Cómo hacer que la reingeniería funcione de verdad

En demasiadas empresas, la reingeniería no solo ha sido un gran éxito sino también un gran fracaso. Tras meses, incluso años, de un cuidadoso rediseño, estas empresas logran mejoras drásticas en los procesos individuales solo para ver cómo los resultados generales disminuyen. A estas alturas, los resultados paradójicos de este tipo se han convertido en algo casi común. Una empresa de informática rediseña su departamento de finanzas y reduce los costes de los procesos en un 34%%—sin embargo, los ingresos de explotación se estancan. Una aseguradora reduce el tiempo de tramitación de las reclamaciones en un 44%%—sin embargo, las ganancias caen. Los directivos proclaman un 20% reducción de costes, 50% reducción del tiempo de proceso, un 25%% mejora de la calidad; sin embargo, en el mismo período, los costes de las unidades de negocio aumentan y los beneficios disminuyen. En resumen, demasiadas empresas están desperdiciando la atención de la dirección y otros recursos en proyectos que parecen ganadores, pero que no producen resultados finales para la unidad de negocio en su conjunto.

¿Qué pasa aquí? La promesa de la reingeniería no está vacía: de hecho, puede ofrecer mejoras revolucionarias en los procesos, y se están llevando a cabo importantes esfuerzos de reingeniería en todo el mundo. Entonces, ¿por qué las empresas no pueden transmitir estos resultados a los resultados?

Nuestra investigación sobre los proyectos de reingeniería en más de 100 empresas y el análisis detallado de 20 de estos proyectos han revelado lo difícil que es planificar e implementar los rediseños y, lo que es más importante, la frecuencia con la que no logran un impacto real en la unidad de negocio. Nuestro estudio identificó dos factores: amplitud y profundidad—que son fundamentales para convertir las mejoras de los procesos a corto plazo y con un enfoque limitado en beneficios a largo plazo. En primer lugar, el proceso que se va a rediseñar debe definirse ampliamente en términos de coste o valor para el cliente a fin de mejorar el rendimiento de toda la unidad de negocio. Y el rediseño debe penetrar en el núcleo de la empresa, cambiando fundamentalmente seis elementos organizativos cruciales, o palancas de profundidad: funciones y responsabilidades, medidas e incentivos, estructura organizativa, tecnología de la información, valores compartidos y habilidades.

Los proyectos de reingeniería exitosos en diversos sectores y lugares demuestran cómo las empresas pueden ampliar las dimensiones de sus proyectos de reingeniería. Los altos ejecutivos de Banca di America e di Italia (BAI), AT&T y Siemens Nixdorf Service, por ejemplo, se fijaron objetivos amplios, desde crear un banco sin papel en BAI hasta convertirse en la empresa de servicios informáticos más cualificada y con mayor capacidad de respuesta al cliente de Siemens Nixdorf. Luego, reestructuraron por completo todos los elementos organizativos (desde el diseño de las sucursales de BAI hasta las habilidades exigidas a los vendedores de AT&T) para implementar los nuevos diseños con éxito.

Sin embargo, en última instancia, un proyecto de reingeniería, como cualquier programa de cambios importantes, solo puede producir resultados duraderos si los altos ejecutivos invierten su tiempo y energía. Como revelan las experiencias de BAI, AT&T y Siemens Nixdorf, la reingeniería a gran escala exige un esfuerzo extraordinario en todos los niveles de la organización. Sin un liderazgo fuerte por parte de la alta dirección, las perturbaciones psicológicas y políticas que acompañan a un cambio tan radical pueden sabotear el proyecto. Inevitablemente, los directivos y los empleados pueden sentir que su territorio, sus puestos de trabajo y el equilibrio organizacional están siendo atacados. Pero la oposición al nuevo diseño se puede superar si los directivos de alto nivel abordan la reingeniería como una perturbación dolorosa pero necesaria del status quo.

Ampliar las dimensiones de la reingeniería

La mejora del rendimiento en 11 de los 20 casos que examinamos en detalle fue inferior a 5% (ya sea que se evalúe en términos de cambios en los beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT) o en términos de reducción de los costes totales de las unidades de negocio).1 Resultados respetables, pero no son cosa de leyenda. Por otro lado, muchas de las mismas fundas redujeron los costes del rediseño proceso por un impresionante 15% a 50%. Los éxitos en procesos limitados como estos han llevado a los altos ejecutivos a esperar que las mejoras generales de las unidades de negocio sigan su ejemplo (consulte la exposición «Las mejoras en los procesos limitados no producen resultados finales»).

Las mejoras limitadas de los procesos no producen resultados finales

Al analizar detenidamente los 20 casos detallados, podemos entender por qué la mayoría de los esfuerzos de reingeniería de procesos han tenido un impacto poco cuantificable en la unidad de negocio en general. Surgen algunos traspiés comunes. Por un lado, los proyectos de rediseño suelen apuntar a procesos que son demasiado limitados y solo cambian una o dos de las palancas de profundidad. Por otro lado, incluso con la profundidad suficiente, los esfuerzos se siguen centrando en un proceso que está definido de manera demasiado restringida y, por lo tanto, tiene un impacto poco discernible en el rendimiento general. Lo que es aún más preocupante es que muchos directivos nunca se dan cuenta de que sus esfuerzos de reingeniería no tienen un impacto mensurable. Analizan las mejoras en relación con el proceso que se está rediseñando en lugar de con la unidad de negocio en su conjunto o nunca desarrollan mecanismos de seguimiento del rendimiento para medir los resultados.

Solo 6 de las 20 empresas que analizamos en detalle obtuvieron una media de 18% reducción de los costes de las unidades de negocio. Es importante tener en cuenta que estas empresas mejoraron el rendimiento en múltiples dimensiones, normalmente los costes, los ingresos, el tiempo y la calidad. A pesar de las diferencias en el sector, la región geográfica y la situación competitiva, estas empresas diseñaron y llevaron a cabo sus proyectos de reingeniería de formas sorprendentemente similares. Para todas las empresas, ampliar las dimensiones del proyecto de rediseño era fundamental para el éxito. Solo los proyectos que fueran lo suficientemente amplios y lo suficientemente profundo produjo resultados finales generalizados y duraderos.

