Cómo tomar decisiones sobre las personas

Los ejecutivos dedican más tiempo a gestionar a las personas y a tomar decisiones sobre las personas que a cualquier otra cosa, y deberían hacerlo. Ninguna otra decisión tiene consecuencias tan duraderas ni tan difícil de deshacer. Sin embargo, en general, los ejecutivos toman malas decisiones de ascenso y personal. Según todos los informes, su promedio de bateo no es mejor que .333: como máximo un tercio de esas decisiones salen bien; un tercio son mínimamente efectivas y un tercio son fracasos rotundos.

En ningún otro ámbito de la dirección aguantaríamos un desempeño tan miserable. De hecho, no necesitamos ni debemos. Los directivos que toman decisiones sobre las personas nunca serán perfectos, por supuesto, pero deberían estar bastante cerca de batear 1000, sobre todo porque en ningún otro área de la administración sabemos tanto.

Sin embargo, las decisiones de algunos ejecutivos se han acercado a la perfección. En la época de Pearl Harbor, todos los oficiales generales del ejército de los Estados Unidos eran mayores de edad. Aunque ninguno de los jóvenes había sido puesto a prueba en combate o en un mando importante de la tropa, los Estados Unidos salieron de la Segunda Guerra Mundial con el mayor cuerpo de oficiales generales competentes que haya tenido un ejército. George C. Marshall, el jefe del Estado Mayor del ejército, había elegido personalmente a cada hombre. No todos fueron grandes éxitos, pero prácticamente ninguno fue un fracaso rotundo.

En los aproximadamente 40 años que dirigió General Motors, Alfred P. Sloan, Jr. eligió a todos los ejecutivos de GM, incluidos los directores de fabricación, los controladores, los directores de ingeniería y los maestros mecánicos incluso de la división de accesorios más pequeña. Según los estándares actuales, la visión y los valores de Sloan pueden parecer limitados. Lo eran. Solo le preocupaba el rendimiento en y para GM. Sin embargo, su desempeño a largo plazo a la hora de colocar a las personas en los trabajos correctos fue impecable.

Los principios básicos

No existe un juez infalible de las personas, al menos no a este lado de las Puertas Perladas. Sin embargo, hay algunos ejecutivos que se toman en serio las decisiones de sus personas y trabajan en ellas.

Marshall y Sloan eran casi tan diferentes como pueden serlo dos seres humanos, pero seguían, y de forma muy consciente, prácticamente los mismos principios al tomar las decisiones de las personas:

• Si pongo a una persona en un trabajo y no lo hace, cometo un error. No tengo por qué culpar a esa persona, no tiene por qué invocar el «Principio de Peter», no tiene por qué quejarme. He cometido un error.

• «El soldado tiene derecho a un mando competente» ya era una antigua máxima en la época de Julio César. Los directivos tienen el deber de asegurarse de que las personas responsables de sus organizaciones actúan.

• De todas las decisiones que toma un ejecutivo, ninguna es tan importante como las decisiones sobre las personas, ya que determinan la capacidad de desempeño de la organización. Por lo tanto, más vale que tome bien estas decisiones.

• El único «no»: no dé a la gente nueva nuevas tareas importantes, ya que hacerlo solo agrava los riesgos. Asigne este tipo de tareas a alguien cuyo comportamiento y hábitos conozca y que se haya ganado la confianza y la credibilidad dentro de su organización. Ponga a un recién llegado de alto nivel primero en un puesto establecido en el que se conozcan las expectativas y haya ayuda disponible.

Algunos de los peores problemas de personal que he visto se refieren a brillantes europeos contratados por empresas estadounidenses —una con sede en Pittsburgh y la otra, en Chicago— para dirigir nuevas empresas europeas. El Dr. Hans Schmidt y M. Jean Perrin (solo los nombres son ficticios) fueron aclamados como genios cuando llegaron. Un año después, los dos estaban fuera, totalmente derrotados.

Nadie en Pittsburgh había entendido que el entrenamiento y el temperamento de Schmidt le harían aceptar una nueva tarea durante los primeros seis o nueve meses, pensando, estudiando, planificando y preparándose para una acción decisiva. Schmidt, por su parte, ni siquiera se había imaginado que Pittsburgh esperaba una acción inmediata y resultados inmediatos. Nadie en Chicago sabía que Perrin, cuando era un hombre sólido y tenaz, era excitable y voluble, agitaba los brazos, pronunciaba discursos sobre curiosidades y lanzaba un globo de prueba tras otro. Aunque posteriormente ambos se convirtieron en directores ejecutivos de gran éxito de las principales empresas europeas, ambos ejecutivos fracasaron en empresas que no los conocían ni los entendían.

