Cómo gestionar a un perfeccionista

¿Tiene un perfeccionista en su equipo? La buena noticia es que su subordinado directo tiene altos estándares y presta mucha atención a los detalles. La mala noticia es que se obsesiona con todas las facetas de un proyecto y no puede fijar prioridades. ¿Puede aprovechar estas cualidades positivas sin dejarse llevar por las malas? ¿Puede ayudarlo a ser menos estricto? Sí y sí. Gestionar a un perfeccionista puede ser un desafío, pero no imposible. Y cuando lo hagan bien, ambos se beneficiarán.

Lo que dicen los expertos
Muchas personas afirman ser perfeccionistas porque piensan que eso les hace quedar bien. Pero el verdadero perfeccionismo es un defecto más que una ventaja. «Todo el mundo es perfeccionista hasta cierto punto. Cuando se convierte en una obsesión es cuando se convierte en un problema», afirma Robert Steven Kaplan, profesor de prácticas gerenciales en la Escuela de Negocios de Harvard y autor de Qué preguntarle a la persona del espejo: preguntas fundamentales para convertirse en un líder más eficaz y alcanzar su potencial. En muchos casos, este comportamiento compulsivo puede ser una espina en el costado de un gran artista. «Creo que son personas fabulosas y creo que están fuera de control», afirma Thomas J. DeLong, profesor Philip J. Stomberg de Práctica Administrativa en la Escuela de Negocios de Harvard y autor de Volar sin red. Supervisar a un purista requiere paciencia y un enfoque único de la supervisión. A continuación encontrará varias tácticas para sacar el máximo provecho de su fastidioso miembro del equipo.

Aprecie los aspectos positivos sin dejar de reconocer los negativos
Trabajar con perfeccionistas puede resultar frustrante. Suelen ser impacientes o hipercríticos con los demás y no se les da bien delegar. «De alguna manera, creen que nadie puede hacerlo mejor», dice DeLong. Y se esfuerzan por asignar su tiempo de manera adecuada. «Se centrarán excesivamente en el último 2% cuando el 94% sea suficiente», afirma. Reconozca que, si bien es irritante, su comportamiento no es del todo malo. También hay muchas ventajas. «No puede ser perfeccionista sin tener la cabeza, el corazón y el alma en el juego. Están comprometidos con su trabajo y con la institución», afirma DeLong. De hecho, debido a su insistencia en la excelencia, a menudo elevan los estándares de quienes los rodean.

Dar el trabajo correcto
Los perfeccionistas no son adecuados para todos los trabajos. No les dé proyectos que les cueste completar ni funciones que les hagan triunfar. Acepte que puede que no sean buenos directivos, ya que es probable que exijan demasiado a su gente (consulte «hipercrítico» y «malo a la hora de delegar» más arriba). También es poco probable que prosperen a cargo de un negocio grande y complicado. En vez de eso, busque un trabajo en el que se aprecie su meticulosidad. «Colóquelos en un lugar de la organización con un ancho de banda más reducido», afirma Kaplan. Todas las organizaciones tienen trabajos que requieren una gran atención a los detalles y abarcan un ámbito relativamente limitado.

Aumentar el autoconocimiento
Incluso en la posición correcta, los perfeccionistas pueden causar problemas, ralentizar el progreso o desmoralizar a los colegas. Tiene que ayudar a sus subordinados directos a reconocer cuando sus exigentes estándares se traducen en resultados negativos. «Cuando alguien se hace más consciente de sí mismo, puede desactivarlo para que adopte una perspectiva diferente», dice DeLong. Muchos perfeccionistas no se dan cuenta de lo que hacen; otros sí, pero no están motivados a cambiar. «Saben que no es bueno para ellos, pero se siente bien a corto plazo», dice DeLong. Explique lo que ve («Me he dado cuenta de que le gusta hacer todo bien») y luego ayúdeles a ver las desventajas. «A nadie le encanta hacer las cosas de forma adecuada», dice Kaplan. Pero la mayoría del trabajo requiere compromisos y compensaciones. Explique que al establecer prioridades e identificar lo que más importa, pueden ahorrarse tiempo y esfuerzo. También sugiere explicar cómo las tendencias perfeccionistas suelen impedir que las personas reciban críticas positivas de manera uniforme o lleguen a la dirección. «A medida que se hace mayor, no existe tal cosa como la perfección», explica. Demuestre a sus subordinados directos que dejar ir lo perfecto es un paso hacia el logro de sus objetivos generales.

Entrenador, si es posible
No todos los perfeccionistas son entrenables, pero vale la pena intentarlo. Primero pregunte: «¿Son lo suficientemente conscientes de sí mismos como para saber que tienen esta calidad y están motivados para aprender?» dice Kaplan. Por supuesto, como todos los demás, su perfeccionista no cambiará de la noche a la mañana. Pero no deje que su comportamiento lo exaspera. Kaplan dice que tiene que recordar que todo el mundo tiene puntos débiles y tener paciencia. «A veces demostrar que se preocupa por alguien es suficiente para motivarlo», dice. También sugiere que busque mentores que sean perfeccionistas reformados y que puedan servir de modelos a seguir. Si alguien a quien admiran puede decir: «Yo era como usted», es más probable que se beneficie de sus consejos.

