Cómo pagar a su fuerza de ventas

Utilizando los resultados de una encuesta realizada a 380 empresas de 34 sectores, este autor examina tres tipos básicos de planes de compensación: salario, comisión y combinación (salario más comisión). La mayoría de las empresas del estudio estaban a favor de un plan combinado, pero estos planes tienen algunas desventajas que compensan su evidente atractivo. El autor expone los posibles motivos para elegir cada tipo de plan según las necesidades de la empresa.

Cualquier conversación con los ejecutivos de ventas generaría un consenso de que la compensación es el elemento más importante de un programa para la gestión y la motivación de una fuerza de ventas sobre el terreno. También puede ser el más complejo.

Pensemos en el trabajo de los vendedores sobre el terreno. Se enfrentan a una competencia directa y agresiva a diario. El rechazo de los clientes y los clientes potenciales es una fuerza negativa constante. El éxito en la venta exige un alto grado de autodisciplina, persistencia y entusiasmo. Como resultado, los vendedores necesitan estímulos, incentivos y motivación extraordinarios para funcionar de manera eficaz.

La edad media del vendedor industrial actual es de 36 años y unos 60% tienen algún tipo de formación universitaria o se han graduado de la universidad. El vendedor de hoy quiere un trabajo desafiante con buenas perspectivas y beneficios ahora.

Un plan de compensación diseñado e implementado correctamente debe adaptarse tanto a las necesidades de la empresa como a los productos o servicios que vende. Al mismo tiempo, debe atraer a buenos vendedores en primer lugar y, luego, hacer que produzcan a un ritmo cada vez mayor.

En este artículo, me centraré en los tipos básicos de planes de compensación, los niveles salariales actuales y las áreas relacionadas con la compensación, como las prácticas de gastos, los incentivos adicionales y las prestaciones adicionales. La principal fuente de datos utilizada en todo momento es la 19ª encuesta bienal de vendedores de Dartnell.1 Los datos se basan en estudios de 380 empresas de 34 clasificaciones industriales estándar de los Estados Unidos y Canadá, que emplean a un total de más de 15 000 vendedores.

Tipos básicos de planes

Hay tres planes de compensación básicos disponibles para la dirección de ventas: planes salariales, de comisiones y combinados (salario más incentivo).

Prueba I muestra el uso de los tres planes básicos en los últimos años. Si bien el plan combinado sigue siendo el más preferido, el plan de comisiones ha ido disminuyendo en los últimos años. Por ejemplo, 1971, un año de recesión, fue un año de bajas comisiones, mientras que el año de auge de 1973 produjo beneficios por comisiones que, en muchos casos, fueron totalmente desproporcionados con respecto al esfuerzo de ventas realizado. Prueba II muestra el uso selectivo de los tres planes básicos en 34 sectores del SIC.

Anexo I Empresas que utilizan varios planes de compensación

Anexo II Tipo de compensación por industria, 1977

Plan salarial

Este tipo de plan, en el que los vendedores reciben una compensación fija, también puede incluir compensaciones adicionales ocasionales en forma de bonificaciones discrecionales, premios de concursos de ventas u otros incentivos a corto plazo. El plan funciona bien cuando el objetivo principal es la obra misional o se requiere mucho tiempo para la prospección, o si la función principal del vendedor es «gestionar cuentas». Los objetivos secundarios de aumentar las ventas de las cuentas existentes y abrir nuevas cuentas requieren un tratamiento de incentivos especiales.

El plan salarial es adecuado cuando es difícil evaluar quién hace realmente la venta, donde la contribución de un vendedor no puede separarse con precisión de los esfuerzos de otros miembros de la empresa, como el personal interno y el personal del servicio técnico. La venta de productos técnicos suele implicar esta forma de venta en equipo. Cuando a la dirección le resulta difícil desarrollar medidas de desempeño adecuadas con las que se pueda pagar una bonificación o comisión equitativa, es recomendable un plan salarial.