Otras dos empresas estadounidenses establecieron negocios con éxito por primera vez en Europa durante el mismo período (finales de la década de 1960 y principios de la de 1970). Para iniciar sus proyectos, cada uno envió a Europa a un ejecutivo estadounidense que nunca antes había trabajado ni vivido allí, pero a quien la gente de la sede central conocía perfectamente y entendía bien. A su vez, los dos directores conocían muy bien sus empresas. Al mismo tiempo, cada organización contrató a media docena de jóvenes europeos y los colocó en puestos ejecutivos de nivel medio alto en los Estados Unidos. En pocos años, ambas empresas tenían una sólida empresa europea y un cuerpo de ejecutivos formados, experimentados y de confianza para dirigirla.

Como observó el antepasado de Winston Churchill, el gran duque de Marlborough, hace unos tres siglos: «El problema básico de la guerra de coaliciones es que hay que confiar la victoria, si no la vida, a un compañero comandante al que se conoce por su reputación más que por su actuación».

En la empresa como en el ejército, sin el conocimiento personal acumulado durante un período de tiempo, no puede haber confianza ni comunicación eficaz.

Los pasos de la decisión

Así como solo hay unos pocos principios básicos, solo hay unos pocos pasos importantes a seguir para tomar decisiones eficaces de ascenso y personal:

1. Piense detenidamente en la tarea.

Las descripciones de los puestos pueden durar mucho tiempo. En una gran empresa de fabricación, por ejemplo, la descripción del puesto de director general de la división apenas ha cambiado desde que la empresa comenzó a descentralizarse hace 30 años. De hecho, la descripción de las funciones de los obispos en la iglesia católica romana no ha cambiado en absoluto desde que se codificó el derecho canónico por primera vez en el siglo XIII. Pero las tareas cambian todo el tiempo y de forma impredecible.

Una vez, a principios de la década de 1940, le dije a Alfred Sloan que parecía dedicar una cantidad excesiva de tiempo a reflexionar sobre la asignación de un puesto de nivel bastante bajo (director general de ventas de una pequeña división de accesorios) antes de elegir entre tres candidatos con las mismas cualificaciones. «Mire la tarea de las últimas veces que tuvimos que cubrir el mismo puesto», respondió Sloan. Para mi sorpresa, descubrí que las condiciones de la tarea eran muy diferentes en cada ocasión.

Al poner a un hombre como comandante de división durante la Segunda Guerra Mundial, George Marshall siempre analizaba primero la naturaleza de la misión para los siguientes dieciocho meses o dos años. Crear una división y entrenarla es una tarea. Liderarlo en combate es otra muy distinta. Tomar el mando de una división que ha sido gravemente atacada y recuperar su moral y su fuerza de combate es otra cosa más.

Cuando la tarea consiste en seleccionar un nuevo director de ventas regional, el ejecutivo responsable primero debe saber cuál es el meollo de la tarea: contratar y formar a nuevos vendedores porque, por ejemplo, la fuerza de ventas actual se acerca a la edad de jubilación. ¿O es para abrir nuevos mercados porque los productos de la empresa, aunque les va bien en las industrias antiguas de la región, no han podido penetrar en mercados nuevos y en crecimiento? O, dado que la mayor parte de las ventas aún provienen de productos que tienen 25 años, ¿es para establecer una presencia en el mercado para los nuevos productos de la empresa? Cada una de estas es una tarea diferente y requiere un tipo de persona diferente.

2. Mire a varias personas potencialmente cualificadas.

La palabra clave aquí es «número». Las cualificaciones formales son un mínimo a tener en cuenta; su ausencia descalifica al candidato automáticamente. Igual de importante es que la persona y la tarea tienen que encajar. Para tomar una decisión eficaz, un ejecutivo debe buscar de tres a cinco candidatos cualificados.

3. Piénselo detenidamente en cómo analizar a estos candidatos.

Si un ejecutivo ha estudiado la tarea, entiende lo que una persona nueva tendría que hacer con una alta prioridad y un esfuerzo concentrado. La pregunta central no es «¿Qué puede hacer o no hacer este o aquel candidato?» Es, más bien, «¿Cuáles son los puntos fuertes que posee cada uno y son los puntos fuertes adecuados para la tarea?» Las debilidades son limitaciones, lo que, por supuesto, puede descartar a un candidato. Por ejemplo, una persona puede estar perfectamente cualificada para los aspectos técnicos de un trabajo, pero si la tarea requiere, sobre todo, la capacidad de formar un equipo y esta habilidad falta, entonces no es la adecuada.

Pero los ejecutivos eficaces no comienzan por analizar las debilidades. No puede aumentar el rendimiento a partir de las debilidades. Solo puede basarse en los puntos fuertes. Tanto Marshall como Sloan eran hombres muy exigentes, pero ambos sabían que lo que importa es la capacidad para hacer la tarea. Si existe, la empresa siempre puede suministrar el resto. Si no existe, el resto es inútil.