Amplitud

Los gerentes deben identificar primero las actividades que se van a incluir en el proceso de rediseño y que son fundamentales para la creación de valor en la unidad de negocio en general. Un proceso puede definirse de forma tan restringida como una sola actividad en una sola función o tan ampliamente como todo el sistema empresarial de la unidad de negocio. Nuestro estudio dividió los casos en cuartiles según la amplitud del proceso que se estaba rediseñando. En un extremo del espectro estaban las empresas que rediseñaban los procesos más limitados, normalmente una sola actividad dentro de una sola función, como los procesos de cuentas por pagar. Los proyectos intermedios rediseñaron los procesos intrafuncionales o multifuncionales, como los procesos de desarrollo de nuevos productos. Y en el otro extremo estaban las empresas que rediseñaban uno o más procesos que abarcaban la mayoría de las actividades fundamentales de la unidad de negocio (consulte la exposición «La amplitud reduce los costes generales de la unidad de negocio»).

La amplitud reduce los costes totales de la unidad de negocio

Si bien la reingeniería de actividades o funciones individuales puede ser importante para las empresas con problemas limitados, un enfoque limitado del rediseño no puede producir el tipo de resultados generalizados que buscan muchas empresas. La amplitud del proceso es importante por dos razones. En primer lugar, si se incluyen más actividades en el proceso, es más probable que las mejoras se extiendan a toda la unidad de negocio. En segundo lugar, si un proceso incluye actividades interrelacionadas, la empresa puede identificar oportunidades incrementales que no surgirían en los esfuerzos de mejora del rendimiento de una sola función. Estas oportunidades incluyen eliminar las demoras y los errores en las transferencias entre áreas funcionales, eliminar los problemas causados antes de una actividad y, por último, combinar pasos que abarquen las unidades de negocio o funciones (consulte el inserto «Encuentre oportunidades inesperadas de rediseño»).

Encuentre oportunidades inesperadas de rediseño

Muchos esfuerzos de reingeniería fracasan debido a la insuficiente amplitud del proceso. Pensemos en el esfuerzo de reingeniería de un banco comercial europeo. Al rediseñar algunos de sus procesos administrativos, el banco esperaba reducir los costes del proceso hasta en un 23%%. Sin embargo, la reducción de costes real, medida en términos de los costes totales de las unidades de negocio, fue de solo un 5%%; los beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT) mejoraron apenas un 3%%. El motivo de unos resultados tan modestos: el banco pasó por alto muchos procesos administrativos al planificar el rediseño; además, los costes administrativos en general representaron solo el 40% de los costes totales del banco. El proceso, en resumen, se había definido de forma demasiado restringida como para tener un impacto significativo en el rendimiento de la unidad de negocio en su conjunto.

Otros esfuerzos de reingeniería fracasan debido a un también enfoque amplio e indiscriminado. De hecho, un fase de diagnóstico es fundamental para la capacidad de la empresa de ofrecer valor a sus clientes y a los resultados finales. La clave es identificar qué dos o tres elementos componen el valor para el cliente y qué define la ventaja competitiva de la empresa. El siguiente paso es centrarse en los procesos de las áreas que no están a la altura de las expectativas de los clientes, las aspiraciones de la dirección y el rendimiento de la competencia. Por ejemplo, una compañía de seguros inicialmente pensó que los clientes se preocupaban por tener una amplia cartera de productos y representantes de servicio bien informados. Sin embargo, en la fase de diagnóstico, la empresa llevó a cabo un estudio exhaustivo de las necesidades de los clientes y descubrió que los clientes se preocupaban más por la rapidez en la tramitación de las reclamaciones, un área en la que la empresa tenía un rendimiento inferior. Los objetivos de rendimiento de la reingeniería reflejaban esta nueva información y ahorraron a la empresa el esfuerzo desperdiciado de rediseñar los procesos, menos cruciales para su ventaja competitiva.

En un esfuerzo de reingeniería con menos éxito desde el punto de vista financiero, otra compañía de seguros decidió rediseñar sus líneas de seguro personal. Sin embargo, los directivos de alto nivel consideraron que el plan era demasiado arriesgado porque inicialmente incluía casi$ Mil millones en pagos de seguro. Durante la fase de diagnóstico, decidieron, en cambio, rediseñar un proceso de liquidación de reclamaciones que consistía en tan solo 3% a 4% de la base de costes de la unidad de negocio. Como la empresa quería minimizar las interrupciones y optó por una solución rápida, lo más probable es que el proyecto de reingeniería tenga un efecto insignificante en el rendimiento de la unidad de negocio en su conjunto.

Profundidad

El rediseño exitoso de un proceso amplio requiere la reestructuración completa de los principales impulsores del comportamiento para que los resultados reales estén a la altura del plan de rediseño sobre el papel. Por profundidad nos referimos a cuántas y cuánto seis palancas de profundidad (funciones y responsabilidades, medidas e incentivos, estructura organizativa, tecnología de la información, valores y habilidades compartidos) cambian como resultado de la reingeniería. Nuestro estudio dividió los casos en cuartiles en función del número de palancas de profundidad que se cambiaron en el rediseño. Para separar la profundidad de la amplitud, medimos las reducciones de costes como un porcentaje del proceso que se está rediseñando, en lugar de como un porcentaje de la unidad de negocio en su conjunto. La conclusión: las empresas que manipulan las seis palancas de profundidad para lograr un cambio de comportamiento muestran la reducción más drástica de los costes de los procesos (consulte la exposición «La profundidad reduce los costes específicos de los procesos»).

La profundidad reduce los costes de procesos específicos

Un fabricante estadounidense de equipos electrónicos se dio cuenta por las malas de lo importante que puede ser abordar todas las importantes palancas de profundidad para mejorar el rendimiento. Los directivos sabían que uno de los principales problemas de rendimiento eran los grandes descuentos de venta que se ofrecían a los principales clientes de la empresa. El equipo de rediseño consideró que la solución consistía en cambiar el actual esquema basado en los ingresos por uno basado en los beneficios. Sin embargo, la empresa no incluyó inicialmente la compensación para sus ejecutivos de cuentas en el rediseño. Como resultado, a pesar de las nuevas ayudas laborales y la formación en negociación, los directivos vieron pocas mejoras en los niveles de descuento. Cuando la empresa finalmente pasó a un plan de compensación basado en los beneficios, los niveles de descuento cayeron del 29%% a 20% fuera del precio de lista en cuestión de semanas. La empresa proyecta ahora una mejora general del EBIT del 25%%.