Tenga cuidado con los comentarios
Todos los empleados necesitan comentarios. Pero a los perfeccionistas les puede costar más que a otros escuchar las críticas a su obra. No dé su opinión a los aspectos positivos. Como la crítica es difícil para ellos, es probable que los perfeccionistas solo escuchen los aspectos negativos. En vez de eso, comparta primero sus temores. DeLong le sugiere que les pida consejo: «No estoy seguro de cómo hablar con usted sobre cómo puede mejorar su rendimiento. ¿Qué orientación me daría sobre cómo darle su opinión?» Con esto en mente, puede dar la opinión de una manera que no los ponga a la defensiva ni los desmotive. «Tenga la esperanza y la confianza de que lo tomarán bien», dice DeLong.

Principios a recordar

Haga:

• Reconozca que tener un miembro estricto en su equipo tiene aspectos positivos y negativos
• Explique el comportamiento que observa para tratar de aumentar su autoconciencia
• Ayudar a los perfeccionistas a darse cuenta de que su comportamiento puede limitar su carrera

No haga:

• Poner a un perfeccionista en un puesto que sea demasiado complejo o que exija gestionar personas
• Insista en que los perfeccionistas cambien, no podrán hacerlo a menos que quieran
• Evite dar comentarios; en vez de eso, pida consejos al perfeccionista sobre cómo entregarlos

Caso práctico #1: Encuentre un trabajo mejor
Henry Chasen*, director de una empresa de fabricación por contrato, dirigió Sean* durante más de 15 años. Sean era bueno en su trabajo, pero a menudo frotaba mal a Henry. Ralentizó las cosas comprobando dos o tres veces su trabajo y salpicando regularmente a Henry de «preguntas interminables», incluidas algunas sobre escenarios tan improbables que no merecía la pena preocuparse por ellos. Henry no pudo entrenar a Sean para que cambiara su comportamiento porque estaba orgulloso de ser perfeccionista. Al mismo tiempo, Henry apreció la contribución y la perspectiva de Sean. «Demasiados de nuestros empleados eran todo lo contrario y pensé que servía como una especie de contrapeso», afirma. Finalmente, un puesto vacante en la empresa que Henry pensó que sería perfecto para Sean. Si bien algunos miembros de la organización lo veían como un trabajo de «bajo nivel» porque implicaba prestar mucha atención a los detalles, Henry sabía que era un puesto importante. Animó a Sean a postularse, explicando que eso influyó en sus puntos fuertes. Sean estuvo de acuerdo y cambió de puesto poco después. «Le va muy bien porque está en su punto óptimo, y sus compañeros de trabajo respetan que haga lo que ninguno de ellos quiere hacer», dice Henry. Ahora dirige otro grupo y añade: «He aprendido a no tratar de convertir cuadrados en trabajos circulares», afirma.

Caso práctico #2: Redirigir el enfoque
Cuando Helen* empezó a trabajar para Kate Phillips, directora de formación en Infinite Group, una consultora con sede en el Reino Unido, le dijo a su nuevo jefe que era «un poco perfeccionista». Kate sospechaba que Helen exageraba, pero pronto descubrió que no. Estaba muy atenta a los detalles y, en ocasiones, obsesionada con ellos. Parte del trabajo de Helen consistía en colocar los productos según un diagrama en una tienda minorista. Si no podía encontrar el diagrama exacto, pasaba horas buscándolo. Otros miembros del equipo de Kate encontrarían un modelo equivalente para usarlo en su lugar, pero Helen insistió en usar el correcto. A la hora de informar, sus reseñas mensuales de los productos más vendidos eran mucho más elaboradas de lo necesario, e incluían a menudo gráficos y tablas de la combinación de ventas. «Eso es más de lo que harían la mayoría de las personas en puestos mucho más altos de la empresa», dice Kate.

Cuando Kate necesitó ese nivel de detalle, llamó a Helen. «Recurriría a ella, sabiendo que le gustaría ir al meollo de la cuestión y tamizar los puntos más sutiles. En las tareas de equipo, le sugiero que actúe como tomadora de minutos, porque sabía que capturaría la mayor cantidad de datos posible», afirma.

Kate también entrenó un poco. Cuando vio que Helen dedicaba demasiado tiempo y energía a un problema, Kate elogió su concentración y determinación y le sugirió que utilizara esos rasgos para encontrar una solución alternativa. Juntos fijaron plazos y pusieron a Helen con socios menos orientados a los detalles para que se viera obligada a aceptar resultados «suficientemente buenos».

Elogiaba regularmente a Helen por su trabajo y la tranquilizaba cuando las cosas no iban bien. Le pidió a Helen que pensara en formas de mejorar su rendimiento. «Me encantó que tuviera tantas ganas de hacer un buen trabajo. Es refrescante trabajar con alguien que tiene una actitud laboral positiva», afirma Kate.

*No son sus nombres reales