Cómo navegar por una guerra territorial en el trabajo

Está trabajando en una iniciativa multifuncional que es fundamental para su empresa. Dada su posición, ha asumido que está al mando, pero parece que su homólogo de otro equipo ha hecho la misma suposición. Y ahora está en medio de una guerra territorial. ¿Cómo se determina quién tiene la autoridad? ¿Cómo gestiona la situación con su jefe, su homólogo y los demás miembros del grupo? E incluso si puede llegar a un acuerdo, ¿cómo se asegura de que dure?

**Lo que dicen los expertos
**Hay muchas razones por las que pueden producirse guerras territoriales, afirma Jeanne M. Brett, profesora de resolución de disputas y negociaciones en la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern. «Las organizaciones evolucionan y cambian y, a veces, las personas terminan haciendo lo que su grupo ya está haciendo». También puede ser una toma de poder intencional. De cualquier manera, «estas situaciones pueden convertirse fácilmente en tóxicas», advierte Brett, porque implican el ego, las emociones y el sentido de identidad de las personas. Si le molesta el deseo de su colega de tomar las decisiones, es muy probable que ella piense lo mismo por usted, añade Brian Uzzi, profesor de liderazgo y cambio organizacional en Kellogg y coautor del artículo de HBR». Convierta a sus enemigos en sus aliados.” “ Investigar demuestra que quitarle algo a alguien se considera mucho más perjudicial que imponerle una carga adicional», explica. Pero no necesita empezar ni continuar la batalla. Para gestionar la situación con cuidado, siga estos principios.

**Compruebe su forma de pensar
**Aunque se sienta frustrado, amenazado o incluso enfadado por la situación, La investigación de Brett demuestra que «la ira no siempre funciona» en negociaciones como estas. En cambio, debería adoptar «una actitud de innovación», ¿cómo puede todo el mundo llevarse algo satisfactorio? «No debería ser que usted gane y ellos pierdan, o al revés. Es posible que pueda ampliar el pastel». Uzzi también aboga por adoptar un enfoque más suave, incluso si antes estaba furioso por dentro: debería tratar de proyectar: «Tengo una mente abierta. Soy un jugador de equipo. Todos queremos lo mejor para la organización». Y tiene que ser paciente. «No debería tener claro que esto se resolverá en una sola reunión. Es probable que necesite una serie de reuniones para discutir cuál es el tema, analizar las opciones, proponer resoluciones y, finalmente, elegir una», afirma Uzzi.

**Centrarse en el objetivo más amplio
**Incluso si usted y su compañero compiten por el mismo puesto de liderazgo o proyecto, no tienen que ser enemigos mortales. Y lo más probable es que la persona no quiera atraparlo. «La gente a menudo no quiere quitarle el control o el poder, solo quiere introducir una nueva idea» o tener más influencia, afirma Uzzi. Puede que ni siquiera se den cuenta de que están entrando en su territorio. «A veces las personas solo hacen su trabajo y, para hacerlo, terminan haciendo algo que es responsabilidad de otra persona», dice Brett. En lugar de centrarse en la dinámica negativa entre ustedes dos, piense en cuál es su objetivo común. «Quizás sea para hacer lo que es mejor para la organización o para mantener relaciones sólidas con sus clientes o clientes», afirma Uzzi. Concentrarse en el objetivo superior lo mantendrá alejado del pantano de los golpes personales.

**Investigue
**Es posible que uno de ustedes esté realmente al mando y la otra persona no lo sepa. Antes de llamar la atención a su colega por pisarle los dedos de los pies, investigue un poco. Pregúntele a su jefe para que le aclare o pregunte a otros miembros del equipo si saben que se ha tomado una decisión que usted no conocía. La falta de claridad o incluso los malentendidos suelen estar en la raíz de estas disputas, afirma Uzzi. «Quizás el jefe no le haya dado instrucciones. Está claro que el nuevo proyecto no entra en el ámbito de su equipo ni del otro», afirma. Brett está de acuerdo: «No siempre está muy claro cuál debe ser su responsabilidad y cuál debe ser la de otra persona».

