Cómo gestionar su equipo negociador

Dirige un equipo de negociación para su empresa y se enfrenta a un cliente importante para conseguir un aumento de precios. Cree que tiene una base sólida, ha hecho sus deberes y sabe los términos que busca. Pero después de algunas sutilezas de apertura, uno de los miembros de su equipo dice: «Díganos, ¿qué tenemos que hacer para conseguir más de su negocio?» Y en ese momento, sabe que ha perdido la ventaja.

Errores como este son más comunes de lo que la mayoría de los empresarios quieren admitir. Los miembros del equipo, a menudo sin darse cuenta, se socavan unos a otros y, por lo tanto, las estrategias generalizadas de su equipo. Estudiamos 45 equipos de negociación de una amplia gama de organizaciones, incluidos los de los sectores financiero, sanitario, editorial, manufacturero, de telecomunicaciones y sin fines de lucro. Y nos dijeron que sus mayores desafíos venían de su lado de la mesa.

Basándonos en las lecciones aprendidas de las experiencias de estos equipos, ofrecemos consejos sobre cómo gestionar los dos principales obstáculos que impiden el éxito de un equipo negociador: alinear los intereses conflictivos de los miembros de su propio equipo e implementar una estrategia disciplinada en la mesa de negociaciones.

Alinear los intereses de su propio equipo

No es sorprendente que los equipos de negociación se enfrenten a conflictos internos. Al fin y al cabo, las empresas envían equipos a la mesa de negociaciones solo cuando las cuestiones son políticas o complejas y requieren la participación de varios expertos técnicos, grupos funcionales o regiones geográficas. A pesar de que los miembros del equipo están todos técnicamente del mismo lado, a menudo tienen diferentes prioridades e imaginan resultados ideales diferentes: el desarrollo empresarial solo quiere cerrar el trato. Las finanzas están muy preocupadas por los costes. El departamento legal se centra en las patentes y la propiedad intelectual. Los equipos que ignoren o no resuelvan sus diferencias sobre los objetivos de negociación, las compensaciones, las concesiones y las tácticas no acudirán a la mesa con una estrategia de negociación coherente. Se arriesgan a acabar con un acuerdo que sea bueno para una parte de la empresa pero malo para otra. Basándonos en nuestra investigación, recomendamos cuatro técnicas para gestionar los conflictos de intereses dentro del equipo.

Planifique los conflictos.

Hacer frente a intereses divergentes ayuda a aclarar los objetivos del equipo, a descubrir los conflictos de personalidad y, en última instancia, a crear una unidad de propósito. Muchos directivos examinan los intereses contrapuestos creando una matriz de las cuestiones que hay que abordar. Para cada tema, trazan sus propias prioridades y posiciones, así como cuáles creen que son las prioridades y posiciones de cada uno de los demás miembros del equipo.

Pensemos en el equipo cuyos conflictos de intereses están representados en la exposición «¿Qué quiere este equipo?» A la directora general le gustaría que su empresa generara más beneficios. Al director de producto le preocupa que un aumento de precios erosione la cuota de mercado. El representante de ventas está empeñado en preservar su relación contable cueste lo que cueste. Y el director de la empresa quiere aumentar la atención al cliente para que su departamento tenga más trabajo. Al trazar cada elemento para la negociación, los miembros del equipo pueden reconocer las compensaciones internas que deben hacer antes de poder unirse en torno a la propuesta con el margen más alto.

¿Qué quiere este equipo?

Una empresa de software está a punto de negociar un nuevo contrato con un cliente importante. Pero primero debe entender y resolver perfectamente los intereses conflictivos dentro

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Trabaje con los electores.

Detrás de muchos conflictos de intereses está el simple hecho de que los miembros representan a diferentes grupos de la organización. La gente no quiere defraudar a sus departamentos, así que se centran en un tema importante para sus electores que podría no ser lo mejor para toda la empresa. Sin embargo, si a los electores se les presentan todos los hechos, tal vez estén dispuestos a ceder más terreno, ya que también tendrán una visión más amplia.

