Cómo gestionar los gerentes

Cuando dirige a los gerentes, sus responsabilidades son dobles: tiene que asegurarse de que están haciendo un buen trabajo (como con cualquier empleado) y de que apoyan eficazmente a sus equipos. Puede que sepa cómo hacer lo primero, pero ¿cómo hace lo segundo? ¿Necesita impartir formación? ¿Entrenamiento? ¿Y cómo es un buen modelo a seguir?

**Lo que dicen los expertos
**En cierto modo, la gestión de los gerentes es similar a la gestión de cualquier otra persona: tiene que alinear sus objetivos con los suyos, dar su opinión y ayudarlos a avanzar en sus carreras, afirma Sydney Finkelstein, profesora de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth y autora de Superjefes: Cómo los líderes excepcionales gestionan el flujo del talento. Pero hay una diferencia importante: la dirección de los directivos también requiere un entrenamiento de liderazgo: hay que entrenar a «los directivos para que desarrollen la cultura y las capacidades que los miembros de su equipo necesitan», afirma Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Ser el jefe: los tres imperativos para convertirse en un gran líder. Esto es especialmente importante porque pasar de ser un colaborador individual a un gerente es una «transición que a menudo se descuida». En la mayoría de las organizaciones, «los primerizos no reciben mucha formación formal», afirma Hill. Así es como puede cubrir el vacío y ayudar a sus subordinados directos a ser excelentes gerentes.

**Modele el comportamiento correcto
**La investigación de Finkelstein con los protegidos de superjefes reveló un tema común: las personas aprenden a liderar de sus jefes. Pero sus subordinados directos no solo aprenden de usted cuando se sienta a su reuniones individuales. «No es particularmente auténtico decir que voy a ser un modelo a seguir el jueves de 16:00 a 17:00 horas. La gente lo ve todo el tiempo», dice Finkelstein. Así que asegúrese de gestionar a su personal de la manera en que espera que gestionen sus propios equipos. «Es útil ser deliberado y consciente de que la gente presta atención», afirma Finkelstein. Así que siempre predico con el ejemplo. Por ejemplo, si quiere que sus subordinados directos den autonomía a los miembros de su equipo, asegúrese de hacer lo mismo por ellos.

**Cambie el enfoque de su entrenamiento
**Dedica tiempo con sus colaboradores individuales hablando de las características específicas de su trabajo, pero con los gerentes también tendrá que analizar sus relaciones con sus subordinados directos. En lugar de preguntar: «¿Cómo va ese proyecto?» podría preguntar: «¿Cómo está trabajando con Clara para terminar ese proyecto?» o «¿Cuál sería la mejor manera de apoyar a Clara en ese proyecto?» Hable directamente sobre cómo están entrenando y dando comentarios. «Esto envía una señal de que estas cosas son importantes», afirma Hill. Ella sugiere que les pregunte cuánto tiempo dedican a entrenar, ya que podrían caer en la tentación, como muchos jefes, de dar poca importancia a esta actividad, y que les recuerde regularmente: «Todos tenemos la responsabilidad de desarrollar a las personas».

**Felicítelos en público
**Las personas que dependen de sus subordinados directos buscan en usted pistas sobre lo que deben pensar de sus gerentes. Si respeta a la persona y el trabajo que hace, ellos también lo harán. «Brinde a las personas la oportunidad de demostrar su credibilidad ante los demás. Cuando demuestra que valora a alguien de su equipo y que sus subordinados directos lo ven, puede ayudar mucho», afirma Finkelstein. Elogie públicamente, pídales consejos delante de otras personas o asígneles una parte de una presentación que les permita demostrar su experiencia. Y tenga cuidado: el mismo efecto puede tener los comentarios negativos. Si tiene críticas que hacer, asegúrese de hacerlo en privado.