Una transformación efectiva de las seis palancas de profundidad requiere un borrón y cuenta nueva enfoque de rediseño de procesos. Solo entonces las empresas podrán evitar el clásico escollo de la reingeniería de centrarse en arreglar el status quo. Si los planes de rediseño son lo suficientemente amplios, todos los sistemas de apoyo antiguos quedarán obsoletos, desde los sistemas de TI hasta las habilidades de los empleados. Empezando de cero, las empresas pueden planificar y construir la nueva infraestructura necesaria para realizar el nuevo diseño. Esta nueva infraestructura debería incluir programas como planes integrales de formación y desarrollo de habilidades que requieran años, no solo meses, para tener éxito; sistemas de medición del rendimiento que hagan un seguimiento de la medida en que la organización cumple sus objetivos y cómo se debe recompensar a los empleados en función de esos objetivos; programas de comunicación que ayuden a los empleados a entender por qué y cómo debe cambiar su comportamiento; planes de desarrollo de TI que aprovechen los beneficios de la nueva tecnología con una inversión mínima y, al mismo tiempo, se realicen cambios estructurales a largo plazo; y, finalmente, pilotos que prueban y perfeccionan el rediseño y su implementación.

Comprometer a los líderes con el cambio

Incluso con la amplitud y la profundidad suficientes, un proyecto de reingeniería fracasará sin el compromiso total de los altos ejecutivos. En nueve casos de nuestro estudio, evaluamos la disparidad entre el impacto real y el proyectado de los proyectos implementados total o casi en su totalidad (consulte la exposición «Los altos directivos comprometidos ayudan a que la reingeniería dé sus frutos»). Cinco de estos esfuerzos han logrado el impacto previsto. Y, curiosamente, en cuatro de estos cinco éxitos, se incorporaron nuevos directores ejecutivos antes o durante los proyectos. Estos altos ejecutivos entendieron cómo liderar una organización en un período de cambios radicales: combinando una búsqueda tenaz de los objetivos de desempeño con un talento para crear consenso en todos los niveles de la organización.

Los altos directivos comprometidos ayudan a que el rediseño dé sus frutos

Por ejemplo, en el BAI, se incorporó una nueva dirección para que el banco fuera competitivo con otros bancos europeos. El nuevo CEO demostró su firme compromiso con el proyecto de reingeniería incorporando a sus mejores personas en el equipo de rediseño, realizando importantes inversiones en tecnología de la información y en la formación de nuevas habilidades, gestionando por decreto cuando era necesario y dando al equipo el tiempo suficiente para efectuar un cambio fundamental. Por otro lado, la dirección de una compañía de seguros estadounidense no patrocinó su proyecto de rediseño de forma agresiva y dejó que el equipo de rediseño vendiera el paquete en primera línea. La dirección se negó a reclutar a sus principales funcionarios. Como resultado, el equipo no inspiraba respeto en el campo y el proyecto fracasó.

En los rediseños más exitosos de nuestro estudio, los directivos hicieron pocos concesiones y fueron generosos con los recursos. Vieron la implementación no como un esfuerzo de una vez por todas, sino como una serie de olas que se apoderaron de la organización durante un período de años y dejaron en marcha un sistema de mejora continua. Lo más importante es que estos ejecutivos invirtieron su tiempo en el proyecto. En los seis proyectos de reingeniería que redujeron significativamente los costes empresariales, los altos ejecutivos gastaron entre 20% y 60% de su tiempo en el proyecto. Por el contrario, un gerente de una empresa con menos éxito describió el liderazgo de su rediseño de procesos como tener «el patrocinio nominal de alguien dos niveles más abajo en la organización, pero en realidad, lo impulsó alguien cuatro niveles más abajo». El rediseño definitivo acabó centrándose en los procesos de venta administrativos y por contratos limitados y, en realidad, nunca llegó a ningún lado en términos de implementación».

Los siguientes perfiles de BAI, AT&T y Siemens Nixdorf Service ofrecen ejemplos detallados de empresas que se han sometido al difícil, pero en última instancia gratificante, proceso de reingeniería. Los tres han desarrollado la profundidad, la amplitud y el liderazgo que han garantizado el éxito de sus proyectos.

Crear puntos fuertes estratégicos en Banca di America e di Italia

Imagínese esto: un cliente entra en una sucursal de un banco italiano mediano. Delante de ella hay una oficina pequeña y espaciosa donde se sienta el oficial de valores, listo para ayudarla a tomar decisiones de inversión. No hay otras oficinas ni espacios «entre bastidores». En cambio, una sola línea conduce a los tres cajeros, con el gerente sentado en un escritorio abierto justo frente a la fila.

El cliente rellena un comprobante de depósito con su nombre, número de cuenta, la suma total de los cinco cheques que va a depositar y el importe que va a retirar. Nadie hace cola, así que se acerca al cajero más cercano. El cajero escribe el número de cuenta y el importe total del depósito y, a continuación, pasa los cheques a través de un escáner. Mientras espera dos o tres segundos para que los cheques se registren en el sistema y para que se notifique electrónicamente al banco corresponsal, consulta el perfil de la clienta y ve que parece una excelente candidata para un certificado de depósito. Como recibo con información detallada sobre los cinco cheques que se imprime, el cajero pregunta al cliente si le interesa un CD. Mientras tanto, la pantalla de ayuda de su terminal le proporciona información detallada sobre los CD: sus ventajas y las objeciones y respuestas más frecuentes de los clientes. Tras la conversación, le entrega el recibo de depósito y material promocional en CD. La transacción ha tardado 30 segundos. Mientras tanto, los cheques ya se han debitado y acreditado a las partes correspondientes. El cajero gestionará los cheques solo una vez más: cuando cuente el número total al final del día y concilie ese total con el de su ordenador. Y gracias a este nuevo proceso, el cajero no necesita ningún tipo de apoyo administrativo.

Por más futurista que suene este escenario, hoy es la Banca di America e di Italia. Propiedad del Deutsche Bank, BAI ha sufrido una transformación radical. El CEO recuerda: «Teníamos muy pocos puntos fuertes estratégicos, una red muy dispersa y una estructura de costes operativos muy altos. Teníamos que encontrar la manera de crecer rápidamente y, al mismo tiempo, reducir el coste por sucursal y mejorar el servicio de atención al cliente».