Si, por ejemplo, una división necesitaba un oficial para una tarea de entrenamiento, Marshall buscaba personas que pudieran convertir a los reclutas en soldados. Todos los hombres que eran buenos en esta tarea solían tener graves debilidades en otras áreas. Uno no era particularmente eficaz como comandante táctico y era absolutamente inútil en lo que respecta a la estrategia. Otro tenía fiebre aftosa y tuvo problemas con la prensa. Un tercero era vanidoso, arrogante, egoísta y luchaba constantemente con su oficial al mando. No importa, ¿podría entrenar a los reclutas? Si la respuesta era sí, y especialmente si la respuesta era «es el mejor», consiguió el trabajo.

Al elegir a los miembros de sus gabinetes, Franklin Roosevelt y Harry Truman dijeron, en efecto: «No importan las debilidades personales. Dígame primero qué es lo que puede hacer cada uno de ellos». Puede que no sea casualidad que estos dos presidentes hayan tenido los gabinetes más fuertes de la historia de los Estados Unidos del siglo XX.

4. Hable de cada uno de los candidatos con varias personas que han trabajado con ellos.

El juicio de un ejecutivo por sí solo no vale nada. Como todos tenemos primeras impresiones, prejuicios, gustos y disgustos, tenemos que escuchar lo que piensan los demás. Cuando el ejército elige oficiales generales o la iglesia católica elige obispos, este tipo de debate extenso es un paso formal en su proceso de selección. Los ejecutivos competentes lo hacen de manera informal. Hermann Abs, exdirector del Deutsche Bank, eligió directores ejecutivos más exitosos en los últimos tiempos que nadie. Eligió personalmente a la mayoría de los altos directivos que lograron el «milagro económico» alemán de posguerra, y comprobó primero a cada uno de ellos con tres o cuatro de los exjefes o colegas de la persona.

5. Asegúrese de que la persona designada entiende el trabajo.

Una vez que la persona designada lleve tres o cuatro meses en un nuevo puesto, debería centrarse en las exigencias de ese trabajo y no en los requisitos de las tareas anteriores. Es responsabilidad del ejecutivo llamar a esa persona y decirle: «Ya lleva tres meses como director regional de ventas (o lo que sea). ¿Qué tiene que hacer para tener éxito en su nuevo trabajo? Piénselo bien y vuelva en una semana o diez días y muéstremelo por escrito. Pero puedo decirle una cosa de inmediato: es casi seguro que las cosas que hizo para conseguir el ascenso no son las adecuadas ahora».

Si no sigue este paso, no culpe al candidato por su mal desempeño. Échese la culpa. Ha incumplido su deber como gerente.

La principal fuente de ascensos fallidos —y sé que no hay mayor despilfarro en la dirección estadounidense— es la falta de reflexión y de ayuda a los demás a pensar detenidamente en lo que requiere un nuevo trabajo. Muy típico es el brillante exalumno mío que me llamó por teléfono hace unos meses, casi llorando. «Tuve mi primera gran oportunidad hace un año», dijo. «Mi empresa me nombró director de ingeniería. Ahora me dicen que he acabado. Sin embargo, lo he hecho mejor que nunca. De hecho, he diseñado tres nuevos productos exitosos para los que obtendremos patentes».

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Es humano decirnos: «Debo haber hecho algo bien o no habría conseguido el gran trabajo nuevo. Por lo tanto, más vale que haga más de lo que hice para conseguir el ascenso ahora que lo tengo». No es obvio para la mayoría de las personas que un trabajo nuevo y diferente requiera un comportamiento nuevo y diferente. Hace casi 50 años, un jefe mío me retó cuatro meses después de haberme ascendido a un puesto de mucha más responsabilidad. Hasta que me llamó, había seguido haciendo lo que había hecho antes. En su haber, comprendió que era su responsabilidad hacerme ver que un nuevo trabajo implica un comportamiento diferente, un enfoque diferente y relaciones diferentes.

Las decisiones de alto riesgo

Incluso si los ejecutivos siguen todos estos pasos, algunas de sus decisiones personales seguirán fracasando. Estas son, en su mayor parte, las decisiones de alto riesgo que, sin embargo, hay que tomar.

Por ejemplo, elegir directores en organizaciones profesionales implica un alto riesgo, por ejemplo, para un laboratorio de investigación o un departamento legal corporativo o de ingeniería. Los profesionales no aceptan fácilmente como jefe a alguien cuyas credenciales en el campo no respetan. Al elegir un director de ingeniería, las opciones se limitan, por lo tanto, a los mejores ingenieros del departamento. Sin embargo, no hay correlación (a menos que sea negativa) entre el desempeño como ingeniero de banco y el desempeño como gerente. Lo mismo ocurre cuando un director de operaciones de alto rendimiento consigue un ascenso a un puesto de personal en la sede o un experto en personal pasa a un puesto de línea. Temperamentalmente, los operarios suelen ser inadecuados para las tensiones, frustraciones y relaciones del trabajo del personal y viceversa. El director de ventas regional de primer nivel puede resultar totalmente ineficaz si lo ascienden a estudios de mercado, previsiones de ventas o precios.