**Utilice un modelo de aprendizaje
**La mejor formación para alguien que aprende a ser gerente es la atención individualizada de usted, su jefe. Sin embargo, esto no debería ocurrir solo en las reuniones. Finkelstein dice que deben «trabajar de verdad juntos, buscar oportunidades para explicar lo que hacen y cómo lo hacen». Esto le permitirá no solo enseñarles sino también observarlos en acción. No va a participar en todos sus encuentros individuales (hola, microgestión!) pero debería tomarse tiempo para hacer cosas como participar en las reuniones de su equipo, ver cómo dan sus comentarios o realizar entrevistas de trabajo. Cada vez que los observa, dar su opinión de forma inmediata siempre y cuando no esté delante de los demás de una manera que los socave.

**Darles espacio
**No querrá dictar exactamente la forma en que sus empleados hacen su trabajo. «Tiene que permitir que esa persona lidere a su manera», dice Hill. Tienen que averiguar qué es lo que es auténtico para ellos. Esto es especialmente importante cuando hay diferencias, como el género, entre usted y sus subordinados directos. Por ejemplo, tenga en cuenta que «una mujer no puede hacer valer la autoridad de la misma manera que un hombre y tener el mismo impacto», afirma Hill.

**Siga el mismo entrenamiento
**Algunas organizaciones ofrecen formación formal para los nuevos directivos o envían a los líderes emergentes a programas de formación ejecutiva. Si esto es algo que puede hacer para sus subordinados directos, seleccione el mismo plan de estudios que ha seguido. «Los programas de educación ejecutiva realmente buenos enseñan un idioma común y eso puede resultar muy valioso», para usted y su subordinado directo, afirma Finkelstein. Si participó en una clase que le pareció especialmente útil, sugiera a sus directivos que hicieran lo mismo.

**Conozca a su equipo
**Puede ser difícil saber cuánto debe interactuar con los equipos de sus subordinados directos, afirma Finkelstein. Por un lado, tiene que estar familiarizado con los jugadores para poder dar al entrenador los comentarios y el entrenamiento pertinentes. Pero, por otro lado, no quiere socavar su autoridad. «No se deje meter en una situación en la que escuche cosas que no le dicen a su gerente», dice Hill. Cualquier interacción debe ser sincera con el objetivo explícito de tratar de entender mejor al equipo y ayudar al entrenador. «Deje claro con todo el mundo que está alineado y que no hay secretos», dice Hill. Pero no cierre toda la comunicación. «Si hay algún problema grave, es mejor tener una política de puertas abiertas».

**Descubra cómo le va
**Apoyará mucho a sus subordinados directos si entiende su desempeño como entrenador y mentor. Finkelstein dice que puede preguntar directamente o utilizar una herramienta de 360 grados para evalúe cómo le va. «Asegúrese de que las preguntas abordan indirecta e implícitamente si es un buen modelo a seguir o no. ¿Es coherente con lo que pide y con sus expectativas?» él sugiere. Además, no espere a su evaluación anual de desempeño para solicitar su opinión. «Los comentarios tienen que ser mucho más inmediatos y estar relacionados con el trabajo que está realizando», afirma. Así que establezca la expectativa desde el principio para que quiera saber cómo le va.

Principios que debe recordar

Hacer:

• Trate a sus subordinados directos de la misma manera que quiere que traten a los miembros de su equipo.
• Busque oportunidades para observarlos en acción.
• Dedique tiempo a conocer a los miembros de su equipo.

No lo haga:

• Dicte exactamente cómo deben gestionar. En vez de eso, déles consejos y deje que encuentren su propio estilo auténtico.
• Criticarlos delante de su equipo. Debería buscar oportunidades para reforzar su credibilidad.
• Espere hasta el ciclo de revisión anual para solicitar su opinión. Solicite comentarios con regularidad sobre su desempeño como gerente.

**Caso práctico #1: Modele el comportamiento que quiere ver
**Matt Van Itallie, vicepresidente de atención al cliente de una empresa de software con sede en Maryland, asumió un nuevo cargo en diciembre pasado. Heredó un equipo de siete personas, cinco de las cuales eran gerentes relativamente nuevos. La empresa estaba pasando por un período de crecimiento significativo, por lo que Matt necesitaba ayudar a estos gerentes a «ser lo más eficaces posible lo antes posible», afirma.

