Cómo negociar con alguien más poderoso que usted

PERSONAL DE HBR

Entrar en una negociación con alguien que tiene más poder que usted puede ser una perspectiva abrumadora. Ya sea que le pida a su jefe un nuevo trabajo o que intente conseguir un acuerdo comercial importante con un cliente, su enfoque de la negociación puede afectar drásticamente a sus posibilidades de éxito. ¿Cómo puede hacer los mejores argumentos para lo que quiere?

**Lo que dicen los expertos
**«A menudo hay fortaleza en la debilidad», afirma Margaret Neale, profesora distinguida de Administración de Empresas de Adams en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford. Tener energía normalmente reduce la capacidad de una persona para entender cómo piensan, ven y sienten los demás, por lo que estar en una posición menos poderosa le da una mejor ventaja para evaluar con precisión lo que la otra parte quiere y la mejor manera de conseguirlo. Y cuando hace sus deberes, a menudo se da cuenta de que «ha subestimado su propio poder y ha sobreestimado el de ellos», afirma Jeff Weiss, socio de Vantage Partners, una consultora con sede en Boston especializada en negociaciones corporativas y gestión de relaciones, y autor de Guía de negociación de HBR.  He aquí cómo negociar para tener éxito.

**Anímese
**«A menudo nos asusta la amenaza de la competencia», afirma Weiss. Nos preocupa que se esté entrevistando a otros cinco candidatos para un puesto o a otros seis vendedores que puedan conseguir un contrato y, como resultado, reducimos nuestras exigencias. Investigue detenidamente si esas preocupaciones son reales y considere qué habilidades y experiencia aporta y qué otros candidatos no tienen. La otra parte está negociando con usted por una razón, dice Neale. «Su poder e influencia provienen de las propiedades únicas que aporta a la ecuación».

**Comprenda sus objetivos y los de ellos
**Haga una lista de lo que quiere de la negociación y por qué. Este ejercicio le ayudará a determinar qué es lo que haría que se marchara, de modo que pueda elaborar su estrategia en condiciones aceptables. Igual, si no más, es crucial «entender lo que es importante para la otra parte», afirma Neale. Al estudiar las motivaciones, los obstáculos y los objetivos de su homólogo, puede enmarcar sus objetivos no como cosas a las que le están renunciando, sino «como soluciones a un problema que tiene».

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**Prepárese, prepare, prepárese
**«Lo más importante es estar bien preparado», dice Weiss. Eso implica lluvia de ideas por adelantado soluciones creativas que funcionen para ambas partes. Por ejemplo, si la otra parte no se mueve con respecto a su precio, una de sus propuestas podría ser un contrato a más largo plazo que les dé el precio que quieren, pero que le garantice ingresos durante un período de tiempo más largo. También quiere tener datos o precedentes anteriores a su disposición que le ayuden a presentar sus argumentos. Si un cliente potencial dice que le pagará X por un trabajo, después de haber hecho su investigación le permitirá responder diciendo: «Pero a las tres últimas personas que contrató con una experiencia similar se les pagó Y». La preparación le da la información que necesita «para obtener más de lo que quiere», afirma Neale.

**Escuche y haga preguntas
**Dos de las estrategias más poderosas que puede implementar son escuchar bien, que genera confianza, y hacer preguntas que animen a la otra parte a defender sus posiciones. «Si no pueden defenderlo, ha cambiado un poco el poder», dice Weiss. Si su jefe dice que no cree que usted sea la incorporación correcta para un nuevo proyecto, por ejemplo, pregunte: «¿Qué aspecto tendría esa persona?» Con esa información adicional, dice Neale, «entonces puede demostrarle que tiene esos atributos o que tiene el potencial de ser esa persona».

**Mantenga la calma
**Uno de los mayores errores que puede cometer una persona menos poderosa en una negociación es reaccionar o tomarse el tono negativo de la otra persona como algo personal . «No imite el mal comportamiento», dice Weiss. Si la otra parte amenaza y usted toma represalias con una amenaza, «ya está hecho». Mantenga su versión del debate centrada en los resultados y resista la tentación de confundirse con el tema en cuestión, incluso si las negociaciones implican asignarle valor a usted o a su producto. «Sepa cuáles son sus objetivos y dirija su estrategia a eso y no al comportamiento de la otra persona. Tiene que jugar la negociación a su manera», dice Weiss.

**Manténgase flexible
**Los mejores negociadores se han preparado lo suficiente como para entender «todo el terreno en lugar de un solo camino por el bosque», dice Weiss. Eso significa que no se limitará a una sola estrategia de dar y recibir, sino a múltiples maniobras a medida que avance la negociación. Si la otra parte hace una demanda, pídale que explique sus motivos. Sugiera tomarse unos minutos para pensar en soluciones adicionales o preguntar si alguna vez se les han concedido las condiciones que exigen. Mantener la flexibilidad en sus movimientos significa que puede dar forma mejor a una solución que no solo sea buena para usted, dice Neale, sino que también haga que «sientan que han ganado».