No sabemos cómo probar o predecir si el temperamento de una persona se adaptará a un nuevo entorno. Solo podemos descubrirlo por experiencia. Si pasar de un tipo de trabajo a otro no funciona, el ejecutivo que tomó la decisión tiene que eliminar al inadaptado y rápido. Pero ese ejecutivo también tiene que decir: «Cometí un error y es mi trabajo corregirlo». Mantener a los inadaptados en un trabajo que no pueden hacer no es ser amable, es ser cruel. Pero tampoco hay motivo para dejar ir a la persona. A una empresa siempre le vendría bien un buen ingeniero de laboratorio, un buen analista, un buen director de ventas. El curso de acción correcto, y funciona la mayoría de las veces, es ofrecer a los inadaptados la vuelta al antiguo trabajo o un trabajo equivalente.

Las decisiones de las personas también pueden fallar porque un trabajo se ha convertido en lo que los capitanes de barcos de Nueva Inglaterra hace 150 años llamaban «hacedor de viudas». Cuando un barco clipper, por muy bien diseñado y construido que estuviera, comenzó a tener «accidentes» mortales, los propietarios no rediseñaron ni reconstruyeron el barco. Lo dividieron lo más rápido posible.

Los hacedores de viudas —es decir, trabajos que normalmente derrotan incluso a la gente buena— aparecen con más frecuencia cuando una empresa crece o cambia rápidamente. Por ejemplo, en la década de 1960 y principios de la de 1970, el puesto de «vicepresidente internacional» en los bancos estadounidenses pasó a ser viudo. Siempre había sido un trabajo fácil de cubrir. De hecho, hacía tiempo que se consideraba un trabajo en el que los bancos podían poner con seguridad «también se postulaban» y podían esperar que tuvieran un buen desempeño. Entonces, de repente, el puesto empezó a derrotar a un nuevo titular tras otro. Lo que ocurrió, ahora en retrospectiva, es que la actividad internacional pasó rápidamente y sin previo aviso a formar parte integral de la actividad diaria de los principales bancos y sus clientes corporativos. Lo que hasta entonces había sido un trabajo fácil se convirtió, literalmente, en un «no trabajo» que nadie podía hacer.

Cada vez que un trabajo derrota a dos personas seguidas, que en sus tareas anteriores habían tenido un buen desempeño, una empresa tiene un hacedor de viudas en sus manos. Cuando esto ocurre, un ejecutivo responsable no debería pedirle al cazatalentos un genio universal. En vez de eso, suprima el puesto. Cualquier trabajo que no puedan realizar personas normalmente competentes es un trabajo que no puede tener personal. A menos que se cambie, derrotará como era de esperar al tercer titular como derrotó a los dos primeros.

Tomar las decisiones correctas sobre las personas es la mejor forma de controlar bien una organización. Estas decisiones revelan qué tan competente es la dirección, cuáles son sus valores y si se toma su trabajo en serio. No importa cuánto se esfuercen los directivos de mantener sus decisiones en secreto (y algunos todavía se esfuerzan), las decisiones de las personas no se pueden ocultar. Son eminentemente visibles.

Los ejecutivos a menudo no pueden juzgar si una medida estratégica es acertada. Tampoco están necesariamente interesados. «No sé por qué compramos este negocio en Australia, pero no interferirá con lo que hacemos aquí en Fort Worth» es una reacción común. Pero cuando los mismos ejecutivos leen que «Joe Smith ha sido nombrado controlador en la división XYZ», suelen conocer a Joe mucho mejor que la alta dirección. Estos ejecutivos deberían poder decir: «Joe se merece el ascenso; es una excelente elección, la persona que esa división necesita para tener los controles adecuados para su rápido crecimiento».

Sin embargo, si a Joe lo ascienden por ser político, todos lo sabrán. Todos se dirán a sí mismos: «Vale, esa es la manera de salir adelante en esta empresa». Despreciarán su dirección por haberlos obligado a convertirse en políticos, pero al final renunciarán o se convertirán ellos mismos en políticos. Como sabemos desde hace mucho tiempo, las personas de las organizaciones tienden a comportarse como ven que se recompensa a los demás. Y cuando las recompensas se destinen a la falta de rendimiento, a los halagos o a la mera inteligencia, la organización pronto pasará a caer en la falta de rendimiento, los halagos o la inteligencia.

Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar las decisiones correctas con sus personas hacen más que correr el riesgo de tener un mal desempeño. Se arriesgan a perder el respeto de su organización.