La descripción del puesto de ingeniero de campo con un salario en un fabricante de equipos industriales de la costa oeste ilustra la dificultad de medir el desempeño de las ventas para obtener una recompensa de incentivos. El ingeniero de campo llama a los distribuidores. Sus funciones incluyen:

• Desarrollar y ejecutar programas de formación sobre ventas y productos para las fuerzas de ventas de los distribuidores.

• Realizar una obra misional con algunos fabricantes y las principales compañías petroleras para animarlos a recomendar sus productos a sus distribuidores y a mencionarlos en sus manuales de servicio e instalación.

• Participar en ferias comerciales nacionales y locales; llevar a cabo programas de formación ocasionales para grupos y asociaciones comerciales.

• Sugerir ideas para nuevos productos y programas promocionales; recomendar cambios o mejoras en los productos existentes.

Muchos sectores de bienes duraderos siguen patrones de venta cíclicos, lo que hace que un plan salarial sea más compatible con los esfuerzos del vendedor y evita las bruscas oscilaciones de los ingresos que se pueden producir en un plan de comisiones.

Tras un examen detenido de los planes salariales de muchas empresas, he identificado las siguientes ventajas y desventajas básicas del enfoque de los planes salariales.

El plan salarial tiene ventajas tanto para los vendedores como para sus empresas porque:

• Asegura un ingreso regular.

• Desarrolla un alto grado de lealtad.

• Facilita el cambio de territorio o cuota o la reasignación de vendedores.

• Garantiza que se realicen actividades no relacionadas con la venta.

• Facilita la administración.

• Proporciona costes de venta relativamente fijos.

Sin embargo, el plan salarial tiene desventajas, ya que:

• No logra ofrecer una combinación de ventas equilibrada porque los vendedores se concentrarían en los productos que más atraigan a los clientes.

• Ofrece pocos incentivos financieros, si es que los hay, al vendedor.

• Ofrece algunas razones para hacer un esfuerzo adicional.

• Prefiere a los vendedores o vendedoras que son los menos productivos.

• Suele aumentar los costes de venta directa en comparación con otros tipos de planes.

• Crea la posibilidad de reducir los salarios, ya que los nuevos aprendices pueden ganar casi lo mismo que los vendedores con experiencia.

Las dos listas no se anulan necesariamente entre sí. Cada plan de compensación es un compromiso. La determinación de los objetivos de marketing y ventas, que a su vez determinarán la función de la fuerza de ventas, indicará al ejecutivo de ventas si el plan salarial es el mejor para lograr sus objetivos. Prueba III muestra que los ingresos medios de los vendedores con experiencia en este plan han aumentado de$ 9.700 en 1964 a$ 20.950 en 1977.

Anexo III Ingresos medios y rango medio de vendedores con experiencia, por plan de compensación

Plan de comisiones

En este tipo de planes, a los vendedores se les paga en proporción directa a sus ventas. Este plan incluye comisiones directas y comisiones con sorteo. El plan funciona bien al principio de un nuevo negocio, donde las posibilidades del mercado son muy amplias y están muy fragmentadas. En esas situaciones, los límites de los territorios suelen ser bastante fluidos y difíciles de definir. Por lo tanto, las cuotas y las asignaciones de clientes son difíciles de determinar, lo que hace que otros tipos de planes de compensación sean demasiado costosos o complejos de administrar.

Cuando la dirección desee maximizar los incentivos, independientemente de los niveles de compensación en otras funciones de la empresa, o prefiera un coste de venta predecible en relación directa con el volumen de ventas, el plan de comisiones es adecuado. Sin embargo, el uso del enfoque de comisiones directas ha perdido popularidad en los últimos años y actualmente no se prefiere, como muestran los datos de las pruebas I y II.

Las siguientes son las ventajas del plan de comisiones directas:

• La paga está directamente relacionada con el rendimiento y los resultados obtenidos.

• El sistema es fácil de entender y calcular.

• Los vendedores tienen el mayor incentivo posible.

• Los costes de venta unitarios son proporcionales a las ventas netas.

• La inversión en ventas de la empresa se reduce.

Las desventajas de este plan son:

• Es más probable que se haga hincapié en el volumen que en los beneficios.

• Se genera poca o ninguna lealtad a la empresa.

