Cómo gestionar a sus antiguos compañeros

Convertirse en el jefe es una transición emocionante, pero también puede ser estresante. Esto es especialmente cierto si ahora dirige a personas que antes eran sus compañeros. Tiene que establecer su credibilidad y autoridad, sin actuar como si el ascenso se le hubiera ido a la cabeza. La forma en que siga esta línea dependerá de su organización y de su estilo de liderazgo, pero estas son algunas reglas generales para facilitar cualquier transición.

Lo que dicen los expertos
«Si coge a un grupo típico de ejecutivos de nivel medio y le pregunta si alguna vez han sido ascendidos a dirigir a sus pares, el 90% de ellos dirá que sí», afirma Michael Watkins, presidente de Asesores de Genesis y autor de Los primeros 90 días y Su próxima jugada. Pero estar en buena compañía no lo hace más fácil. «Es duro», dice Robert Sutton, profesor de Ciencias e Ingeniería de la Gestión en la Universidad de Stanford y autor de Buen jefe, mal jefe y La regla de no ser imbécil. «La dinámica cambia por completo. La gente empieza a verlo más que nunca». Watkins está de acuerdo: «Combina los desafíos de cualquier ascenso con el desafío adicional de que las personas tengan que recalibrar su relación con usted». He aquí cómo gestionarlo de forma eficaz.

Señale la transición
En la mayoría de las empresas, es responsabilidad de otra persona anunciar su ascenso. «Si la organización tiene un buen proceso para un cambio formal de guardia, la gente sabrá que ahora está al mando», afirma Watkins. Pero no todas las organizaciones lo hacen, lo que significa que la tarea puede recaer en usted. Por supuesto, no debe enviar un correo electrónico con el asunto: «Ahora soy el jefe». Pero es importante que todo el mundo esté al tanto de la transición. Hable con su jefe actual o con Recursos Humanos sobre cómo gestionarlo.

Pise con cuidado al principio
Probablemente tenga un montón de ideas sobre cómo dirigir el equipo. Pero no introduzca ninguna reforma importante de inmediato. Tiene que demostrar su nueva autoridad sin pisar los dedos de los pies ni dañar las relaciones. «Está caminando un poco al límite», dice Watkins. «No querrá entrar como Alexander Haig y tampoco quiere actuar como un superpar». Le sugiere que identifique algunas decisiones pequeñas que pueda tomar con bastante rapidez, pero posponga las más importantes hasta que lleve más tiempo en el puesto y tenga tiempo de recopilar opiniones. Por ejemplo, puede fijar un nuevo calendario para las reuniones individuales y de equipo o explicar sus nuevas expectativas de comunicación en equipo.

Establezca su autoridad
Demostrar que está al mando no significa hacer una demostración de su nueva autoridad. En su lugar, tome medidas que establezcan su credibilidad e indiquen cómo trabajará como jefe. Una de las mejores maneras es reunirse con su equipo, de forma grupal e individual, para hablar sobre su visión. «Es justo hablar de su enfoque del liderazgo y de cómo planea liderar el grupo», dice Watkins. «Esto debe ser coherente con la forma en que la gente lo ha visto liderar en el pasado». En estas reuniones escucha tanto como habla. Sutton sugiere que pregunte: «¿Qué puedo hacer para que tenga más éxito?» Esta pregunta demuestra que está al mando, pero también indica que está ahí para apoyar a su equipo.

Distanciarse
Tanto Sutton como Watkins están de acuerdo en que ya no puede tener amistades íntimas y personales con sus antiguos compañeros. «No puede seguir teniendo relaciones como las tenía antes. Es una pérdida para todos, pero es parte del trato», afirma Watkins. Si lo hace, puede que parezca que tiene favoritos. En cambio, tiene que alejarse de las interacciones sociales. Cuando los miembros del equipo salen a beber, por ejemplo, puede que sea mejor quedarse atrás. No necesita quedarse distante ni estar disponible, pero puede que quiera asistir a menos reuniones sociales. «Si no se siente un poco solo y excluido, eso puede ser una señal de que no se está distanciando lo suficiente», dice Sutton.

Probar nuevos personajes
Como tiene que determinar nuevas formas de interactuar con sus antiguos compañeros, es probable que tenga que probar algunas cosas. «Nadie lo va a hacer bien a la primera», dice Sutton. Sugiere que pruebe lo que la profesora del INSEAD, Herminia Ibarra, llama» posibles yoes .» Son variaciones sutiles en la forma en que lidera. Al experimentar con diferentes, puede averiguar qué funciona y qué no. Sutton le advierte que no está cambiando drásticamente su personalidad o su estilo de liderazgo, sino que está haciendo prototipos para ver qué le funciona.

