comportamiento? ¿Se anima a

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Por supuesto, los líderes no suelen tener la opción de enviar a los perdedores a otro trabajo importante. Sin embargo, tienen otras formas de suavizar el golpe. Pueden, por ejemplo, encontrar formas de ayudar a las personas a adaptarse a una estrategia con la que no están de acuerdo o utilizar conexiones para ayudar a los empleados desplazados a encontrar nuevos puestos que se adapten mejor a sus habilidades y preferencias. Cuando la gente da resultados y lucha las peleas correctas lo mejor que pueda, debería ganar algo real y valioso, incluso cuando terminen del bando perdedor. Para que la gente dé un paso adelante y asuma riesgos, tiene que recompensar la propia toma de riesgos, no solo los resultados exitosos.• • •

Harmony tiene un tremendo atractivo. Pero los buenos líderes hacen preguntas difíciles sobre cómo una organización podría estar haciendo un mejor trabajo, y los grandes líderes luchan constantemente por lo que creen. Luchar la pelea correcta es una disciplina, no un evento. Cuando una pelea termina, los mejores líderes buscarán la siguiente pelea. Eso no quiere decir que el lugar de trabajo deba ser un entorno de agitación constante; los grandes líderes también saben cuándo dar un descanso a la gente. Pero continuamente buscan formas de empujar a la gente hasta el punto en que encuentren su punto óptimo de energía, sin someterlas a una tensión insoportable.