• Se pueden producir grandes variaciones en los ingresos entre los vendedores.

• Se alienta a los vendedores a descuidar las tareas no relacionadas con la venta.

• Algunos vendedores pueden verse tentados a «rozar» sus territorios.

• Es posible que se pase por alto el aspecto de servicio de la venta.

• Los problemas surgen al recortar territorios o cambiar de personal o de cuentas.

• Los salarios suelen ser excesivos en tiempos de auge y muy bajos en los períodos de recesión.

• Los vendedores pueden venderse a sí mismos y no a la empresa y hacer hincapié en las relaciones a corto plazo más que a largo plazo.

• Los vendedores bien pagados pueden mostrarse reacios a ocupar puestos de supervisión o dirección.

• La rotación excesiva del personal de ventas se produce cuando el negocio va mal.

Históricamente, los vendedores de planes de comisiones han ganado más que sus homólogos en un plan salarial o combinado. Sin embargo, esta tendencia se invirtió en 1977, y los comisionados ganaban una media de$ 1650 menos que los vendedores de planes combinados, como se muestra en el Anexo III.

En estos datos observamos que, desde el período de ocho años de 1964 a 1971, el aumento anual medio fue del 7,5%%. Sin embargo, el inusual año de auge de 1973 produjo un 26% aumento de ingresos con respecto a 1971. Varios ejecutivos de ventas citaron ejemplos de comisiones extraordinarias para ese año, que consideraron inmerecidas y totalmente desproporcionadas con respecto al esfuerzo de venta realizado. Las rápidas oscilaciones económicas de 1971 a 1973 obligaron a los ejecutivos de ventas a buscar acuerdos de compensación más estables, como lo demuestra la disminución del uso de planes de comisiones y el aumento de los planes combinados mencionados anteriormente en el Anexo I.

Si se desea un plan de comisiones, hay que compensar las desventajas. Para ello, hay que añadir algunos elementos de garantía al paquete de compensación, especialmente para los nuevos vendedores. Estas pueden incluir garantizar un ingreso mínimo mensual, sorteos generosos e iniciar a nuevos hombres con un plan de salario más comisiones hasta que las comisiones alcancen el nivel deseado. El efecto de las posibles fluctuaciones de la economía personal debería equilibrarse con paquetes de prestaciones adicionales sólidos y orientados a la seguridad, que incluyan seguro médico y quirúrgico, pensiones y asistencia educativa. Estos elementos estabilizadores deberían ayudar a reclutar y retener a los hombres.

Plan combinado

Este tipo de plan incluye todas las variaciones salariales y otros planes de incentivos monetarios. Las variaciones incluyen el salario base más la comisión de todas las ventas, el salario más la bonificación. Sobre las ventas que superen la cuota, salario más comisión más bonificaciones, etc.

Hay muchas razones sólidas para instalar un plan de salario más incentivos. Permite mayores incentivos que un plan de salarios o comisiones y proporciona un mejor control de los incentivos o la renta variable de lo que es posible con el plan de comisiones. Además, el grado de flexibilidad, mucho mayor, con una amplia variedad de incentivos con los que trabajar, permite a la dirección desarrollar planes prácticamente a medida para cada vendedor.

Pero estos planes también tienen responsabilidades. Los planes de salario más incentivos suelen ser más complejos que los otros dos métodos. Por lo tanto, implican más papeleo, control y trabajo administrativo. Necesitan revisiones más frecuentes debido a la interacción de los elementos que componen el plan total. Al hacer ajustes individuales a lo largo de los años, hay que tener cuidado de evitar una pérdida gradual de uniformidad en el plan.

La determinación más importante para crear un plan sólido de salario más incentivos es dividir entre la parte fija (salario) y la parte variable (incentivo). La división normalmente se determina sobre la base del historial de ventas y los registros de compensación. También se debe tener en cuenta el análisis competitivo de los programas de otras empresas, el salario base necesario para conservar buenos hombres y una estimación del potencial de incentivos. Los límites a los pagos de incentivos suelen formar parte de los planes combinados.