La transformación de BAI comenzó con la obsesión del CEO por reforzar la posición estratégica del banco mediante la creación de un banco «sin papel» basado en los principios de fabricación justo a tiempo. El CEO contrató inmediatamente a Andrea Giochetta, actualmente directora de información de BAI, quien compartía el impulso del CEO y tenía los conocimientos tecnológicos necesarios para crear un banco sin papel.

Las dos se propusieron rediseñar las sucursales, centrándose en mejorar los niveles de servicio al cliente, así como en la eficiencia y la eficacia de la oficina principal. De esta manera, podrían reducir el número de personas por sucursal y abrir nuevas sucursales. Para alcanzar este objetivo, tuvieron que rediseñar todas las transacciones en las sucursales minoristas desde cero. Con 80% a 85% de los ingresos y costes de BAI provienen de la banca minorista, el rediseño generalizado de las sucursales garantizó que el proyecto fuera lo suficientemente amplio como para producir resultados finales.

Diagnóstico y rediseño de borrón y cuenta nueva: octubre de 1988

En la BAI, dos equipos diagnosticaron sistemáticamente los procesos y, a continuación, los rediseñaron sin tener en cuenta las limitaciones de la organización actual. Como resultado, los equipos idearon nuevos e innovadores enfoques de la banca minorista. En primer lugar, el equipo de la organización, cuyos miembros procedían de toda la organización, dividió todas las transacciones en diez «familias»: pagos, depósitos, retiros, giros postales, facturas, crédito al consumo, divisas, tarjetas de crédito (comerciales y titulares de tarjetas), abastecimiento y procesos de sucursal al final del día (el proceso de acciones, bonos y valores se incluyó más adelante). El equipo documentó cuidadosamente el flujo de un proceso específico dentro de una de las familias: por ejemplo, depositar un cheque girado de un banco corresponsal en la cuenta de un cliente. El análisis fue minuciosamente exhaustivo y cubrió el flujo contable, todos los formularios relevantes utilizados tanto por los clientes como por el banco y los controles para mantener la seguridad e integridad financieras.

Los equipos de BAI se opusieron al status quo y crearon nuevos enfoques de la banca minorista.

Con una imagen detallada de una transacción, el equipo podría rediseñarla de forma eficaz desde cero. La transacción de depósito de cheques, por ejemplo, anteriormente requería 64 actividades, 9 formularios y 14 cuentas. Tras el rediseño, solo necesitó 25 actividades, 2 formularios y 2 cuentas. Este proceso rediseñado se convirtió entonces en el prototipo para reestructurar todas las transacciones de esa familia. Por último, el equipo de la organización entregó el prototipo al equipo de tecnología, encargado de analizar las implicaciones de TI. Giochetta explica que «hicimos que el equipo de tecnología trabajara de forma independiente del equipo de la organización para que las limitaciones actuales del sistema no influyeran en el rediseño del equipo de la organización».

El equipo de tecnología se centró en almacenar los datos con el máximo nivel de detalle. El mainframe de un solo nivel del banco con conexiones en tiempo real a las sucursales ya alcanzaba su capacidad máxima durante las horas pico de transacciones. Para minimizar la carga en los mainframes centrales, el equipo desarrolló una arquitectura cliente-servidor para priorizar los datos: por ejemplo, qué información se necesitaba para el soporte operativo y qué datos se necesitaban para el apoyo a las decisiones.

Preparándose para el cambio: abril de 1989

Con un prototipo rediseñado para cada familia de transacciones, el equipo de la organización comenzó a rediseñar todos los procesos de cada familia de transacciones, unos 300 procesos en total. El equipo comenzó entonces a pensar en profundidad e identificó los principales factores organizativos que determinarían el éxito del rediseño: ¿qué tipo de cambios en el personal administrativo y de recepción eran necesarios? ¿Qué nuevas habilidades o puestos se necesitaban? ¿Qué tipo de distribución física complementaría el nuevo diseño?

Mientras tanto, el equipo de tecnología se puso manos a la obra para convertir el prototipo y los principios de TI en un sistema real. El equipo trabajaba metódicamente, una transacción a la vez, y se reunía periódicamente con la dirección para asegurarse de que el proyecto no se desviaba de su curso. Los gerentes y cajeros de las sucursales ayudaron a diseñar pantallas, garantizando que el personal de la sucursal tuviera una pantalla accesible y que el sistema tuviera campeones bien entrenados. Finalmente, en menos de 15 meses, el equipo lanzó el software para la primera familia de transacciones.

Lanzamiento: febrero de 1990

El software se implementó a medida que el rediseño de cada transacción estaba disponible: en otras palabras, cuando la sucursal de Verona se puso en funcionamiento, recibió el sistema solo para la primera familia de productos, mientras que la sucursal número 50 que se puso en línea recibió todos los rediseños de la familia a la vez. Los cajeros se sometieron a un período de entrenamiento de cinco días. Además, se reestructuraron las sucursales para eliminar todo el espacio administrativo y se puso al gerente directamente delante del cliente. Por último, se creó un nuevo puesto de oficial de valores para que BAI pudiera aumentar su participación en las transacciones con valores. Como resultado, los clientes de valores aumentaron un 306%% de 1987 a 1991.

Hoy en día, los clientes de BAI no son los únicos beneficiarios de la simplificación de las sucursales. El banco ha añadido 50 nuevas sucursales sin aumentar el personal y con una inversión mínima en el desarrollo de sistemas. El número medio de empleados por sucursal se ha reducido de siete o nueve a tres o cuatro. El horario diario de cierre del cajero ha pasado de más de dos horas a diez minutos. Y los ingresos se duplicaron de 1987 a 1992 (24% de ese aumento se ha atribuido al esfuerzo de reingeniería). Sin embargo, Gianni Testoni, director ejecutivo de Deutsche Bank Group en Italia, ha identificado nuevas áreas de mejora, como reforzar la configuración de las sucursales minoristas de BAI y dirigirse a clientes nuevos y más rentables. Gracias a su exitoso rediseño, BAI está en una buena posición para hacer frente a estos desafíos.