Empezó por hacer una «evaluación persona por persona» de lo que cada gerente necesitaba y en lo que estaba trabajando. Con esa información, elaboró planes de desarrollo personalizados que incluían una «pequeña lista de lectura personalizada» sobre temas clave de gestión, como la retroalimentación y la gestión del tiempo.

También buscó oportunidades para observarlos en acción. Asistía a sus reuniones de personal y, de vez en cuando, veía al personal de primera línea responder a las llamadas. Sabía que estaba «caminando por una línea muy fina» allí. «Quería proteger su autonomía, pero era relativamente nuevo en la organización y necesitaba tener una idea más profunda sobre el terreno de lo que pasaba con el equipo», afirma. Así que fue sincero con todo el mundo en cuanto a sus intenciones, dejando claro que estaba intentando ponerse al día y sin mirar por encima de los hombros de los directivos.

Matt usó un acrónimo para estandarizar los comentarios que daba a su equipo: WW/? PAPÁ. Empezó su cara a cara discutiendo lo que era funciona bien y luego exploraron lo que podrían hacer de otra manera. Pero antes de recomendar los siguientes pasos, hacía preguntas (el significado detrás del signo de interrogación). «Quería hacer hincapié en la curiosidad más que en el juicio», explica.

Esta práctica era en sí misma un «ejercicio de modelo a seguir». Matt quería que sus empleados dieran el mismo tipo de comentarios a sus equipos. Y eso es lo que pasó: «Uno de mis directivos señaló en una reunión de personal que estaba utilizando la misma técnica que yo había utilizado con ella. Ella dijo: ‘Hago esto ahora por su culpa. ‘»

El trabajo de Matt con su equipo ha dado sus frutos y está orgulloso de lo que han logrado juntos. «Los directivos mostraron un crecimiento real en sus habilidades. Y sus equipos han realizado una mejora sustancial en todos sus indicadores de rendimiento».

**Caso práctico #2: Trabajar en estrecha colaboración
**Sarah Grayson, cofundadora y socia de On-Ramps, la firma de búsqueda de ejecutivos que presta servicios al sector social, cuenta con cinco personas en su equipo, todas las cuales dirigen entre dos y cuatro miembros del personal. Ayudar a sus empleados a ser mejores gerentes es una de las partes más agradables de su trabajo, explica. «Tengo algunos directivos muy fuertes que llevan años dirigiendo y aprendo bastante de ellos, pero también soy consciente de que también están aprendiendo de mí».

Hay varias cosas que hace para tratar de preparar a sus directivos para el éxito. En primer lugar, da consejos prácticos y entrenamiento. Centra sus visitas semanales con cada persona en entender su desempeño, pero también en recibir comentarios sobre el desempeño del equipo. «La mayor parte del tiempo que pasamos juntos lo dedicamos a resolver problemas relacionados con sus subordinados directos», afirma. «Haré preguntas como: ‘¿En qué tiene que trabajar su subordinado directo? ¿Cómo están? ¿Cree que hay confianza ahí?» y luego dedicamos al menos la mitad del tiempo a hablar de lo que podrían hacer para ayudar a sus subordinados directos».

Su empresa también ofrece formaciones estructuradas sobre temas como la escucha activa, la diversidad y la inclusión y las mejores prácticas de gestión, a las que todos los directivos asisten juntos.

Dice que es fundamental que los gerentes y subordinados directos también cuenten con personal para la misma búsqueda siempre que sea posible. Sin esa oportunidad de trabajar juntos, «es muy difícil entender lo que están haciendo y los comentarios no son tan abundantes como podrían ser». Actualmente trabaja en proyectos con todos sus gerentes y los anima a hacer lo mismo con sus subordinados directos.

Para ayudar a sus empleados a crecer, Sarah también da a los colaboradores individuales la oportunidad de probar la gestión por proyectos. «Intento encontrarlos con la persona adecuada, alguien que esté trabajando en algo en lo que también tenga experiencia. Esto los prepara para pequeñas victorias desde el principio». Y luego llega con regularidad. No solo pregunta cómo va la relación, sino que también explora si están disfrutando del papel. «Ser gerente no es para todo el mundo y quiero asegurarme de que es algo que lo motiva, no que lo deprime».