Lidiar con el decepcionado competidor
Si uno de sus compañeros compitió por el puesto, tiene un nivel adicional de complejidad que abordar. «Han sufrido una derrota y la van a gestionar de la manera típica: se sentirán decepcionados», dice Watkins. En algunos casos, puede que solo necesite dejar que la persona se adapte a la nueva situación. Pero es importante que deje claro que lo valora como empleado y que planea abogar por su desarrollo. Puede decir algo como: «Comprendo que esté decepcionado. Es una parte importante de este equipo y voy a asegurarme de que tiene lo que necesita para triunfar».

Aproveche las ventajas
Por supuesto, ser el jefe de sus antiguos compañeros tiene algunas ventajas. Watkins señala que «conocerá mejor la política de la organización que un extraño. Y, dice Sutton, «es más probable que encuentre a alguien en quien confíe que le dé su opinión y lo haga a un lado y le diga cuando ha metido la pata». Aproveche las relaciones existentes para pedir opiniones honestas.

Mire más allá de su equipo
Durante este tipo de transición, es fácil centrarse demasiado en sus antiguos compañeros. Pero «no olvide tratar con sus nuevos compañeros y con su nuevo jefe», advierte Watkins. «Ahí también habrá desafíos y tiene que ser consciente de la remodelación de la relación que tiene que producirse». Pregúntese cómo puede generar credibilidad con sus nuevos homólogos y cómo puede establecer una conexión con su nuevo jefe.

Principios que debe recordar

Haga:

• Tome medidas que demuestren su credibilidad

• Deje claro que valora a los competidores decepcionados y que los apoyará en el futuro

• Pida a sus antiguos compañeros comentarios honestos

• No haga:

  • Comience cualquier reforma importante de inmediato

• Mantener relaciones estrechas y personales con sus antiguos compañeros

• Olvídese de ponerse en contacto con sus nuevos compañeros y con su nuevo jefe

• Caso práctico #1: Haga que se comprometan
  Tras tres años como socio en la división de consultoría de liderazgo de la firma de búsqueda de ejecutivos Heidrick & Struggles, sus colegas eligieron a Rusty O’Kelley como socio gerente cuando el anterior se fue a otra empresa. Como resultado, «no tuve que demostrar que estaba al mando», dice. Pero «todavía tenía que hacer que la gente se comprometiera y que tuviera la propiedad del proceso», dijo. Empezó por reunirse con cada una de las 42 personas del consultorio (socios, directores, consultores y administradores) y escuchando sus preocupaciones.

  A continuación, utilizó una conferencia telefónica general para compartir lo que había aprendido y cuáles pensaba que deberían ser los objetivos de la empresa para el año. «Quería señalar que me importan las opiniones de todos», explica. Basándose en las opiniones que recopiló, también hizo algunos cambios en los procesos clave. Por ejemplo, pasó a un modelo de personal centralizado, en el que pasó a ser el que tomaba las decisiones finales e instituyó un proceso más abierto en torno al desarrollo empresarial.

  Rusty dice que sus relaciones con sus compañeros de pareja han cambiado drásticamente, sobre todo en la frecuencia con la que se comunica con ellos. En el pasado, solo hablaba con sus socios cuando trabajaban juntos en un proyecto. Ahora los consulta con regularidad. «Hay ocasiones en las que hago uso de mi autoridad, pero siempre sigo sus consejos. Hago que sea lo más colaborativo posible», afirma.

  Caso práctico #2: Mostrar la autoridad a través de la competencia
  Cuatro años después de trabajar en una agencia educativa del gobierno en Luisiana, Scott Norton consiguió un gran ascenso. Tras una importante reorganización, lo trasladaron dos niveles a un puesto recién creado, dirigiendo a 40 personas, incluidos diez de sus antiguos compañeros, y los directivos de esos compañeros, incluido su exjefe. Empezó hablando de forma individual con las personas de su antiguo grupo de trabajo y explicándoles lo mucho que valoraba su trabajo y el papel que desempeñaban. Luego se centró en ganarse la confianza del equipo en general trabajando duro. «Creo que el liderazgo no solo proviene de la posición, sino de la competencia», explica. La gente reconoció el tiempo que dedicaba a su nombre y lo dedicado que estaba al éxito de la división.

  Con su exjefe, adoptó un enfoque más imparcial. «Fue una situación muy incómoda», recuerda. «Intenté mantenerme al margen de su camino y, al mismo tiempo, reconocí la experiencia que aportó a su papel». Al poco tiempo, dejó la agencia, pero no antes de que Scott discutiera la decisión con ella. «Ella dijo que era demasiado difícil mantenerse dadas las circunstancias y desde luego lo he entendido».

  Más adelante, en la agencia, Scott consiguió otro ascenso, pasando del puesto de nivel medio a uno ejecutivo. Esta transición la gestionó aún mejor, basándose en su primera experiencia.