Mejorar el rendimiento rezagado en AT&T

Desde mediados de la década de 1980, el comité ejecutivo de AT&T había estado intentando mejorar el mediocre rendimiento de los Sistemas Globales de Comunicaciones Empresariales (GBCS), el$ 4 000 millones de unidades que vende sistemas de telefonía empresarial (PBX). A principios de 1989, la frustración se había apoderado. A pesar de los avances creíbles, la unidad de negocio parece haber chocado contra un muro. Según el presidente de la GBCS, Jack Bucter, si bien cada año la unidad de negocio cumplía objetivos de rendimiento más altos para las funciones individuales, su rendimiento general no mejoraba.

Con la convicción de que solo un cambio radical mejoraría el rendimiento, Bucter decidió formar equipos para rediseñar los procesos principales de la empresa. Glenn Hazard, un veterano de 11 años en AT&T conocido por crear una sucursal de ventas con el mejor rendimiento desde cero, fue contratado como jefe de equipo para rediseñar el proceso de venta e instalación de las PBX. Bucter también asignó a miembros del equipo a tiempo completo para una amplia gama de funciones: ventas, servicios, gestión de productos, Bell Labs, fabricación, gestión de materiales, sistemas de información y formación. Bucter fue sincero en cuanto a lo que está en juego en el proyecto. Si el rendimiento siguiera estancado, el negocio de las PBX se vendería o liquidaría.

Diagnóstico: junio de 1989 a febrero de 1990

El equipo adoptó un enfoque amplio, analizando los pasos del proceso, desde el contacto inicial con el cliente hasta la recaudación de los fondos, incluidos los tamaños de los sistemas, las áreas geográficas y los clientes. Entrevistando a empleados y clientes y siguiendo los registros en papel, el equipo reconstruyó 24 casos, que se convirtieron en la base del diagnóstico. A continuación, el equipo analizó detenidamente los casos e identificó a todas las personas involucradas, sus actividades y la forma en que dedicaban su tiempo.

El equipo encontró varios ámbitos de mejora. El primero fue el problema de la reelaboración. El exceso de traspaso de funciones y la falta de funciones y responsabilidades claramente definidas se tradujeron en importantes ineficiencias. Un ejecutivo de cuentas negoció la venta, un consultor de sistemas determinó las especificaciones del sistema y un técnico de sistemas instaló el hardware. En total, se necesitaron 16 transferencias para completar un sistema y nadie se hizo responsable de toda la transacción. El ciclo de fabricación y entrega también generó un exceso de reelaboración. La instalación final a menudo se producía meses o incluso años después de que el cliente y el ejecutivo de cuentas negociaran un acuerdo. Mientras tanto, si las necesidades del cliente cambiaban drásticamente, el sistema que se había acordado anteriormente con frecuencia se quedaba corto. El precio de este retraso era elevado: clientes insatisfechos y importantes amortizaciones.

Además, el equipo descubrió que los empleados de primera línea eran insensibles a la rentabilidad, en gran parte porque carecían de información. El marketing se centraba a menudo en los clientes menos rentables, mientras que las ventas se concentraban en maximizar los ingresos, a menudo en detrimento de la rentabilidad de las operaciones que negociaban.

Por último, los gastos indirectos eran excesivos. Los estudios de casos revelaron que la sede central y los grupos de soporte centralizados no eran fundamentales para vender e instalar la mayoría de los sistemas, pero los servicios de ambos se empleaban en prácticamente todos los sistemas.

Pero detrás de estos problemas se escondía un tema aún más espinoso. Las funciones de línea críticas, a saber, las ventas y la fabricación, no dependían del director de la GBCS. En ese momento, AT&T tenía una sola fuerza de ventas que vendía PBX, servicios de comunicaciones de larga distancia y otros productos a empresas más grandes. Dado el tamaño y las exigencias del negocio de la larga distancia, los vendedores solían descuidar el negocio más pequeño de las PBX. Además, como vendían muchos productos complejos, a menudo solo tenían una familiaridad superficial con los productos que vendían. Pero los clientes esperaban que los vendedores tuvieran un conocimiento técnico profundo sobre estos productos, y la competencia de AT&T, cuyas fuerzas de ventas se especializaban en un solo producto, podían ofrecer a sus clientes ese alto nivel de experiencia.

La creación de una fuerza de ventas dedicada a las PBX fue fundamental para el éxito del plan de rediseño.

Bucter estaba seguro de que crear una fuerza de ventas dedicada a las PBX era fundamental para el éxito. Solo entonces el rediseño sería lo suficientemente amplio como para incluir todas las funciones fundamentales para vender e instalar las PBX. Sin embargo, esta tarea iba mucho más allá del alcance original del proyecto y no se pudo llevar a cabo sin la participación del comité ejecutivo de AT&T. Afortunadamente, las demás unidades de negocio que compartían la fuerza de ventas llegaron a la misma conclusión.

Rediseño de borrón y cuenta nueva: marzo de 1990 a marzo de 1991

El comité ejecutivo estuvo de acuerdo con la fuerza de ventas autónoma y recurrió a Pat Russo, un veterano de nueve años en AT&T en diversas funciones de ventas y servicio, para crear y dirigir la nueva fuerza de ventas de PBX. Con Russo a bordo, el equipo de rediseño de Hazard se puso manos a la obra. Un objetivo clave era minimizar el tiempo entre la venta y la instalación final. El equipo redujo el número de transferencias de proyectos de 12 a 3 y creó un nuevo puesto, director de proyectos, para supervisar las transacciones de venta desde el principio hasta su finalización. Las actividades de venta e instalación se integraron en las sucursales locales y el soporte de ventas centralizado se redujo considerablemente. Por último, el equipo realizó simulaciones por ordenador de los efectos de los rediseños en los costes, los tiempos de ciclo y las tasas de error. Las predicciones eran alentadoras: para un sistema pequeño típico, la duración del ciclo pasaría de tres meses a tres semanas; los costes totales se reducirían alrededor de un tercio y los errores se acercarían a cero.

El equipo centró entonces su atención en las ramificaciones organizativas del rediseño. Las responsabilidades laborales y los rediseños de las habilidades radicalmente diferentes plantearon un inmenso desafío en materia de recursos humanos. El personal necesitaría formación y apoyo laboral para entender sus nuevas funciones y el nuevo énfasis en los clientes y los beneficios. Por ejemplo, antes del rediseño, los ejecutivos de cuentas se centraban en las relaciones más que en la experiencia técnica para vender sus productos. El equipo de rediseño creó un programa que enseñaba a los ejecutivos de cuentas las nuevas habilidades necesarias y, al mismo tiempo, los convencía de que aumentar los conocimientos técnicos solo los convertiría en mejores vendedores.