La división porcentual más frecuente publicada en el estudio de Dartnell fue del 80%% salario base y 20% incentivo. Un segundo reñido fue un 70%/30% split, con un 60%/40% split es el tercer acuerdo del que se informa con más frecuencia. Como las recompensas están estrechamente relacionadas con las ventas o los márgenes brutos, es necesario supervisar y controlar más estrechamente el plan a medida que aumenta la parte de incentivos del plan.

Estructurar la parte salarial del plan requiere establecer las categorías salariales de la fuerza de ventas.

Los tres grados que se utilizan en el estudio de Dartnell son pasante, semiexperiencia (de uno a tres años) y experiencia (más de tres años). Cada grado salarial debe ir acompañado de una descripción del puesto y cada vendedor debe asignarse según su experiencia y capacidad.

En la parte de incentivos del plan combinado, se pueden considerar tres formas básicas de recompensa: una comisión, una bonificación y una comisión más una bonificación.

Comisión los incentivos son los más populares. Las empresas pagan mediante uno o más de estos métodos típicos:

1. Una comisión fija sobre todas las ventas.

2. Con precios diferentes según la categoría de producto.

3. En ventas por encima de un objetivo determinado.

4. Sobre el margen bruto del producto.

La razón de pagar comisiones sobre el margen bruto en dólares es el supuesto de que tal acuerdo motivará a los vendedores a mejorar la gama de productos y clientes y, por lo tanto, a mejorar el margen bruto territorial.

Un buen ejemplo de un plan de compensación sólido que incorpore los elementos del salario base y el pago de incentivos de un porcentaje del beneficio bruto y las ventas brutas generadas en un territorio es el creado por el ejecutivo de ventas de un fabricante de componentes eléctricos del este.

En su plan, el nivel salarial base se determina de forma discrecional. El beneficio bruto se define como la diferencia entre el precio de venta de un artículo y el coste de compra de la mercancía, el flete de transporte, la mano de obra o los materiales que hay que añadir para que la mercancía sea vendible, tal como se ha indicado al comprador, y otros costes directamente relacionados con la transacción. Las ventas brutas son las de equipos nuevos o usados que se facturan al comprador en el plazo de un mes natural.

Cada territorio tiene un requisito mínimo de beneficios brutos y ventas brutas. Se aplica la siguiente fórmula de tres pasos:

Paso 1: Volumen de ventas hasta$ 18 000 al mes. Salario base más 7% de los beneficios brutos más 1/2% de las ventas brutas.

Paso 2: Volumen de ventas desde$ 18.000 a$ 25 000 al mes. Salario base más 9% de los beneficios brutos más 1/2% de las ventas brutas.

Paso 3: Acabar$ 25 000 al mes. Salario base más 10% de los beneficios brutos más 1/2% de las ventas brutas.

El salario base se paga cada dos semanas. El porcentaje devengado de los beneficios brutos y las ventas brutas se paga mensualmente.

Una gran ventaja del incentivo de comisiones es la frecuencia y regularidad de la recompensa, normalmente mensual. Los vendedores se motivan más rápidamente para mantener o superar los niveles de rendimiento con la rápida relación entre el rendimiento y la recompensa.

Bonificación los incentivos se pagan normalmente como un porcentaje del salario y varían según los niveles de rendimiento objetivo. Las bonificaciones se pagan en función de diversos resultados de ventas, pero los objetivos de margen bruto son los que se utilizan con más frecuencia. Otros factores que se utilizan como medida de los objetivos de bonificación son la cuota de mercado, la gama de productos, las nuevas cuentas, las actividades no relacionadas con la venta, el aumento de las ventas de unidades y el aumento de las ventas de las cuentas existentes. Algunas compañías simplemente organizan bonificaciones de forma discrecional.

Los objetivos pueden basarse en un análisis del potencial del territorio y del rendimiento esperado en comparación con el potencial. Se pueden desarrollar a partir de una media móvil de las ventas históricas o el margen bruto durante dos o tres años más una previsión para un año promediada en la base móvil.