**Resuelva el problema con su homólogo
**Si su investigación no arroja una respuesta definitiva o no está satisfecho con ella, puede programar una reunión con su rival y hablar sobre cómo desentrañar las funciones y las responsabilidades. Podría decir: «Me gustaría sentarme con usted para hablar de esta situación cara a cara». Si cree que eso no funcionaría para ellos, sugiera que alguien a quien respete se una a la conversación.

Brett señala que, si bien este enfoque directo es apropiado en la mayoría de las culturas occidentales, en otras áreas del mundo, como el este de Asia, tal vez quiera ir al jefe: «En una cultura jerárquica, ese es el trabajo del jefe. El gerente toma la decisión y ninguno de los dos perderá la cara». En otras culturas, puede enviar a alguien a preguntarle: «¿Se sentaría con Sabine para hablar de esto?» Averigüe qué es aceptable y acuda a la persona adecuada para iniciar una conversación. 

**Negociar el proceso
**Una vez que hable con su homólogo, no se sumerja directamente en los temas («He aquí por qué yo debo encargarme de esto»). Brett dice que es mejor idea negociar primero el proceso. Puede ponerse de acuerdo en cuanto al tiempo que va a hablar («¿Deberíamos dedicar los próximos 45 minutos a hablar del proyecto y a cómo llevarlo adelante?») o qué criterios utilizará para resolver el problema. La ventaja de hacer esto es que aborda un problema menor antes de pasar a los temas más importantes. «Sienta un precedente de que puedan trabajar juntos», afirma Brett. También puede volver a hablar del proceso si su conversación choca contra una pared. Puede decir: «Llevamos 30 minutos hablando y no podemos ponernos de acuerdo sobre cómo hemos llegado hasta aquí ni sobre lo que vamos a hacer al respecto. Demos un paso atrás y veamos si podemos abordarlo de una manera diferente».

**Controle sus emociones
**Es importante mantener la calma durante todo el debate. Estas disputas pueden parecer personales («¿Cree esta persona que no estoy a la altura de la tarea de dirigir el proyecto?») pero es poco probable que llegue a una solución si grita o actúa de manera irracional. «Si empieza a perderlo, sea honesto al respecto», recomienda Brett. «Diga: ‘Pensé que podría hablar de esto con calma, pero me cuesta. ¿Podemos organizar una reunión diferente con fulano sentado? ‘» Por supuesto, no puede controlar el comportamiento de la otra persona. Pero si se ponen calientes bajo el cuello, no reaccione. Deje que se desahoguen. Brett dice que debe imaginarse sus palabras de enfado saliendo de su boca y pasando por encima de su hombro.

**Escalar con cuidado
**Si decide involucrar a uno o ambos de sus directivos, o a otro tercero, proceda con cuidado. Al subcontratar la decisión a otra persona, «pierde el control del resultado», afirma Brett. Y no querrá que los superiores piensen que no puede resolver sus propios problemas. Brett aconseja hablar con sus dos jefes juntos y decirles algo como: «Vemos los pros y los contras de que uno de nosotros u otro se haga cargo del proyecto, pero creemos que la decisión necesita su opinión, desde la perspectiva más amplia de la empresa». Asegúrese de «enmarcarlo en la defensa de los intereses de la organización más grande» en lugar de en la necesidad de un árbitro para su disputa personal. Tenga en cuenta que es posible que algunos gerentes no sepan cómo gestionar la situación. «Cuanta más experiencia laboral tenga el jefe, más probabilidades hay de que la persona actúe como mediadora», dice Brett.

**Decida si vale la pena
**Si sus gerentes no quieren o no pueden ayudar y usted sigue en un punto muerto, tiene que decidir si seguir librando esta batalla vale la pena. En última instancia, lo que es mejor para la organización puede no ser lo mismo que lo que es mejor para su carrera. Por ejemplo, es probable que una guerra territorial prolongada perjudique su relación con su homólogo, su grupo y, posiblemente, su reputación en general. Al mismo tiempo, tiene que asegurarse de que la retirada no hace que su equipo pierda recursos o credibilidad, afirma Uzzi. Evalúe cuidadosamente los pros y los contras de exigir el puesto de liderazgo o de cedérselo con elegancia a su homólogo.

Principios a recordar

Haga:

• Pregúntele a su jefe y a sus compañeros de equipo si se ha saltado alguna información importante sobre quién debe liderar.
• Invite a la persona a hablar de la situación en persona.
• Mantenga la calma durante la discusión.

