Cómo gestionar a un empleado tóxico

Hay una persona en su equipo, la manzana podrida que no tiene nada positivo que decir, irrita a otros miembros del equipo y hace que la vida laboral sea miserable. Si no puede despedirlo, ¿cómo responde a su comportamiento? ¿Qué comentarios da? ¿Cómo mitiga el daño que inflige?

**Lo que dicen los expertos
**Hay una diferencia entre un empleado difícil y uno tóxico, dice Dylan Minor, profesor adjunto de la Escuela de Administración de Kellogg que estudia este tema. «Los llamo tóxicos porque no solo causan daño, sino que también transmiten su comportamiento a los demás», explica. «Hay un patrón de desenergizar, frustrar o menospreciar a los compañeros de equipo», añade Christine Porath, profesora asociada en Georgetown y autora de Dominar el civismo: un manifiesto a favor del lugar de trabajo. «No es solo que Joe sea grosero. Todo el equipo sufre por ello». Por supuesto, su primer paso como gerente debería ser evitar contratar a personas tóxicas en primer lugar, pero una vez están en su equipo, puede ser difícil deshacerse de ellos. «A menudo, el comportamiento no va en contra de nada legal, por lo que no puede despedirlos si otros miembros de la organización no están de acuerdo en que se ha cruzado la línea», explica Porath. Esto es lo que debe hacer en su lugar.

**Profundizar más
**El primer paso es analizar más de cerca el comportamiento y su causa. ¿La persona no está contenta con el trabajo? ¿Está luchando en su vida personal? ¿Está frustrado con sus compañeros de trabajo? «Puede reunirse con ellos y preguntarles cómo les va: en el trabajo, en casa y en su desarrollo profesional», sugiere Porath. Si descubre que hay una razón por la que actúan de la manera en que están, ofrézcase a su ayuda. «Un gerente puede usar esta información para entrenar a la persona o sugerirle recursos que ayuden a abordar la raíz del problema». Por ejemplo, añade Menor, si la persona se está divorciando o luchando con un problema de salud mental, podría ofrecer «recursos de asesoramiento o tiempo libre que podrían aliviar» el problema subyacente.

**Dales su opinión directa
**En muchos casos, las personas tóxicas no se dan cuenta del efecto que tienen en los demás. «La mayoría de las veces las personas no se dan cuenta de que son tan destructivas como lo son», dice Porath. «Se centran demasiado en sus propios comportamientos y tienen que ser conscientes del impacto más amplio». Por eso es crucial dar comentarios directos y honestos, para que entiendan el problema y tengan la oportunidad de cambiar. El Se aplican las normas de valoración estándar: Explique objetivamente el comportamiento y sus efectos, con ejemplos específicos y concretos. «No ayuda decir: ‘Nos estás molestando a todos’», explica Porath. «Tiene que basarlo en la obra». Hable también del tipo de comportamiento que le gustaría ver en su lugar y desarrolle un plan de mejora con el empleado. «¿Qué espera que cambien? Esfuércese por conseguir objetivos claramente definidos y mensurables», afirma Porath. «Les está dando la oportunidad de tener un impacto más positivo en las personas».

**Explique las consecuencias
**Si la zanahoria no funciona, también puede probar el palo. «Todos tendemos a responder con más fuerza a las posibles pérdidas que a las posibles ganancias, por lo que es importante demostrar a los infractores lo que pueden perder si no mejoran», afirma Porath. Si la persona duda en reformarse, averigüe qué es lo que más le importa (el privilegio de trabajar desde casa, su ventaja) y póngalo en juego. Para la mayoría de las personas, la posibilidad de perderse el ascenso prometido o sufrir otras consecuencias «atadas al bolsillo» será una fuerte motivación para comportarse de una manera más civilizada.

**Aceptar que algunas personas no cambiarán
**Por supuesto, siempre debe esperar que la persona pueda cambiar, pero no todos respondan a las tácticas enumeradas anteriormente. Actualmente, Minor está investigando a médicos tóxicos y afirma que los primeros resultados indican que algunos no pueden o no quieren cambiar. La investigación de Porath sobre la descortesía tiene mientras tanto descubrió que «el 4% de las personas participar en este tipo de comportamiento solo porque es divertido y creen que pueden salirse con la suya». En esos casos extremos, debe reconocer que no será capaz de solucionar el problema y empezar a buscar respuestas más serias.

**Documentarlo todo
**Si llega a la conclusión de que realmente necesita despedir a la persona, primero debe documentar sus delitos y cualquier respuesta que haya ofrecido hasta ahora. «Quiere establecer un patrón de comportamiento, las medidas que ha tomado para abordarlo, la información, las advertencias o los recursos proporcionados al empleado y el hecho de que el empleado no cambie», afirma Porath. Incluya también «material de apoyo»: quejas formales, información relevante de las evaluaciones del desempeño, como las revisiones de 360 grados o por pares. La idea, dice Minor, es protegerse y proteger a la empresa y mostrarle a su empleado exactamente por qué lo despiden.

**Separar a la persona tóxica de los demás miembros del equipo
**Incluso si no puede deshacerse de una manzana podrida, puede aislarla del resto de la fanega para que la podredumbre no se propague. La investigación de Minor muestra que las personas cercanas a un empleado tóxico tienen más probabilidades de convertirse en tóxicas ellas mismas, pero la buena noticia es que el riesgo también disminuye rápidamente», afirma. En cuanto ponga cierta distancia física entre el infractor y el resto del equipo (por ejemplo, reorganizando los escritorios, reasignando los proyectos, programando menos reuniones generales o fomentando más días de trabajo desde casa), verá que la situación empieza a mejorar. Porath llama a esto «inmunizar» a los demás. «Está intentando proteger a las personas como lo haría con una enfermedad», afirma. «Esperemos que reduzca el número de encontronazos y la pérdida cognitiva». Pero asegúrese de hacerlo con discreción. Deje que los empleados acudan a usted con sus quejas sobre el colega tóxico y utilicen «conversaciones individuales» para enseñarles cómo pueden minimizar sus interacciones».

