Cómo prepararse mentalmente para una conversación difícil

Su colega le envió un correo electrónico pasivo-agresivo y quiere sentarse y dirigirlo cara a cara. O tal vez tenga algún comentario duro que quiera darle a un compañero de trabajo. O tal vez ha decidido hablar con su jefe sobre la creciente tensión en su equipo. Cuando ha decidido hablar sobre un problema con un colega, es tentador mantener la conversación de inmediato. No hay mejor momento que el presente, ¿verdad? Bueno, no del todo. Cuando habla de un conflicto, las emociones suelen aumentar y entrar en la conversación con frialdad puede prepararlo para un debate improductivo y polémico. Dedicar tiempo a prepararse mentalmente le ayudará a mantener la calma, a aumentar las probabilidades de que la conversación vaya bien y a mejorar la solución definitiva.

También querrá pensar en la logística (dónde y cuándo se reúne) y en su estrategia (cómo planteará el problema y qué dirá primero). Pero prepararse emocionalmente es quizás el trabajo más importante que tiene que hacer antes de entrar en la habitación. Estas son algunas cosas que puede hacer para prepararse.

Compruebe su forma de pensar. Si se está preparando para una conversación que ha etiquetado como «difícil», puede que se sienta nervioso, estresado, enfadado o molesto por ello antes de tiempo. Para minimizar esas emociones negativas, trate de pensar en ello como una conversación normal y enmarcarla de una manera positiva. Por ejemplo, en lugar de hacer una valoración de desempeño negativa, está manteniendo una conversación constructiva sobre el desarrollo. O no le dice «no» a su jefe, sino que le ofrece una solución alternativa.

Esto no es azúcar. Sea honesto consigo mismo acerca de lo difícil que puede ser la conversación, pero también póngale un marco lo más constructivo posible. Puede que se diga: Será una conversación normal y puede que tengamos que hablar de cosas difíciles, pero las superaremos juntos porque Carol y yo siempre nos hemos respetado.

Y concéntrese en lo que puede ganar con la conversación. «Supongamos que tiene algo que aprender; supongamos que hay una solución más creativa de la que ha pensado», afirma Jeff Weiss, socio de Vantage Partners, una consultora con sede en Boston especializada en negociaciones corporativas y gestión de relaciones, y autor del Guía de negociación de HBR. Al iniciar el debate con una mente abierta, independientemente de la postura de su compañero de trabajo, es más probable que encuentre puntos en común.

Adaptado de

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  Guía HBR sobre la gestión de conflictos en el trabajo

  Gestión de personas Libro

  Amy Gallo

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Vea la situación desde la perspectiva de su homólogo. Intente hacerse una idea de lo que podría estar pensando su colega. Tenía una razón para la forma en que se ha comportado hasta ahora, aunque no esté de acuerdo con ello. ¿Cuál podría ser ese motivo? Imagínese que está en su lugar. Hágase preguntas como: ¿Qué haría si fuera ella o si me dedicara a I+D en lugar de a marketing? ¿Y si yo fuera alguien que me denunciara? ¿Y si yo fuera mi jefe?

Pregúntese también: ¿Qué es lo que intenta conseguir? Necesitará hacerse una idea de cuál es su objetivo si quiere resolverlo. Identifique los lugares en los que esté de acuerdo en los temas. Estos puntos en común le darán una base para la resolución conjunta de problemas.

Si está perdido, pregúntele a un colega qué cree que pasa por la mente de su homólogo. Podría decir algo como: «Me encantaría recibir consejos y entrenamiento. No he trabajado mucho con Akiko antes, pero sé que usted sí. ¿Puede ayudarme a entender cómo podría estar viendo esta situación?» No utilice la conversación para buscar la validación. «Píntele la situación de la manera más neutral posible», dice Karen Dillon, autora de Guía HBR de política de oficina. «Catalogar cada error y traspié probablemente le dé simpatía, pero no comentarios constructivos, así que concéntrese en el problema».

Y no lo sabrá todo de antemano, así que haga una lista de preguntas que quiera hacer cuando se siente con su homólogo. Esto le ayudará, una vez que esté cara a cara, a demostrar que le importa lo suficiente su perspectiva como para pensarlo bien de antemano y a descubrir más sobre su visión de la situación.

Ventilación . Antes de entrar en la habitación, busque un colega, cónyuge o amigo de confianza que pueda escuchar su queja. Diga todo lo que piense de la situación: lo bueno, lo malo y lo feo. No se detenga. Sin embargo, tenga cuidado con quién elige desahogarse. No querrá ir con el amigo que solo lo irrita. Busque a alguien que tenga una presencia tranquilizadora y que le haga preguntas útiles.

Susan David, psicóloga y coautora de Harvard Business Review artículo Agilidad emocional, dice que «suprimir las emociones (decidir no decir algo cuando está molesto) puede llevar a malos resultados». Ella explica que si no expresa sus emociones, es probable que aparezcan en otros lugares. Los psicólogos llaman a esto fuga emocional. «¿Alguna vez le ha gritado a su cónyuge o hijo después de un día frustrante en el trabajo, una frustración que no tenía nada que ver con él o ella? Cuando reprime sus sentimientos, es probable que exprese sus emociones de formas no deseadas, ya sea sarcásticamente o en un contexto completamente diferente. Suprimir las emociones se asocia con problemas de memoria, dificultades en las relaciones y costes fisiológicos (como los problemas de salud cardiovascular)», explica David. Evite que sus emociones se filtren, en la conversación o en casa, expresando sus sentimientos con antelación. De esa manera, estará más centrado y tranquilo cuando tenga la conversación.

Se preguntará: ¿De verdad necesito hacer esto para una conversación de 10 minutos? Si bien lleva algo de tiempo (aunque será más fácil cuanto más lo haga), hay una enorme recompensa. Entrará en la conversación con la mentalidad adecuada, con confianza y sabiendo lo que quiere lograr.

Este artículo es una adaptación del Guía HBR para gestionar los conflictos en el trabajo.