El equipo también comenzó a modificar los sistemas técnicos para respaldar el rediseño. Mediante ordenadores y software estándar, se simplificaron los sistemas existentes y se diseñaron nuevos sistemas para reducir la duración de los ciclos y proporcionar una estimación y un seguimiento precisos de los beneficios en cada trabajo. En septiembre, Hazard y el equipo pusieron a prueba su trabajo en un programa piloto y obtuvieron resultados sorprendentemente similares a los que habían previsto.

Para centrar más la atención de la alta dirección en el nuevo diseño, Bucter pidió a Barry Karafin, entonces director de I+D, que supervisara el proyecto a tiempo completo. Karafin centró su atención inmediata en garantizar que se cumplieran todas las condiciones necesarias para una implementación exitosa.

Lanzamiento: abril de 1991 a abril de 1992

Cuando el piloto estaba a punto de terminar, Russo, Karafin y Hazard se enfrentaron a otra complicación. Bucter, que había iniciado y apoyado continuamente el esfuerzo de rediseño, fue trasladado y se contrató a un nuevo presidente, Jerre Stead. Lo que podría haber sido un revés devastador se convirtió, en cambio, en una reivindicación de los esfuerzos del equipo. De hecho, a Stead le impresionó tanto el proyecto de rediseño que lo convirtió en el centro de su programa empresarial. Y con razón: admito que, a medida que la empresa acumula experiencia, se han cambiado algunas descripciones de puestos y se han perfeccionado algunos sistemas de TI ensamblados apresuradamente, pero en general, los resultados del rediseño han sido espectaculares y amplios. La disposición de los clientes a volver a comprar ha pasado de 53% a 82%; los ajustes han bajado de 4% a 0,6% de los ingresos; las facturas pagadas 30 días después de la instalación aumentaron de 31% a 71%; y 88% de los clientes califican la gestión de proyectos de venta e instalación de sus sistemas como «excelente». Russo también ha observado un nuevo enfoque en los beneficios y los clientes. Los cambios de proceso en la GBCS están produciendo con éxito un cambio análogo en la cultura corporativa.

Mantener una ventaja competitiva en Siemens Nixdorf Service

Con 3.4 DM ($ 2.100 millones) en ingresos y un margen de beneficio saludable, Siemens Nixdorf Service, que instala, da servicio, mantiene y conecta en red el software y el hardware informáticos vendidos por dos gigantes de alta tecnología recientemente fusionados, no parecía candidato a un rediseño radical. Pero, de hecho, a finales de 1990, la empresa de 12 900 personas estaba al borde de la crisis. Con la reducción del volumen de mantenimiento por contrato y el aumento de los costes de mano de obra, la organización de servicios empezaría inevitablemente a perder dinero en 1995 o 1996. Ante la creciente competencia, el director general de servicio de Siemens Nixdorf, Gerhard Radtke, decidió formar un equipo de proyecto de diez personas para reestructurar la sede, con el objetivo de reducir el personal de la sede en 50%.

Cinco claves para un rediseño exitoso

De nuestro estudio surgieron los siguientes cinco factores comunes para el éxito de las iniciativas de reingeniería: 1. Establezca un objetivo de rendimiento de reingeniería

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Diagnóstico: septiembre-diciembre de 1991

Radtke animó al equipo de rediseño a analizar toda la empresa, no solo los gastos de la sede, en la crucial fase de diagnóstico. El equipo de rediseño confirmó que, de 1995 a 1996, la empresa de servicios empezaría a perder dinero como resultado de la caída de los precios debido al aumento de la competencia. Además, el equipo llegó a la conclusión de que la propuesta de reducir los costes de personal de la sede no era lo suficientemente amplia como para frenar las pérdidas futuras. Sin embargo, el equipo pudo identificar un área amplia de reingeniería: el proceso de mantenimiento en la organización de servicio de campo de 11.400 personas. El objetivo del rediseño era crear la empresa de servicios más cualificada, rentable y receptiva posible al cliente.

Siemens Nixdorf operaba a través de 30 centros de soporte en Alemania y otros centros internacionales, con más de 20 puntos de atención al cliente solo en Alemania. Cuando un cliente llamaba a la sucursal de servicio más cercana, se enviaba a un técnico denunciante para diagnosticar el problema y, en la mayoría de los casos, regresaba a la sucursal para recoger las piezas necesarias para cualquier reparación importante. Aunque la mayoría de los equipos se podían reparar en uno o dos días, el sistema, en general, era ineficiente. Cada sucursal de servicio tenía todo el personal necesario, con especialistas disponibles de forma continua para consultas telefónicas. Por ejemplo, cada uno tenía su propio especialista en ordenadores centrales BS 2000, aunque cada día llegaban pocas consultas sobre la BS 2000. Además, solo 10% a 12% de los problemas de servicio se resolvieron por teléfono. Y los técnicos de reparación solían hacer dos visitas a un cliente para completar un trabajo: la primera para el diagnóstico y la segunda para la reparación. El equipo de rediseño predijo que la reestructuración de este engorroso proceso de mantenimiento aumentaría la eficiencia del servicio en un 20%% y, al mismo tiempo, mejorar la capacidad de respuesta de los clientes.

Rediseño de borrón y cuenta nueva: enero-junio de 1992

El equipo de rediseño procedió a reconfigurar el centro de servicio. Redujo el número de centros de apoyo de 30 a 5 y estableció una estructura de gestión regional. En estos centros, los mejores especialistas de la empresa de varias sucursales y sedes centrales trabajarían juntos por primera vez.

Lo más importante es que el equipo introdujo un nivel de eficiencia completamente nuevo en el proceso de mantenimiento, con el objetivo de realizar un alto porcentaje de reparaciones de forma remota. Aproximadamente en 80% de las consultas, un experto podría diagnosticar el problema por teléfono y entregar las piezas necesarias al cliente a la mañana siguiente en el coche de un técnico de servicio o en un transporte aéreo nocturno. Como resultado, la mayoría de las reparaciones se podían realizar después de la primera llamada de servicio del cliente.