Para ayudar a que todos se unan a una única estrategia de negociación, algunos líderes forman deliberadamente equipos compuestos únicamente por personas que son capaces de entablar relaciones entre los distritos electorales. Sin embargo, los directivos que no pueden darse el lujo de elegir a los miembros de su equipo pueden tener que hacer un esfuerzo adicional para involucrar ellos mismos a esas circunscripciones. Una forma es invitar a los líderes de opinión o responsables de la toma de decisiones importantes a asistir a las sesiones de planificación del equipo. Como alternativa, los directores de los equipos podrían tener que embarcarse en varias rondas de negociaciones con los departamentos constitutivos. Un gerente describió las muchas veces que iba y venía entre el departamento de servicio al cliente, los directores de programas y los ingenieros. Él decía: «Vale, necesitamos que se mueva un poco más y baje un poco más su número. Estamos cerca, venga un poco más».

Si esos enfoques fallan, puede realizar pruebas de realidad (un gerente las denominó «el escenario nuclear»). Para ilustrar los peligros de no trabajar juntos para lograr un trato, por ejemplo, un líder envió a los miembros de su equipo de vuelta a sus propios departamentos, con el peor resultado posible para la empresa y las unidades individuales. Esta aleccionadora hipotética suavizó a los partidarios de la línea dura y permitió a los miembros alinear sus intereses. Por último, algunas empresas cuentan con una estructura formal para apoyar a los equipos de negociación: si los acuerdos implican decisiones estratégicas que afectan a varias divisiones, se une al equipo un coordinador corporativo (a menudo un ejecutivo de nivel C) que tiene el poder formal de hacer que los distritos electorales se alineen.

Sea cual sea la táctica que elija, sepa que no puede saltarse este paso. Si los miembros de su equipo carecen de la autoridad o la influencia política para comprometer unilateralmente su parte de la organización con la estrategia de negociación, debe lograr que todos los distritos electorales se unan de alguna manera antes de sentarse a la mesa.

Mediar en conflictos de intereses.

Si, a pesar de sus esfuerzos, el equipo no puede conciliar sus diferencias, el mejor enfoque puede ser la mediación, dirigida por un miembro del equipo o por un facilitador externo. El mediador actúa como una especie de amortiguador. Un entrenador describió la experiencia de su equipo así: «Hay miembros del equipo que son extremadamente competitivos, que quieren ganar y tienen miedo de mostrar debilidad». El miembro del equipo que actuaba como mediador explicó que había escuchado sus preocupaciones y sus objetivos, les dijo de dónde venían los demás compañeros de equipo y les hizo preguntas como: «¿Podría hablar un poco de esto? ¿Por qué tienen que estar aquí y por qué tienen miedo de mantener ese diálogo?» En otras palabras, aplicó la clásica estrategia de negociación generalizada de hacer preguntas de «por qué» y «por qué no» al propio equipo negociador.

Persuadir con datos.

El hecho de que los miembros del equipo no tengan acceso a los mismos datos suele ser la raíz de los conflictos de intereses. En nuestra investigación, los líderes descubrieron que, comprensiblemente, sus miembros no estaban dispuestos a dedicar tiempo y recursos al equipo negociador hasta que vieron datos y cifras que demostraban claramente el efecto que sus esfuerzos tendrían en sus departamentos.

Lamentablemente, la solución obvia —dar a las personas más datos— no es tan fácil como parece. Es probable que las personas desconfíen de los datos que provienen de otros departamentos y sospechen que la información es sesgada y egoísta. Una empresa resolvió ese problema asignando un pequeño grupo de trabajo del equipo para que analizara conjuntamente los datos proporcionados por cada departamento.

Otras empresas contrataron a un consultor externo para recopilar y analizar los datos. Un consultor experimentado nos contó cómo los detalles explícitos relacionados con la compra de equipo hospitalario ayudaron a un equipo a decidir una estrategia. «Los médicos sienten que están generando ingresos para el hospital y, por lo tanto, el hospital debería poder proporcionarle el equipo y los productos que el médico necesita», explicó el consultor. «Lo que les sorprende es que muchas veces el hospital pierde dinero en todos los procedimientos que se realizan en su grupo. Compartir esa información con el médico es revelador. Así que cuando reunimos todo el paquete para los médicos de todos los grupos, tenían más probabilidades de entender el hospital y de estar dispuestos a trabajar con él». Un conjunto de datos, especialmente si se proporciona de una manera que haga hincapié en su objetividad, puede alinear los intereses del equipo, ya que ofrece a los miembros la oportunidad de salvar las apariencias al hacer concesiones por un bien común.