Los pagos de bonificaciones deberían estructurarse para que comiencen a partir de los 70%— hasta 75%-del nivel objetivo para motivar a los vendedores a alcanzar sus objetivos. Un nivel de umbral más bajo va en contra de un esfuerzo de venta sostenido. Por el contrario, al no recibir bonificaciones hasta un esfuerzo de venta del 100%% el objetivo está alcanzado, muchas personas se desaniman en el camino. Si bien las tasas de pago pueden ser uniformes tanto por debajo como por encima de los 100% objetivo, aumentar la tasa más allá de los 100% mark añade un incentivo adicional con un factor de coste más bajo.

Como los incentivos de bonificación normalmente se pagan trimestralmente, no se recomienda pagar el importe total a su vencimiento. Retener un pequeño porcentaje adeudado cada trimestre hasta final de año evita un posible sobrepago de la bonificación total del año. Se hace el ajuste adecuado con el pago del último trimestre.

Un plan de incentivos adicionales es más difícil de establecer y administrar que un incentivo de comisión. Además, las recompensas que se pagan trimestralmente no son un motivador tan eficaz como los pagos de comisiones semanales o mensuales.

Otra variación del plan combinado es aquella que paga salario, comisión, y bonificación. Si bien este enfoque ofrece más flexibilidad que los otros dos tipos, es más complejo y difícil de administrar que cualquier otro plan.

Estos son los elementos de un buen plan de salarios, comisiones y bonificaciones utilizado por una empresa de productos metálicos fabricados en el Medio Oeste:

1. Salario base, coche de empresa y todos los gastos de la empresa.

2. UN 5% comisión, calculada anualmente y pagada trimestralmente, sobre todo el volumen de ventas por encima de una base de ventas predeterminada.

3. Una bonificación por alcanzar la cuota. La cuota anual se divide en dos partes: los seis primeros meses naturales y los seis últimos meses naturales. Si se alcanza la cuota en la primera mitad, bonificación de 1% de todas las ventas de ese período se pagan en julio. Esto se repite en la segunda mitad con la bonificación pagada en enero.

4. Si se alcanzan las cuotas en las dos mitades del año natural, una bonificación adicional de 1/2% de todas las ventas del año están pagadas. Por lo tanto, un total de 1 1/2% de las ventas anuales se pagan como bonificación.

5. Si no se alcanza la cuota de alguno de los períodos de seis meses, pero se alcanza la cuota anual, 1/2% para el año se paga, pero no el 1% para un período en el que no se alcance la cuota.

6. Las cuentas «internas» o «gerente de división» no se incluyen en los cálculos de cuotas, comisiones y bonificaciones.

Eche otro vistazo al Anexo III para ver cómo le ha ido al vendedor experimentado con un plan combinado en la historia. Se muestran los datos de la encuesta que cubren el período comprendido entre 1964 y 1977.

Vale la pena señalar dos observaciones sobre estos datos: los ingresos totales medios han aumentado un 163%% en los últimos 13 años; y los ingresos totales en 1977 aumentaron un 20,6% más de 1975, lo que representa el mayor aumento de los tres planes de compensación básicos para ese período.

Además, los ingresos medios del vendedor del plan combinado superaron los ingresos medios del asalariado en$ 5.150 y los ingresos medios del comisario de$ 1650. Esta tendencia debería continuar. Este hecho de las ganancias más las ventajas relativas del plan de compensación combinado, que sigue, refuerzan la popularidad continua de este plan.

Las ventajas son que el plan combinado:

• Ofrece a los participantes las ventajas de salario y comisión.

• Ofrece una mayor gama de posibilidades de ingresos.

• Da a los vendedores una mayor seguridad gracias a una renta base estable.

• Permite una relación favorable entre los gastos de venta y las ventas.

• Compensa a los vendedores por todas las actividades.

• Permite un mayor margen de posibilidades de motivación para que las metas y los objetivos se puedan alcanzar según lo previsto.

Las desventajas son que el plan:

• Suele ser complejo y difícil de entender.

• Puede, cuando haya salarios bajos y bonificaciones o comisiones altas, desarrollar una bonificación que sea un porcentaje demasiado alto de las ganancias; cuando las ventas caen, el salario es demasiado bajo para retener a los vendedores.

