Cómo dirigir a alguien que no puede manejar la ambigüedad

Joan, una alta ejecutiva a la que entrené una vez, tenía muchas cualidades de liderazgo excelentes. Era creativa, trabajadora y extremadamente conocedora de su sector. Pero a la mayoría de las personas que trabajaban con o para ella también les resultaba imposible tratar con ella.

Rígidamente obstinada y propensa a los arrebatos de ira, criticaba constantemente todo y a todos y jugaba viciosamente a la política de oficina. Con Joan o estabas a su favor o en su contra - no había término medio. Sólo trataba con la gente que percibía como “buena”, y no perdía tiempo en vilipendiar a los que percibía como “malos”. La consecuencia de este comportamiento eran intensos conflictos allá donde iba.

Después de recibir una evaluación 360 muy negativa, el jefe de Joan se lo puso muy difícil: tenía que cambiar su comportamiento o no había duda de que conseguiría el ascenso que esperaba. Al mismo tiempo, consciente de las cualidades de Joan y de su contribución al éxito de la empresa, dispuso que yo la apoyara mientras intentaba cambiar.

Muchos de nosotros nos hemos encontrado con una Joan que es lo que los psicólogos llamarían bivalente, una persona que divide el mundo en amigos y enemigos, y que rara vez examina su propio comportamiento y actitudes. La estrategia es tan antigua como la naturaleza humana. Vayamos donde vayamos, caemos en interpretar el mundo en términos binarios: bueno y malo, negativo y positivo, héroe y villano, amigo y enemigo, creyentes e incrédulos, amor y odio, vida y muerte, fantasía y realidad, y así sucesivamente.

Como la mayoría de los patrones de comportamiento, la escisión se origina en la infancia. Está relacionado con patrones de conducta de apego inseguros o disruptivos. La forma en que el cuidador interactúa con el niño es el factor principal en la capacidad del niño para establecer posteriormente relaciones de forma eficaz. Si el niño se ve expuesto a conflictos y discordias a una edad temprana, antes de que haya aprendido a tolerar la ambigüedad, es más probable que afronte la situación clasificando a las personas y las situaciones como buenas o malas.

Esencialmente, la división es un fracaso a la hora de integrar las cualidades positivas y negativas de uno mismo y de los demás. Las personas como Joan luchan por aceptar que pueden tener sentimientos tanto positivos como negativos hacia alguien o algo y la escisión les da claridad, en cierto modo. Son capaces de tomar una masa confusa de experiencia o información y dividirla en categorías significativas. Pero la distorsión cognitiva que provoca ver un mundo complejo y polifacético a través de una lente binaria hace que nos perdamos detalles esenciales.

Entrenar a ejecutivos bivalentes no es fácil, tanto si se trata de un entrenador profesional como de un directivo que intenta ayudarles a aprender a interpretar el mundo que les rodea de una forma más productiva. Se resisten a las intervenciones, interpretando rápidamente cualquier intento de cambio de comportamiento como un ataque. Hay que empezar por ayudarles a reconocer que no entienden tanto como creen acerca de sus propios pensamientos, creencias, deseos e intenciones interiores, y mucho menos de los de los demás. Y es extremadamente difícil interpretar con precisión los deseos y motivos de otras personas a menos que se tenga cierta comprensión de los propios.

Una buena forma de hacerlo es girar primero la lente del análisis hacia la relación que mantienen entre ustedes. Cuando ocurra algo en su relación, trabajen juntos para explicar qué ha pasado y por qué, explorando interpretaciones e intenciones alternativas desde ambos puntos de vista. Esto da a la persona a la que entrena la oportunidad de contrastar su percepción de sí misma y su percepción de usted. Es especialmente importante que aprenda que su ansiedad estrecha su foco de atención de modo que acaba concentrándose sólo en las amenazas potenciales.

Además de centrar el compromiso en nuestra relación, también animo a las personas bivalentes a las que entreno a que lleven un diario en el que reflexionen sobre los acontecimientos de cada día. Registrar los pensamientos de forma explícita ayuda a las personas a reflexionar sobre ellos más profundamente, un paso esencial para que sean más eficaces a la hora de sustituir los pensamientos negativos autodestructivos por otros más matizados y realistas. Cuando uno se encuentra realmente escribiendo su percepción de que su jefa llegó tarde a una presentación de personal que usted organizó porque quiere minar su credibilidad ante sus informes, por ejemplo, es más probable que cuestione la realidad de esa percepción.

Este doble enfoque ayuda a las personas que luchan con esto a empezar a prestar atención a sus sentimientos y a hacer un esfuerzo por detenerse y pensar en lo que está ocurriendo antes de reaccionar. Utilizando nuestra relación como experimento y llevando un diario, Joan aprendió poco a poco a poner sus impulsos bajo cierto control. Esto la ayudó a darse cuenta de que en el trabajo proyectaba sus propios miedos e inseguridades en los demás. Lenta pero segura, llegó a estar dispuesta a aceptar que todos tenemos defectos y que no todo es blanco o negro. Tras un año aprendiendo a dejar entrar el gris, consiguió el ascenso que su jefe había descartado anteriormente.