Cómo gestionar a su empleado estrella

Gestionar a sus artistas estrella no debería ser nada difícil, ¿verdad? Al fin y al cabo, están obteniendo resultados y superando los objetivos. Pero no piense que puede simplemente apartarse de su camino y dejar que sobresalgan. Requieren tanta atención como todos los demás. ¿Cómo se las arregla con alguien que lo está sacando del parque? ¿Cómo mantiene a las estrellas entusiasmadas con su trabajo? ¿Y qué riesgos debe tener en cuenta?

**Lo que dicen los expertos
**Tener un empleado con mucho talento en su equipo es el sueño de todo jefe. Pero también puede ser un verdadero desafío, según Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Ser el jefe: los tres imperativos para convertirse en un gran líder. Tiene que asegurarse de que su estrella tiene lo suficiente para mantenerse totalmente comprometida, pero no tanto como para que se agote. Y tiene que «ofrecer comentarios positivos», pero no de maneras que sean contraproducentes al crecimiento y el desarrollo de la persona. La dinámica de grupo es otra preocupación cuando hay un jugador destacado en su equipo, afirma Mary Shapiro, que enseña comportamiento organizacional en el Simmons College y escribió Guía HBR para liderar equipos. «El verdadero resentimiento puede crecer, debido a la percepción de que el jefe está a favor de la estrella de rock», afirma. Tanto si su estrella acaba de unirse a su equipo como si lleva un tiempo trabajando para usted, estos son algunos consejos sobre cómo gestionarla.

Piense en el desarrollo
Una de las cosas más difíciles de gestionar a un empleado sumamente competente y seguro de sí mismo es asegurarse de que suficientemente desafiado en el trabajo. El antídoto para este problema es» desarrollo clásico del talento», dice Shapiro. Primero, «pregúntele a su empleado: ‘¿Adónde quiere ir ahora y qué experiencias necesito que le dé para que llegue allí?’» Luego, busque oportunidades para ayudar a la persona a adquirir nuevas habilidades y a mejorar las antiguas. Hill le recomienda que ayude al empleado a «exponerse a otras partes de la organización», lo que «ampliará su perspectiva». Y, por supuesto, «no descuide a los jugadores B», añade Hill. De lo contrario, no está desarrollando la capacidad del equipo y «con el tiempo, las personas pierden sus habilidades». Todos los miembros de su equipo «merecen desarrollarse».

**Ofrecer autonomía
**Otra forma de garantizar que su empleada estrella mantenga su compromiso y entusiasmo por venir a trabajar es «darle más autonomía», afirma Shapiro. «Demuestre confianza delegando autoridad y responsabilidad» en ciertos proyectos y tareas. Y no microgestione. «Dele discreción en la forma en que hace el trabajo». Si un ascenso formal no es posible o su empleado no lo está del todo listo para uno, piense de forma creativa en las formas de mejorar sus habilidades de liderazgo. «Dele responsabilidades de entrenamiento», añade. «Pídale a su estrella de rock que trabaje con otras personas del equipo para ser su mentora y desarrollarlas».

**No exagere con los comentarios positivos
**En términos generales, «las estrellas tienden a ser muy necesitado» y necesita más elogios y garantías que un empleado promedio, afirma Hill. Pero no querrá «adquirir el hábito de alimentar el ego». Recomienda dar a sus estrellas «la cantidad adecuada de comentarios» «reconociendo sus contribuciones». Si su estrella ejecutó un proyecto a la perfección o lo hizo una presentación estelar , dígalo. Pero no tiene por qué exagerar. «Ayúdelo a aprender a controlarse a sí mismo», dice, «y a reconocer las contribuciones de otros miembros del equipo que lo ayudan a tener éxito». Shapiro está de acuerdo y señala que algunas estrellas no esperan ni quieren elogios constantes. «No dé por sentado que sabe lo que los motiva».