• A veces es caro de administrar.

• A menos que haya una tasa de comisión decreciente para aumentar el volumen de ventas, puede resultar en una «ganancia inesperada» de nuevas cuentas y una caída de beneficios. Suele ofrecer demasiados objetivos a la vez, por lo que se pueden descuidar, olvidar o pasar por alto los realmente importantes.

Para completar los datos básicos de compensación, cabe señalar que en los últimos 25 años, los ingresos medios del vendedor con experiencia se han más que triplicado, pasando de$ 7.200 en 1952 a$ 24.500 en 1977. Quizás lo que es más importante, las ganancias se han duplicado en los últimos 10 años. Estos datos se muestran en Prueba IV. La compensación anual media, desglosada en los siete tipos distintos de compensación, se muestra en Prueba V.

Anexo IV Ingresos medios de vendedores con experiencia, todos los planes, de 1952 a 1977

Anexo V Compensación anual promedio y rango medio, por plan de compensación, 1977

Áreas relacionadas

Otras políticas, además de la compensación directa, afectan tanto al paquete salarial total del vendedor como a la situación financiera de la empresa. Son gastos de venta y planes de incentivos adicionales.

Prácticas de gastos

La necesidad de controlar estrictamente los gastos generados por las ventas, que tienen un efecto directo en los beneficios, nunca ha sido más evidente que en los últimos y turbulentos años económicos. Dado que el coste de las llamadas de ventas aumenta constantemente y el aumento de los gastos de viaje y alojamiento, las empresas deben examinar periódicamente sus políticas y procedimientos de gastos y hacer ajustes para trazar el límite ideal en el que los gastos se mantienen bajo el control adecuado y el reembolso a los vendedores es justo y razonable.

Los encuestados de Dartnell indican que 92% de las empresas pagaron todos o algunos de los gastos de sus vendedores, además de los pagos de compensación.

Las ocho categorías principales de gastos se incluyen en Prueba VI, que muestra el porcentaje de empresas que pagan la totalidad o parte de los gastos de los vendedores mediante un plan de compensación.

Anexo VI Porcentaje de empresas que pagan gastos, por plan de compensación, 1977

Cabe señalar algunas observaciones importantes con respecto a las prácticas de gastos:

• Más vendedores utilizan los viajes en avión, con 84% de todas las compañías demandadas que autorizan vuelos comerciales. Además, 26% tienen aviones de empresa que están disponibles para todos sus vendedores para llamadas de ventas, basándose principalmente en la cobertura territorial.

• Prácticamente no ha habido cambios en las políticas de gastos en los últimos seis años: 80% de las compañías pagan todos o parte de los gastos de entretenimiento de sus vendedores. Muchas empresas han señalado que estos gastos deben tener autorización previa o son del tipo de gastos «solo para comer». Los límites de gastos suelen estar establecidos. Los vendedores rara vez tienen «carta blanca» en los gastos de entretenimiento.

• Los gastos de promoción suelen cubrir los gastos de las reuniones, la publicidad local y otras actividades de comercialización.

Incentivos adicionales

No importa qué tan bien se formule y ejecute un plan de compensación, se necesita otra dimensión para lograr los mejores resultados. De lo que hablo son de los incentivos que hacen que un vendedor se esfuerce más en todas partes. Y de nuevo, consideremos los aspectos únicos del trabajo del vendedor: contacto personal limitado con su gerente; períodos prolongados de viaje que provocan soledad e inconvenientes; decisiones que requieren un alto nivel de motivación (cuándo hacer la primera llamada del día, cuántas llamadas hacer, objetivos que alcanzar en cada llamada, cuándo dejar de fumar por un día); y cambios emocionales entre la euforia de recibir un pedido grande y las frecuentes frustraciones de los pedidos perdió contra la competencia y no cumplió con las fechas de envío.

La motivación implica crear un clima en el que el vendedor pueda motivarse con los incentivos que le dé la dirección. Estos incentivos pueden ser financieros, no financieros o una combinación de ambos.