No haga:

• Suponga intenciones negativas, puede que haya una falta de claridad en torno a las funciones.
• Sumérjase en los temas cuando se siente con la otra persona; negocie primero el proceso.
• Persistir en librar una batalla si no es bueno para la organización.

**Caso práctico #1: Pida claridad
**Crystal Oakman, directora de programas del departamento de TI de una gran productora, empezó a trabajar en un proyecto para toda la empresa hace unos meses. El patrocinador del proyecto le pidió que dirigiera la iniciativa. «Era un software de TI que toda la empresa utiliza a diario, por lo que miles de usuarios se vieron afectados. Hubo mucho escrutinio por parte de los ejecutivos», explica.

El equipo tuvo una convocatoria inicial y Crystal pensó que estaba claro que se le había dado la autoridad para dirigir el equipo. Pero no sabía que, en un debate anterior, a un colega se le había dado la misma autoridad y estaba ocupado desarrollando un plan para lanzar el software.

Cuando intentó impulsar el proyecto, se dio cuenta de que este colega parecía pensar que él también estaba al mando, lo que obstaculizó el progreso. «Seguí encontrando resistencia», recuerda. «No puedo decirle el [número] de momentos acalorados en los que él y yo mantuvimos conversaciones que claramente no iban en línea, pero ninguno de los dos lo sabía porque los dos pensábamos que liderábamos».

La cuestión no era solo quién estaba a cargo, sino cómo llevar a cabo el proyecto. «Estoy totalmente en desacuerdo con algunas de sus estrategias», dice Crystal. «Cuando le pedí que incluyera otras estrategias… no estuvo de acuerdo rotundamente. En mi cabeza, yo era el responsable final del éxito del proyecto y, por lo tanto, me mantuve firme». Pasaron horas debatiendo por teléfono y ninguno de los dos cedió.

Crystal intentó enviar un organigrama que dejara claro quién estaba al mando, pero cuando lo dirigió el patrocinador del proyecto, él la desanimó de compartirlo, diciendo que molestaría al otro director del programa al ver que dependía de ella. «Fue entonces cuando me di cuenta de que mi gerente quería que fuera «líder fantasma» sin liderar, dejando a otro miembro del equipo de alto nivel en el proyecto con toda la autoridad y la toma de decisiones».

Crystal no estaba contenta con este acuerdo, así que le dijo al patrocinador del proyecto que el esfuerzo iba a fracasar a menos que tuviera descripciones de funciones más claras. En ese momento, dice, «no había forma de escapar a la realidad de lo que estaba en vigor». Por fin entendió la diferencia entre el papel que iba a interpretar y el que le habían «vendido», así que decidió dar un paso atrás poco a poco de la obra, sabiendo que no era bueno para el proyecto —ni para ella— seguir luchando.

**Caso práctico #2: Decida hasta dónde ir
**Joyeeta Das, CEO y fundadora de Gyana, una empresa de macrodatos con sede en el Reino Unido, trabajaba en una gran empresa de tecnología. Durante sus seis años allí, se encontró en muchas situaciones en las que no estaba claro si ella estaba a cargo de un proyecto o lo estaba otra persona. «La mejor manera de hacer frente [a estas situaciones] era siendo sincera tanto con mi jefe como con mi colega», afirma.

En una situación, ella y otro gerente estaban trabajando en un software altamente técnico. Cuando tuvo claro que su colega pensaba que él estaba al mando, Joyeeta llevó a su jefe a tomar un café para hablar de la situación de manera informal. Se fue con algunos «consejos generales» sobre cómo gestionarlo, pero su gerente dijo que «no quería intervenir y resolver las cosas».

Su siguiente paso fue llevar a su colega a una charla similar. Transmitió su respeto y explicó que estaba confundida con los papeles. Pero él se puso «molesto muy rápido», recuerda. No parecía reconocer su autoridad ni entender su punto de vista, y se dio cuenta de que esta conversación había empeorado las cosas. Así que decidió ceder el control.

Pero hubo otras veces en las que se mantuvo firme, especialmente cuando tenía datos que la respaldaban y sabía que otros miembros de la organización la apoyarían. Saber cuándo alzar la voz y cuándo salir «al final me hizo ganar mucho respeto», afirma.