Gestione la carga de trabajo de su estrella y la de los demás
Una parte importante de su trabajo como jefe es asegurarse de que la obra se divide de manera justa. Esto puede ser un desafío cuando dirige a alguien que está muy por encima de los demás. «Quiere darle [todas] las tareas a la estrella de rock, porque sabe que la estrella de rock hará su trabajo», dice Shapiro. Pero si bien «es práctico para usted», el exceso de trabajo provocará agotamiento. Para evitar que eso suceda, recomienda hacer «un análisis cuidadoso de lo que hay en el plato [de su estrella]» para identificar las tareas y los proyectos que se pueden eliminar «para crear capacidad para otros proyectos». Es probable que su «estrella de rock se muestre reacia a dejar pasar cualquier cosa», pero debe mantenerse firme. «Sea explícito y diga que quiere darle más ancho de banda para que tenga la capacidad intelectual, la energía y el tiempo necesarios para dar lo mejor de sí». Y cuidado con el agotamiento del equipo, dice Hill. «A las superestrellas se las conoce como marcapasos», dice. «Puede ser emocionante e inspirador para otras personas trabajar con ellas, pero a menudo otras no pueden seguir el ritmo». Tiene que «asegurarse de que la carga de trabajo es razonable» para todos.

**Tenga en cuenta la dinámica del grupo
**Las superestrellas pueden generar tensión en el equipo. Tal vez esperan de los demás un desempeño igual al suyo, o sus compañeros están celosos de sus habilidades y los tratan de manera diferente a los demás. No puede controlar las emociones de los demás, pero sí puede opinar en la forma en que actúan. Lo primero y lo más importante», no juegue a favoritos», dice Hill. Luego, hable con los miembros de su equipo sobre la dinámica del grupo y su comportamiento individual. Su objetivo es «asegurarse de que tratan [a la estrella] adecuadamente». Shapiro está de acuerdo: «Tiene que mantener conversaciones individuales con todo el mundo. Pregunte: «¿Qué lo motiva y cómo puedo ayudar?»

**Anime a su estrella a construir relaciones
**También tendrá que hablar con su estrella. Muchos jugadores de alto rendimiento tienen problemas para desarrollar relaciones de confianza, dice Hill. «Estudian rápido, por lo que no hacen preguntas ni tratan de tender puentes, sobre todo porque no tienen que hacerlo». Es su trabajo animarlos a red y para «ayudarlos a desarrollar su capacidad de interactuar con los demás y a aprender el poder de la colaboración». Explique que «para contribuir a las organizaciones actuales, tiene que poder trabajar con otras personas en diferentes funciones». Luego, «colabore para ayudar a la persona a integrarse en el grupo». Demuestre «cómo su trabajo se beneficia de otros puntos de vista». Y utilice el juego de rol para enseñarle a trabajar con éxito con sus compañeros.

**No sea egoísta
**Nadie quiere perder a un empleado superestrella, pero cuando se trata de alguien que es muy «competente y capaz», puede ser una «señal de que está lista para más de lo que puede ofrecer» en un puesto en particular, afirma Shapiro. Sin embargo, no la pierda a manos de otra empresa. Tenga en cuenta las prioridades de toda su organización y si hay algo adecuado para ella fuera de su equipo. Prepárese «para librar batallas en dos frentes», añade Shapiro. «Hable con su jefe sobre encontrarle a su estrella un puesto en la empresa para que ascienda y, al mismo tiempo, asegúrese de que la sustituyen» por alguien que tenga éxito en el puesto. Es un «dilema común de compensación y gestión», añade Hill. «Pero no puede acumular talento».

Principios a recordar

Haga:

• Elogie y tranquilice, pero también anime a su estrella a reconocer las contribuciones de los demás.
• Demuestre confianza delegando la responsabilidad en ciertos proyectos y dejando que su estrella decida cómo hace el trabajo.
• Asegúrese de que la carga de trabajo del equipo es razonable. Las superestrellas marcan el ritmo y no todo el mundo puede seguir el ritmo.

No haga:

• Sobrecargue a su empleado estrella; de lo contrario, corre el riesgo de agotarlo. Analice lo que hay en su plato e identifique qué proyectos se pueden eliminar.
• Deje de lado al resto de su equipo. Encuentre formas de desarrollar cada uno de sus subordinados directos.
• Acumule talento. Si su empleada está lista para ascender, debe abogar por su ascenso.

**Caso práctico #1: Anime a su estrella a buscar oportunidades de aprendizaje tanto dentro como fuera de su organización
**Jon Stein, el CEO y fundador de Betterment, el asesor financiero en línea, afirma que ha tenido «suerte de contar con varias estrellas» en su equipo a lo largo de los años.

Laura*, en particular, destaca. Se incorporó a la empresa con sede en la ciudad de Nueva York como asistente ejecutiva hace cinco años. Le faltaba experiencia, pero «demostró ser muy prometedora e impulsiva», recuerda Jon.