Incentivos financieros

Los concursos de rebajas a corto plazo son populares. Los costes son predecibles, los resultados suelen ser satisfactorios y las recompensas son inmediatas. Los concursos suelen durar uno o dos meses, pero algunos de tan solo una semana pueden arrojar resultados. Los premios más favoritos en los concursos son el dinero, los viajes, los productos y los reconocimientos personales.

Un concurso de ventas exitoso debe incluir los siguientes elementos básicos: objetivos bien definidos, reglas simples, corta duración, metas que puedan alcanzar la mayoría de los vendedores, incluir a las esposas y los familiares siempre que sea posible y un programa de seguimiento para mantener el entusiasmo.

Los concursos son como una espada de doble hoja. Si se utilizan indebidamente o por motivos equivocados, pueden crear disensión e insatisfacción en las filas. Si se utilizan correctamente, los concursos pueden crear un ambiente competitivo que estimule las ventas y ofrezca recompensas adicionales.

Además de los objetivos habituales de los concursos de aumentar el volumen de ventas, más convocatorias de ventas, nuevas cuentas, etc., los concursos pueden servir para aumentar el negocio fuera de temporada, aumentar el uso de pantallas, estimular la vinculación de varios concesionarios, reactivar las cuentas muertas y reducir los costes.

Métodos no financieros

Las técnicas que principalmente proporcionan a los vendedores reconocimiento, estatus y un sentido de pertenencia a un grupo se denominan generalmente «ingresos psíquicos».

Este es un área en la que los psicólogos industriales han hecho contribuciones positivas. Aunque muchas de las técnicas exitosas están disponibles desde hace mucho tiempo, recién en los últimos 10 o 15 años los ejecutivos de ventas han empezado a darse cuenta de su importancia.

A lo largo de los años, a medida que se ha redefinido y ampliado el papel del vendedor, muchas empresas han otorgado títulos más significativos a los miembros de sus fuerzas de ventas para mejorar su situación ante los clientes, darles símbolos de estatus personales y describir sus funciones de manera más adecuada. Las empresas suelen utilizar cargos como gerente regional, de área o zona, ingeniero de ventas de campo, ejecutivo de cuentas y asociado de personal.

Otras formas productivas de reconocer el buen desempeño individual o fomentar la eficacia son: premios a vendedores distinguidos, títulos honoríficos, publicidad, cartas personales o llamadas telefónicas de elogio, apoyo cara a cara y ayuda individual con las responsabilidades.

Prueba VII muestra el porcentaje de empresas (por plan de compensación) que utilizan métodos generales de motivación no financieros. Los bajos porcentajes en la mayoría de las categorías indican que muchas empresas se están perdiendo una buena apuesta al no utilizar estas técnicas tan eficaces. Todos estos métodos son económicos y transmiten una sensación de comunicación personal que los vendedores valoran mucho.

Anexo VII Porcentaje de empresas que utilizan métodos de compensación no financieros, por plan de compensación, 1977

Ventajas adicionales

El coste de mantener los programas de seguro médico, de accidentes, de vida y dental a título personal es significativo, por lo que las prestaciones adicionales constituyen una parte importante de los «ingresos totales» de todos los empleados de la empresa, incluida la fuerza de ventas.

Sumando los costes del uso personal del coche empresarial o arrendado, las membresías y la asistencia para gastos educativos que ofrecen muchas empresas, el paquete de prestaciones básicas le costaría al vendedor un mínimo de$ 1500 al año.

En la actualidad, muchas empresas de la mayoría de los sectores pagan parte o la totalidad de los costes de las 12 prestaciones principales: seguro de hospitalización y cirugía; seguro de vida, accidentes y dental; asistencia educativa; participación en los beneficios; planes de pensiones; compra de acciones; uso personal del automóvil; membresías en clubes o asociaciones; gastos de mudanza y programa de continuación salarial. Prueba VIII muestra la participación de las empresas desglosada por los tres planes de compensación básicos y de todas las empresas que respondieron a la encuesta, independientemente del plan de compensación utilizado.