**No se distraiga
**Gestionar a una persona tóxica puede consumir su tiempo, energía y productividad. Pero «no gaste tanto en una persona como para que sus otras prioridades se queden en el camino», dice Porath. Para contrarrestar la negatividad y asegurarse usted sigue prosperando, «rodéese de personas positivas y que lo apoyen» y «busque el significado y el propósito de su trabajo», afirma. Céntrese también en el cuidado personal básico. «Si alguien lo está agotando, hágase crecer haciendo ejercicio, comiendo bien, durmiendo y tomando descansos, tanto de corta duración como de vacaciones», dice. «Estar sano y proactivo es lo único que sabemos que protege a las personas de los efectos de las conductas tóxicas».

Principios que debe recordar

Haga:

• Hable con la persona para tratar de entender la causa de la conducta.
• Dé comentarios concretos y específicos y ofrezca la oportunidad de cambiar.
• Busque formas de minimizar las interacciones entre el empleado tóxico y el resto de su equipo.

No haga:

• Hable de la situación con los demás miembros de su equipo. Deje que lo mencionen primero y luego hagan sugerencias.
• Intente despedir a la persona a menos que haya documentado la conducta, su impacto y su respuesta.
• Concéntrese tanto en el manejo del tema que ignore el trabajo y las responsabilidades más importantes.

Caso práctico #1: Dar su opinión directa y apoyar al resto del equipoChristina Del Villar, directora de marketing de la empresa de software de operaciones de comercio electrónico Webgility, dirigió un pequeño equipo en una startup al principio de su carrera. Una empleada, Sharon (no es su nombre real), directora sénior de marketing, estaba haciendo que el resto del grupo se sintiera miserable.

«Era alcohólica, abusaba de las drogas y tenía una afección médica», recuerda Christina. Su trabajo estaba «lleno de errores», su ética laboral era mala («salía a menudo de la oficina, al menos un día a la semana, si no más») y con frecuencia se atribuía el mérito de los esfuerzos de los demás.

Christina se aseguró de documentar la conducta, pero dice que no podía despedir a Sharon porque la mujer «había amenazado con demandar por diversos motivos, incluido su estado de salud» en caso de que la despidieran. En cambio, se esforzó para evitar que «la negatividad se filtrara en todo» dando comentarios e instrucciones de forma rutinaria a Sharon. «A veces las personas no se dan cuenta del impacto que están teniendo, así que me gusta mantener una conversación franca con ellas sobre su comportamiento, lo que pueden hacer para cambiarlo y cómo pueden trabajar mejor con el equipo». Su enfoque era «delicado» porque, con Sharon, «nunca sabía realmente con quién se iba a encontrar un día cualquiera». Pero aprendió a leer el «estado mental» de su empleada y a «elegir los días en los que aceptaría más este tipo de conversaciones».

Christina también apoyó al resto del equipo. «A veces era tan fácil como decir que estaban haciendo un gran trabajo o darles las gracias por haber dado un paso adelante para «llenar el vacío» dejado por Sharon, explica. También los animó a centrarse en sí mismos y en su trabajo, «no en lo que otra persona hacía o dejaba de hacer». Cuando se quejaron de Sharon, ella les ofreció consejos «sin dejar de respetar la privacidad de todos y cumplir con la ley».

Si bien los esfuerzos de Christina redujeron el impacto negativo que Sharon estaba teniendo, en última instancia, el problema lo resolvieron las circunstancias. Cuando una empresa más grande adquirió su negocio, Sharon se trasladó a otro departamento.

Caso práctico #2: Ayúdelo a reconstruir su reputaciónDaniel Hanson (nombre ficticio) dirigió una vez un equipo de TI en una gran multinacional que sufría cada vez que tenía que interactuar con Bob (tampoco es su nombre real), un consultor interno sénior. «Tenía la costumbre de hablar con desprecio con la gente y de ser desdeñoso, y no sabía felizmente que su comportamiento irritaba a la gente», recuerda Daniel.

Con un poco de investigación, Daniel descubrió algunas de las razones de la negatividad de Bob. «Su vida personal era un lío entre malas relaciones y niños distanciados. Además, se había dado cuenta de que había llegado a cierta edad y no había logrado la satisfacción profesional que quería y creía que se merecía».

Aun así, Daniel le dejó claro a Bob que su comportamiento tenía que cambiar. Me recomendó un consejero de la empresa y ofreció su tiempo y consejos en las reuniones semanales. «Le dije que era su última oportunidad y que el siguiente paso era un plan formal de gestión del rendimiento y, casi inevitablemente, salir del negocio», afirma.

Aunque muchos directivos «odiaban a Bob con pasión», Daniel los animó a dejar de hablar de él a sus espaldas, «para darse cuenta de que estaba intentando cambiar e incluirlo en proyectos más sénior bajo estrecha observación». Habló con la gente de forma individual y «señaló que su contribución a numerosos proyectos había sido inmensa».

«Poco a poco, a medida que el comportamiento de Bob cambiaba, sus actitudes hacia él también cambiaron», dice Daniel. Está orgulloso de que, cuando Bob finalmente fue transferido a otro equipo, fue porque quería ir, no porque lo hubieran obligado a salir.