Durante sus reuniones semanales, Jon le dio a Laura «comentarios positivos sobre las cosas que había hecho bien», pero también se aseguró de hablar sobre las áreas en las que podía mejorar.

Los dos discutían a menudo diferentes formas de que ella asumiera más. No siempre fue fácil encontrar «nuevos desafíos para ella», afirma. «Pondríamos el listón cada vez más alto con objetivos ambiciosos y pronto quedaría claro que podía cumplirlos».

Así que Jon animó a Laura a pensar en sus perspectivas a largo plazo, «pintándole múltiples posibles trayectorias profesionales»: algún día podría gestionar el aprendizaje y el desarrollo en la empresa, o tal vez podría dirigir el grupo de instalaciones. Luego la dirigió a experiencias que la prepararían para cada uno de estos posibles puestos. «Quería darle a Laura la oportunidad de probar cosas nuevas», dice.

Al mismo tiempo, Jon entrenó a Laura en materia de networking. La animó a «crear un grupo de pares sólido de personas con más experiencia fuera de la empresa» para acelerar su aprendizaje. «Ahora, siempre que tiene una pregunta, puede encontrar la respuesta con relativa rapidez. La gente también acude a ella con preguntas. Ha hecho mucho para liderar y ampliar su red».

Dar a Laura más responsabilidades en diversas funciones corporativas fue «gradual», afirma Jon.

En la actualidad, Laura dirige un equipo de 15 empleados y es responsable de las instalaciones y los recursos humanos, entre otras áreas. «Ha hecho un gran trabajo», dice Jon.

Sin embargo, dice que siempre es consciente de no darle a Laura un tratamiento especial. Las reuniones individuales semanales entre los gerentes y los subordinados directos son una práctica habitual en la empresa. Y los comentarios regulares de los empleados forman parte de la cultura Betterment. «No tengo favoritos», dice. «No quiero darle oportunidades que otros no tengan».

**Caso práctico n.º 2: Descubra qué es lo que motiva a su estrella y permítale avanzar
**Jay Schaufeld, vicepresidente sénior de recursos humanos de OwnerIQ, la empresa de marketing digital con sede en Boston, afirma que gestionar a las estrellas es un «gran lujo», pero también conlleva «algunos desafíos adicionales». «No hay ningún manual de estrategias», dice.

Hace unos años, Jay dirigía el departamento de recursos humanos de una consultora boutique independiente. Allí, supervisó a Rose*, «una estrella de rock absoluta» que sobresalió en su trabajo. «Llevaba unos años sin ir a la escuela; tenía grandes aspiraciones y un gran potencial», recuerda Jay. «Vi mucho de ella en mí y yo en ella».

Cuando Rose empezó a trabajar para él, Jay hizo todo lo posible para «reconocer públicamente» sus logros e incluirla en las reuniones de nivel ejecutivo. «Supuse vagamente que Rose quería mucha fanfarria y exposición ante el equipo directivo», dice.

No fue hasta que finalmente le preguntó: «¿Qué lo motiva?» que se dio cuenta de su error. «Rose me dijo que, aunque lo apreciaba, todas las reuniones la estaban matando», dice. «En cambio, lo que quería era cobertura aérea para participar más en las iniciativas corporativas que hicieran avanzar a la organización».

Juntos, hicieron una lluvia de ideas sobre posibles proyectos para Rose. Luego le dio la autonomía para implementar esos planes.

Jay también preguntó por los objetivos profesionales de Rose para el futuro. «El ascenso interno era muy importante para ella, así que nos fijamos objetivos e hitos profesionales en la organización», afirma. «También hablamos de otros caminos».

Una posible opción para Rose era convertirse en profesional certificado de recursos humanos. La certificación le permitiría trabajar como consultora facturable en lugar de trabajar en recursos humanos corporativos.

«Egoístamente, quería que Rose permaneciera en nuestra organización», dice Jay. «Pero también reconocí que obtener la certificación le abriría nuevas oportunidades profesionales. Quería demostrar que invertíamos en ella y que estaba comprometido con su progreso. Era importante que lo viera».

Después de que una empresa de Fortune 10 adquiriera su organización, Jay pasó página. Rose, que ahora tiene la certificación, sigue ahí, trabajando en la integración. «Me encantaría volver a trabajar con ella en el futuro», afirma.

* Se han cambiado los nombres