Anexo VIII Empresas que pagan la totalidad o parte de las prestaciones, según plan de compensación, 1977

A los vendedores del plan salarial y del plan combinado les fue casi igual en todas las disposiciones sobre prestaciones. Como era de esperar, los vendedores de planes de comisiones estuvieron a la zaga en todas las categorías. Sin embargo, en comparación con estudios anteriores, el comisario ha logrado avances espectaculares. Como he dicho antes, muchas empresas buscan formas de aumentar la lealtad a la empresa y ofrecer una ventaja competitiva para atraer y retener al vendedor a comisión en nómina.

Para dramatizar la importancia de las prestaciones adicionales para los vendedores en el paquete de compensación total, comparé los datos actuales con los de 1958, hace 19 años. El porcentaje de compañías que ofrecen seguros hospitalarios aumentó un 16%%, seguro de vida a las 10%, asistencia educativa antes de los 36% y membresías en clubes o asociaciones antes de 14%. El seguro dental, la compra de acciones, la participación en los beneficios y los programas de continuación salarial se han añadido al paquete de prestaciones desde 1958 a un ritmo cada vez mayor. A medida que aumente el alcance de las prestaciones generales de la empresa para todos los empleados, el paquete de prestaciones del vendedor también aumentará.

Los planes de compensación se han hecho más complejos: los tres métodos básicos de pago a los vendedores se han dividido en al menos siete tipos de planes y es posible que mañana se diseñen más.

Los planes combinados dominan la composición de los paquetes de compensación a pesar de la complejidad de la administración y el control. Las desventajas se ven ensombrecidas con creces por la flexibilidad de ofrecer un pago de incentivos significativo vinculado más directamente al rendimiento de las ventas, es decir, aplicar la comisión y la bonificación a objetivos de venta únicos o múltiples. Además, un plan combinado ofrece al vendedor una mayor gama de posibilidades de ingresos en función de un ingreso base estable.

Las políticas de gastos de los vendedores que he examinado en los últimos cinco años indican que los ejecutivos de ventas están ejerciendo su buen juicio a la hora de controlar y administrar los gastos de campo.

En el ámbito de la motivación no financiera, los ejecutivos de ventas deberían hacer un mejor trabajo con las técnicas disponibles. El contacto personal, el reconocimiento y el estímulo son necesarios para mantener una actitud positiva y un nivel de moral alto.

Las cantidades crecientes de prestaciones adicionales se suman al paquete total de ingresos de un vendedor. Los empleados, incluidos los vendedores, ya no consideran estas prestaciones como ofertas adicionales, sino más bien como una parte básica de las condiciones de empleo. Además, el vendedor ha ido ganando sus propios «beneficios» especiales, como el uso personal de una empresa o un coche arrendado y la membresía en clubes o asociaciones.

En mis numerosas conversaciones con los ejecutivos de ventas durante los últimos dos años, el tema de la «rentabilidad de las ventas» no dejaba de surgir. Si bien los ejecutivos de ventas nunca deben perder de vista sus objetivos principales (aumentar las ventas), la presión de la alta dirección para obtener ventas rentables aumenta. Exige nuevas normas y definiciones del coste de hacer negocios en un territorio de ventas determinado.

La tendencia hacia la obtención de ventas rentables, en contraposición al mero volumen de ventas, bien podría llevar a definir un territorio de ventas no solo como tal, sino también como un centro de beneficios con el vendedor como venta y productor con fines de lucro en un territorio determinado. Puede que sea una responsabilidad enorme, pero sin duda sería una nueva dimensión en la gestión de ventas y en la responsabilidad laboral del vendedor. El efecto sería aumentar la influencia de un factor de beneficio en el paquete de compensación del vendedor.

El ejecutivo de ventas tendrá que educarse y reeducarse en este ámbito cada vez mayor de conciencia sobre las ganancias. Este es su desafío en los próximos años y debe superarlo si quiere sobrevivir.

Referencia

1. Compensación de vendedores: 19ª encuesta bienal de Dartnell (Chicago: Instituto de Investigación Financiera de Dartnell, Dartnell Corporation, 1978).