Descubrimos que cuando los equipos se tomaban el tiempo de resolver sus conflictos de intereses, los miembros descubrían los puntos fuertes y débiles de los demás a lo largo del camino. Por lo tanto, sus esfuerzos por gestionar los conflictos internos también les ayudaron a identificar las mejores funciones que podía desempeñar cada miembro en la siguiente fase de la negociación del equipo: la negociación colectiva.

Implementar una estrategia compartida

Los errores que se cometen en la mesa de negociaciones suelen ser el resultado de diferencias genuinas en los estilos de negociación de los participantes, de la falta de preparación o de la frustración. Aunque rara vez es intencional, las infracciones disciplinarias sabotean la estrategia del equipo de formas de las que es casi imposible recuperarse. Estas averías revelan fisuras que la otra parte explota con ahínco.

Nuestras entrevistas revelaron muchos ejemplos de comportamiento indisciplinado. A veces, los miembros del equipo se emocionan y se vuelven irracionalmente intransigentes con la otra parte, revelando información que pone en peligro un puesto o expone una debilidad. A veces ocurre lo contrario y un miembro del equipo demasiado ansioso dice: «Podemos hacerlo», sin pedir una concesión recíproca.

Los conflictos interpersonales pueden contribuir a estos problemas. Hemos oído hablar de muchos equipos que tenían problemas internos con una postura defensiva, una percepción de arrogancia y enfrentamientos por los estilos de negociación adecuados. Las diferencias emocionales y personales pueden hacer que las personas sean impredecibles y difíciles de alinear con la estrategia acordada. Basándonos en nuestra investigación, le recomendamos tres tácticas para evitar interrupciones en la mesa de negociaciones.

Simule la negociación.

Para evitar sorpresas en la mesa, los equipos expertos interpretan con antelación aspectos de la negociación que esperan sean polémicos. Los miembros del equipo que tengan experiencia previa en negociaciones con la otra parte pueden ser especialmente valiosos. Un entrenador pide a sus compañeros de equipo «que presenten objeciones, para que usted pueda darse cuenta: ‘Vale, si me lanzan esa, ¿quién va a responder y cuál será la respuesta? ‘»

Ensayos como ese permiten a las personas determinar cuándo deben contribuir y cuándo deben guardar silencio. Ayudan a las personas a anticipar sus propias respuestas emocionales y las de los demás, a predecir dónde podría fallar la disciplina del equipo y a aclarar quién tiene la autoridad para hacer concesiones y tomar decisiones. Sin embargo, los juegos de rol llevan tiempo y requieren un amplio conocimiento de la otra parte para poder hacer predicciones precisas. Si su equipo carece de alguno de esos requisitos, concéntrese en las dos siguientes tácticas de negociación.

Los ensayos permiten a las personas determinar cuándo contribuir y cuándo guardar silencio.

Asigne funciones para aprovechar las fortalezas e intereses de los miembros del equipo.

La mayoría de la gente está familiarizada con la rutina del policía bueno y el policía malo como forma de matar a un oponente. En una variación de ese tema, puede ayudar a los miembros individuales a sentirse cómodos con la estrategia del equipo asignándoles funciones específicas. Por ejemplo, un equipo protegió al miembro responsable en última instancia de la atención prolongada al cliente «manteniendo las balas alejadas de él». Sus compañeros de equipo fueron los que se enfrentaron directamente al cliente sobre los precios.

Los miembros del equipo con una experiencia especial deberían, por supuesto, estar preparados para hablar cuando se necesite su opinión. Pero nuestras entrevistas revelaron que los expertos suelen ofrecer demasiada información o intervienen en momentos inoportunos. Los expertos deben estar preparados: cuánto decir, cuándo alzar la voz y cuándo no. Descubrimos que los equipos también tenían problemas en la mesa cuando los expertos no estaban disponibles. Los equipos bien preparados planifican la posibilidad de que a un experto o a un responsable clave de la toma de decisiones se le prohíba por algún motivo asistir a una sesión.

Los equipos de negociación necesitan tener un líder, pero a veces, cuando un equipo carece de jerarquía, no es obvio quién debe ser ese líder. Por lo tanto, el liderazgo del equipo en sí mismo puede ser objeto de negociación dentro del equipo. Y aunque alguien debe tomar las riendas (gestionar la logística de preparación, asegurarse de que la estrategia del equipo ha sido examinada por la dirección superior o incluso por el consejo de administración y finalizar las funciones y responsabilidades para la propia sesión de negociación), los líderes de equipo más eficaces que estudiamos no intentaron hacerlo todo por sí mismos. Usted tiene un equipo, nos dijeron los directivos, ¡así que úselo!