Sin embargo, la reestructuración de las palancas de profundidad de la organización se extendió mucho más allá de la reducción de los puntos de atención al cliente y los nuevos centros de soporte. El equipo también redujo la jerarquía de dirección en dos niveles, creó una nueva estructura de equipo para los técnicos de campo y creó un nuevo puesto de técnico de supervisión para ofrecer más atención al cliente in situ. Luego, el equipo reestructuró la sede y redujo el personal de 1600 a 800 para poner su experiencia sobre el terreno y en contacto directo con el cliente.

Pero la reestructuración no se detuvo ahí. Hubo que modificar el sistema de tecnología de la información para hacer un seguimiento de las solicitudes del servicio de atención al cliente y respaldar la logística del nuevo sistema de entrega de piezas de repuesto. Además, se cambiaron las medidas y los incentivos para centrarse en la resolución rápida de los problemas de los clientes, y una nueva encuesta continua hizo un seguimiento de la satisfacción de los clientes. Por último, se diseñó un importante programa de comunicación para los empleados y los clientes a fin de subrayar la nueva cultura de servicio al cliente.

Preparándose para el cambio: agosto-octubre de 1992

Con el fin de probar el rediseño y generar apoyo para el cambio, Radtke lanzó un piloto del rediseño en Fráncfort y otro piloto internacional conjunto en Bruselas y París. Los pilotos produjeron un 35% reducción del personal y aumento de la productividad de los técnicos de servicio de dos a cuatro llamadas de clientes al día. Los viajes de ida y vuelta a la oficina regional se eliminaron en gran medida al cargar los coches cada noche con las piezas necesarias para el día siguiente, y el porcentaje de problemas resueltos de forma remota pasó del 10% a más de 25%. Lo más importante es que los pilotos alcanzaron el objetivo del equipo de rediseño de reducir los costes totales en un 20%% y aumentar la satisfacción de los clientes.

Lanzamiento: de noviembre de 1992 a diciembre de 1993

Como el equipo de rediseño no limitó su alcance a las funciones relativamente limitadas de la sede que inicialmente se centraron en la fase de diagnóstico y reestructuró todas las palancas de profundidad para respaldar el rediseño, el esfuerzo generó mejoras en los beneficios y los costes de más del 10%%. El proyecto de rediseño redujo la plantilla de empleados en aproximadamente un 20%% mediante paquetes de salida e indemnización y jubilación voluntaria. Radtke prevé que la infraestructura empresarial de servicios flexible creada por el proyecto de reingeniería permitirá a la empresa dar servicio a una gama de productos más allá de sus propios equipos: desde equipos fabricados por otras empresas hasta periféricos.

Abogando por el nuevo diseño

Los esfuerzos de reingeniería de BAI, Siemens Nixdorf Service y AT&T los dirigieron directores ejecutivos y altos directivos comprometidos. Pero el largo (y a menudo arduo) proceso de reingeniería puede resultar muy delicado desde el punto de vista político, y cada empresa resistió las perturbaciones en diversos grados.

El largo —y a menudo arduo— proceso de reingeniería puede resultar muy delicado desde el punto de vista político.

… Y cuatro formas de fallar

Hay varias formas en las que un proyecto de reingeniería puede fallar. Sin embargo, nuestro estudio descubrió las siguientes cuatro prácticas particularmente dañinas: 1. Asigne el

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En BAI, los altos ejecutivos dedicados compartían una visión y un deseo comunes de triunfar. Ellos, a su vez, formaron un sólido equipo de los mejores jugadores con experiencias y habilidades diversas. El CEO de BAI comprendió la necesidad de un liderazgo inquebrantable. Mientras escuchaba las preocupaciones de la dirección por los cambios en el sistema y las nuevas funciones de cajero, se dedicó a hacer lo que fuera necesario para implementar el rediseño completo y hacer que BAI fuera competitiva. Además, tenía una idea bien formada de su propia parte en el proceso: «Mi función consistía en actuar como defensa, para que las urgencias diarias no se interpusieran en el trabajo del equipo. Al mismo tiempo, mantuve la tensión llamando con frecuencia y deambulando».

Pero no todo el mundo estaba tan convencido del éxito del proyecto, al menos no al principio. Felice Parente, que se incorporó para dirigir el equipo de tecnología, al principio se mostró escéptico ante el nuevo diseño. Solo cuando el prototipo se declarara exitoso, Parente, reforzado por su recién ganada seguridad, pudo empezar a persuadir a su equipo de su éxito futuro.

Aun así, probar el prototipo fue solo el primer paso para ganarse la confianza de los mandos intermedios y los empleados de primera línea. Giochetta cree que la participación de los empleados de primera línea en el diseño del nuevo sistema ayudó a crear campeones para el proyecto sobre el terreno. Y los programas de formación y comunicación, como la formación sobre habilidades básicas y los folletos, también contribuyeron a aumentar la confianza de los empleados en la necesidad de un cambio.

Radtke tuvo una situación política un poco más difícil en Siemens Nixdorf Service. Para garantizar la amplitud y la profundidad del proyecto de rediseño, Radtke tuvo que utilizar todos sus poderes de persuasión. Necesitaba convencer a la junta directiva de la necesidad urgente de un cambio drástico en todo el negocio de los servicios, a los gerentes de servicios de la urgente necesidad de acelerar la implementación del rediseño y a los directores nacionales y al Sindicato de Trabajadores Metalúrgicos y Siderúrgicos de la urgente necesidad de generar disrupción. Radtke recuerda: «Debido a la cultura de no despidos y a la naturaleza descentralizada de la organización, el desafío más difícil consistía en convencer a los directores nacionales y al sindicato de que existía la necesidad y que los cambios producirían algo mejor».

Dado el potencial de resistencia, Radtke y su equipo se centraron en comunicarse de manera abierta y honesta con la organización en su conjunto. Les dijeron a los empleados cuánto tendrían que reducir la plantilla y por qué, haciendo hincapié en los datos que habían descubierto durante la fase de diagnóstico. Se imprimieron dos folletos sobre el nuevo Siemens Nixdorf, uno para los empleados y otro para los clientes; se organizaron reuniones para los directores y sus empleados; y se pusieron en marcha programas de formación en habilidades básicas. Aunque existían focos de resistencia sobre el terreno y el sindicato inicialmente se opuso al cambio, Radtke y el equipo del proyecto mantuvieron su firme compromiso con la implementación de la nueva visión. «El rediseño no era algo que estuviéramos haciendo porque quisiéramos hacerlo», explica Radtke. «Nosotros tenía hacerlo. También sabíamos que si trabajábamos con personas de todos los niveles para convencerlas de que esto podría funcionar, contaríamos con su apoyo».