Principios que debe recordar

Haga:

• Póngase en su lugar, es crucial entender lo que es importante para la otra parte
• Recuerde su propio valor: está en la mesa por una razón
• Haga preguntas: obtendrá información valiosa sobre sus motivaciones e intereses

No haga:

• Ay, no hay nada mejor que una buena preparación
• Depende de una estrategia única: desarrolle una serie de respuestas para impulsar la negociación a su favor
• Copie el comportamiento agresivo: si hacen amenazas o exigencias, mantenga sus objetivos

**Caso práctico #1: Haga sus deberes
**Ben Koeneker sabía que las probabilidades estaban en su contra. Entonces, director de desarrollo empresarial de una mediana empresa de telecomunicaciones del Medio Oeste, estaba intentando convencer a Siemens, el multimillonario conglomerado electrónico, de que concediera a su empresa un contrato de distribución exclusivo de un nuevo producto de comunicación empresarial. En ese momento, su empresa de 28 millones de dólares era más conocida por la renovación que por la distribución. «Éramos pequeños», dice. «Éramos la hormiga que le gritaba al elefante».

Koeneker investigó mucho antes de sentarse a la mesa. Investigó los productos de Siemens y por qué sus canales de distribución actuales no funcionaban bien. También se aseguró de saber que su propia empresa podía cumplir en todos los niveles, preparando contraargumentos para cualquier duda que pudiera surgir. «Sabía que no podíamos fingir que podíamos hacer algo que no podíamos hacer», dice.

Cuando comenzaron las negociaciones, hizo hincapié en las ventajas del modelo de distribución de su empresa, más que en las desventajas que, en su opinión, existían actualmente en el método actual de Siemens. «Si dedica demasiado tiempo a hablar de los aspectos negativos, básicamente les dice que están haciendo mal sus negocios». También señaló que firmar con su empresa liberaría dinero para dedicarlo al marketing, algo que sabía por su investigación que Siemens quería.

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Un punto de inflexión se produjo cuando un alto ejecutivo de Siemens dijo que, si bien estaba impresionado con la propuesta, se preguntaba si la empresa de Koeneker podría crecer de forma eficaz si la línea de productos despegara. Dos rivales de la firma de Koeneker, dijo el ejecutivo, eran más grandes y podían gestionar el crecimiento más fácilmente. «Me dirigí a él y le dije: ‘¿Están esas dos empresas interesadas en distribuir su producto en este momento?’» Lo dice Koeneker. «Ya sabía la respuesta por mi investigación de que esas empresas las habían rechazado». A continuación, añadió que, cuando su empresa era pequeña, era mejor considerarla «boutique», con la capacidad única de centrarse por completo en la marca Siemens.

Poco después, firmaron el contrato.

**Caso práctico #2: Conozca su valor
**La asesora de gestión Ginger Jenks no quería perder a su cliente. Michael* le había pedido que trabajara en un proyecto de consultoría paralelo, pero se resistió a la cuota que había propuesto. Aunque llevaba varios años pagándole la tarifa habitual, pasó a «negociar duro» por el trabajo extra, dice Jenks. «Me dijo que podía conseguir a otra persona por menos de un tercio de mi precio».

Jenks valoraba la continuidad del negocio de Michael, pero sabía que no estaba dispuesta a bajar su tarifa. «Estaba bastante segura de que él quería que hiciera el trabajo», dice, «y estaba segura de que no quería sentirme ‘cinco y diez centavos» en el proyecto». Decidió que su estrategia más fuerte era no tomarse como algo personal que actuara tan insultado por su precio. «Sabía que era solo una táctica de negociación por su parte».

Cuando se reunieron de nuevo para discutir las condiciones, Jenks se aferró a su propuesta inicial. Al oírlo relatar historias de negociaciones pasadas, sabía que respetaba la fuerza y la tenacidad. También sabía que él valoraba el buen trabajo por encima de todo y que probablemente no quería la molestia de encontrar a alguien nuevo.

En la mesa, Jenks destacó su gran trayectoria juntos y sugirió que si podía encontrar a alguien que pudiera hacer un trabajo tan bueno como él sabía que haría, debería ir a otro lugar. En todo momento, Jenks se recordó a sí misma que negociar «es un poco como tener citas», dice. «Si está demasiado interesado, pierde energía. Pero si puede mantener un interés tranquilo pero seguir desapegado, eso crea poder».

Michael lo pensó unos días y luego aceptó la propuesta original de Jenks. «Es fundamental recordar que usted tiene algo que la otra persona también quiere», afirma. «Incluso si no está en la posición de poder, tiene algo que ofrecer».

*no es su nombre real

Centrarse en: Negociar

• Para negociar de forma eficaz, primero dé la mano
• La forma más sencilla de generar confianza
• Incluso las negociaciones pequeñas requieren preparación y creatividad
• Haga que sus emociones trabajen para usted en las negociaciones