Uno ofreció este ejemplo: «Aunque pueda gestionar todos los problemas técnicos yo mismo, si es posible voy a llevar a otro especialista conmigo, preferiblemente a alguien que haya negociado antes. De esa manera, no tengo que estar ahí sentado pensando: «Tengo que entender su punto de vista. Tengo que averiguar cómo responder y luego negociarlo. El cerebro de nadie funciona tan rápido».

Una investigación realizada por las psicólogas Leigh Thompson y Susan Brodt descubrió que los equipos negociadores obtienen resultados de mayor calidad que los negociadores individuales. Los equipos pueden obtener más información sobre las prioridades de la otra parte que una persona. Tener un negociador principal que hable más y un estratega principal que escuche y sea responsable del ajuste de la estrategia aprovecha al máximo los recursos del equipo.

Establezca un plan de comunicación dentro del equipo.

Parece un consejo obvio, pero a menudo se pasa por alto. Aunque las asambleas electorales siempre son una opción, los directivos nos dijeron que habían intentado evitarla porque no querían señalar la necesidad de ajustar la estrategia. En cambio, establecieron formas creativas de comunicarse entre sí, que iban desde lo explícito hasta lo implícito y desde la baja hasta la alta tecnología. Un entrenador dijo: «En un momento dado, Jim iba por un camino del que no quería que hablara, y puse ambas manos sobre la mesa e hice mis estiramientos. Ese era nuestro código para cambiar de tema». Otros equipos organizan los asientos para que los miembros puedan darse codazos y pasar notas con discreción.

Los directivos dijeron que era mejor reunirse sobre temas críticos que arriesgarse a un gran percance. En un equipo que estudiamos, solo se permitía hablar al negociador principal, pero si un miembro del equipo hacía una opinión crítica, solo necesitaba pronunciar el nombre del líder y él paraba, incluso a mitad de la frase, para hacer un breve receso.

Hay soluciones de alta tecnología para las comunicaciones de la barra lateral. Los equipos que estudiamos cuyos miembros estaban dispersos geográficamente descubrieron que los mensajes de texto eran particularmente útiles y más sutiles que llamarse unos a otros por teléfonos móviles. Los mensajes de texto también funcionan bien para los compañeros de equipo de la misma sala que quieren hablar de lo que está sucediendo sin distraer al negociador principal. Los equipos grandes que utilizaban la tecnología de mensajería de texto o chat solían hacer que un guardián decidiera cuándo el negociador principal necesitaba ser alertado de la aparición de nuevas ideas durante el transcurso de las conversaciones. Un equipo al que entrevistamos creía que tener un enlace de comunicación dentro del equipo a través del chat en línea era una competencia estratégica. El equipo también negoció un contrato con un proveedor mediante la tecnología de uso compartido de documentos y conferencias telefónicas por ordenador para hablar de forma generalizada, mientras que los miembros del equipo (repartidos por dos continentes) se mantuvieron en contacto y actualizaron la estrategia mediante el chat. Aunque era complejo, este sistema les permitía decidir en tiempo real cuándo avanzar en la discusión de un tema, cuándo revelar nueva información y cuándo hacer ofertas y concesiones.• • •

El payoff de negociar en equipo está claro. Con el acceso a una mayor experiencia y la posibilidad de asignar a los miembros funciones especializadas, los equipos pueden implementar estrategias más complejas de las que puede llevar a cabo un negociador en solitario. Pero es evidente que negociar en equipo también presenta desafíos. La forma en que un equipo resuelva los conflictos de intereses internos está estrechamente relacionada con su desempeño en la mesa de negociaciones: la falta de alineación interna aumenta la probabilidad de que la disciplina del equipo se rompa. La falta de disciplina aumenta las probabilidades de que la estrategia del equipo fracase. Cualquiera de las dos deficiencias puede llevar al equipo a una espiral difícil de revertir, una que la otra parte sin duda aprovechará. Por eso es fundamental participar en las negociaciones internas antes su equipo se sienta a la mesa.