La voluntad de Radtke de mantener abiertas las líneas de comunicación fue fundamental para calmar la resistencia política que podría haberse desarrollado. Otro factor clave fue su infalible inversión de tiempo. «Durante los últimos dos años, he gastado 60% de mi tiempo en el proyecto de rediseño, hablando constantemente con los directores individuales y con los líderes sindicales, y reuniéndome con el equipo del proyecto cada dos semanas», explica. El programa de comunicación de Radtke distribuyó rápidamente información crítica. Al mismo tiempo, Radtke afirma: «Hemos construido conscientemente la moral de nuestra fuerza laboral al definir una visión clara de la empresa más profesional, eficiente y exitosa en la que nos estamos convirtiendo».

Al igual que Radtke, Hazard de AT&T decidió dedicar todo su esfuerzo al proyecto. Pero era igualmente consciente (y cauteloso) de los riesgos y dijo: «No quería ser un cruzado que no regresara nunca de las cruzadas». Cuando, por ejemplo, el equipo de dirección de la PBX empezó a entender la naturaleza radical del rediseño, se echó atrás. Muchos directivos no podían creer que se pudieran mejorar los niveles de servicio con una reducción tan grande de los recursos. Les preocupaba que el diseño del equipo no funcionara; debido a la amplitud y profundidad del proyecto, la empresa podría derrumbarse si se implementara el nuevo proceso. De hecho, más de unas cuantas plumas se pusieron nerviosos por los cambios propuestos. Los gerentes funcionales, por ejemplo, descubrieron que sus áreas cambiaban y que el equilibrio de poder cambiaba. Naturalmente, algunos se resistieron a los cambios.

Al final, el comité ejecutivo de AT&T tuvo el coraje de seguir adelante, quien dejó claro que el negocio de las PBX tenía para mejorar. Al fin y al cabo, el piloto había demostrado que el rediseño tenía el potencial de mejorar considerablemente el rendimiento. Pat Russo reunió a sus altos directivos y se aseguró de que entendieran que la implementación se llevaría a cabo de inmediato. Aunque a veces temía en privado que el plan no funcionara, dio públicamente su apoyo inequívoco al nuevo enfoque e hizo de la implementación exitosa una medida clave para sus gerentes de campo.

Los cambios radicales del proyecto de reingeniería se encontraron inicialmente con la resistencia de los directivos y los empleados, que tuvieron que hacer que los cambios funcionaran. El compromiso claro del equipo directivo era fundamental para desarrollar el compromiso necesario en todos los niveles de la organización. Y la asignación de Karafin para supervisar la implementación era un elemento esencial para mantener el compromiso con el proyecto. Su dedicación permanente al proyecto de rediseño puso de manifiesto la seriedad con la que la empresa en su conjunto abordó el proyecto de reingeniería. Como era un miembro establecido del equipo de alta dirección de la unidad de negocio, Karafin pudo obtener y apuntalar el apoyo para el proyecto. Y mientras Hazard se centraba en el funcionamiento diario del equipo de reingeniería y Russo se concentraba en el día a día de la fuerza de ventas, Karafin podía concentrarse en la cuestión más amplia de identificar los obstáculos para una implementación exitosa. Con los líderes de todos los niveles de la organización comprometidos con el rediseño, el éxito del proyecto estaba garantizado.

En cualquier proyecto de rediseño, los altos ejecutivos deben superar la resistencia y convencer a los empleados de la necesidad de un cambio. Ignorada o mal gestionada, la política del rediseño puede arruinar un proyecto que, de otro modo, tendría éxito. Piense en lo que puede suceder durante un esfuerzo de reingeniería con la suficiente amplitud y profundidad: el comité ejecutivo no ha aceptado realmente el nuevo diseño; los empleados no reconocen la necesidad de un cambio; los rumores organizacionales crean ansiedad y afectan a la productividad; los empleados se sienten desempoderados y confundidos acerca de cómo tendrá que cambiar su comportamiento; y personas valiosas comienzan a distribuir sus currículums.

Una vez que los directores de alto nivel se hayan resistido a la tentación de mantener el status quo y se hayan dedicado a sí mismos y a sus mejores actores al proyecto, deberán dar un último y crucial paso. Al comunicarse abiertamente y utilizar una variedad de métodos, los directivos fomentarán un debate franco, crearán consenso y compromiso, garantizarán una comprensión común de la necesidad de cambio, fomentarán la resolución participativa de los problemas, celebrarán y reforzarán los logros y harán de la mejora continua un valor empresarial.

El problema es que la mayoría de los ejecutivos piensan que pueden lograr todo esto con una nota y un vídeo ingenioso del CEO hablando de la necesidad de un cambio. Pero eso es solo el principio. Los gerentes deben abordar la comunicación como una actividad interpersonal. A las notas y los vídeos añada medio día fuera de las instalaciones seguido de una comida informal, reuniones en grupos pequeños de los empleados y sus gerentes y reuniones en el ayuntamiento con altos ejecutivos. Los gerentes deben dar a los empleados razones y explicaciones sólidas sobre el nuevo diseño, un foro para expresar sus inquietudes y comentarios para demostrar que esas inquietudes se están escuchando.

La comunicación eficaz crea campeones del nuevo diseño en todos los niveles de la organización.

Este tipo de comunicación bidireccional servirá mucho más que cualquier nota o vídeo. Ayudará a crear campeones del nuevo diseño en todos los niveles de la organización. Y esos campeones son la clave final para hacer realidad mejoras generalizadas y duraderas.

1. En este artículo, decidimos informar de las mejoras en el rendimiento principalmente utilizando los costes, tanto porque es la forma más fácil de comparar los esfuerzos en todos los sectores como porque las reducciones de costes se atribuyen más directamente a los esfuerzos de mejora del rendimiento. Sin embargo, también medimos la mejora total del EBIT en varios casos y comprobamos que los resultados eran coherentes con los resultados de costes.