Cómo hacer que una empresa conjunta global funcione

A pesar del gran potencial de conflicto, muchas empresas utilizan empresas conjuntas de forma rutinaria y exitosa. Con el uso cada vez mayor de esta forma de gestión, los líderes empresariales deben pensar en la forma más eficaz de gestionar: la gestión compartida o la matriz dominante. Este autor, basándose en su investigación con 37 empresas conjuntas en las que participan principalmente empresas de Norteamérica y Europa occidental, explora las diferentes formas en que los ejecutivos pueden adaptar su enfoque de gestión a las necesidades específicas de la empresa. ¿Qué tan rápido debería crecer la empresa conjunta? ¿Qué constituye una gestión buena o mala? Las respuestas a estas y otras preguntas son fundamentales para el éxito de la empresa, al igual que la flexibilidad de gestión.

En la década de 1960 y principios de la de 1970, varias empresas estadounidenses y extranjeras, impulsadas por las historias de grandes riquezas en el fondo marino, buscaban de forma independiente sitios mineros y evaluaban técnicas para elevar nódulos de manganeso a la superficie del océano. Para 1980, todos estos esfuerzos independientes se habían fusionado en cinco grandes empresas. Cuatro de ellas eran internacionales, encabezadas por U.S. Steel, INCO, Lockheed y Kennecott; la quinta era una empresa exclusivamente francesa. Al menos una empresa estadounidense se opuso firmemente a la idea de contratar socios, pero en vista de los riesgos técnicos, económicos y políticos que implicaba, una asociación en una empresa conjunta era la única forma de continuar.

Los directores de estas empresas submarinas y otras están descubriendo que tienen mucho que aprender sobre el diseño y la gestión de empresas conjuntas. Los directivos suelen menospreciar las empresas conjuntas por considerarlas propuestas perdedoras: demasiado complejas, demasiado ambiguas, demasiado inflexibles. Pero a medida que los proyectos crecen, la tecnología se encarece y los costes del fracaso son demasiado altos para asumirlos solos, los directivos de muchas empresas deben aprender a aceptar empresas conjuntas y a trabajar con ellas. Además, los gobiernos nacionalistas, como los de la India y México, exigen que las empresas conjuntas sustituyan a las filiales corporativas autónomas.

Sin embargo, las empresas conjuntas tienen una alta tasa general de quiebras y muchas de las quiebras son muy costosas para las empresas asociadas. Según un estudio realizado por el Boston Consulting Group, más de 90 empresas en Japón se derrumbaron entre 1972 y mediados de 1976. Muchas de ellas eran grandes empresas en las que participaban importantes compañías estadounidenses, como Avis, Sterling Drug, General Mills y TRW. Y un estudio de la Escuela de Negocios de Harvard revela que 30% de una muestra de 1.100 empresas conjuntas formadas antes de 1967 entre empresas estadounidenses y socios de otros países desarrollados resultaron inestables debido a los cambios estratégicos y organizativos realizados por las empresas matrices de una empresa. Estas empresas fueron liquidadas o absorbidas por un socio, o el control pasó de un socio a otro.1

Las 37 experiencias en las que baso este artículo proporcionan más pruebas del mal desempeño de una empresa conjunta: 7 se derrumbaron y 5 se reorganizaron drásticamente. La mayoría de las 37 estaban dirigidas por empresas de Norteamérica y Europa occidental, y todas incluían un socio local. Examinaré las causas de las dificultades de las empresas conjuntas y presentaré pruebas de que no todas las empresas conjuntas son propensas al fracaso. Si se pueden evitar los tipos de problemas (o se gestionan con mucho cuidado), las empresas conjuntas pueden tener mucho éxito.

Las dificultades de la doble paternidad

Los problemas de gestión de las empresas conjuntas se deben a una causa: hay más de una empresa matriz. Los propietarios, a diferencia de los accionistas de una gran empresa de propiedad pública, son visibles y poderosos. Pueden y estarán en desacuerdo en casi cualquier cosa: ¿qué tan rápido debería crecer la empresa conjunta? ¿Qué productos y mercados debería abarcar? ¿Cómo debe organizarse? ¿Qué constituye una buena o mala gestión?

Este último tema se agrava cuando uno de los padres cree que el rendimiento a corto plazo es crucial, mientras que el otro piensa que construir una base sólida para el futuro es más importante. A nivel del consejo de administración, a menudo surgen diferencias en las prioridades, la dirección y, quizás, los valores, ya que el consejo de administración está formado por representantes de cada empresa matriz. El resultado puede ser confusión, frustración y lentitud a la hora de tomar decisiones. Algunos ejemplos típicos de conflictos ilustran este problema:

• El consejo de administración de una empresa conjunta entre Estados Unidos y Gran Bretaña no estaba de acuerdo continuamente en cuanto a la cantidad de datos necesarios para poder tomar una decisión. Los británicos no podían entender por qué los estadounidenses querían todos esos números. Los estadounidenses, por otro lado, creían que los británicos volaban a ciegas.

• Una empresa germano-estadounidense, ubicada en los Estados Unidos, incluía reuniones de junta en las que los estadounidenses querían cambiar continuamente algunos de los procedimientos operativos alemanes, que se habían importado junto con el diseño del producto. Esta solicitud, hecha en inglés, fue seguida de una larga discusión en alemán entre los miembros de la junta alemana. Su respuesta invariable fue negativa: «La empresa conjunta seguirá funcionando como lo hacemos en Alemania».

• Un director de empresa conjunta muy exitoso, que había tomado su empresa estadounidense de$ 4 millones para$ 60 millones en ventas anuales, tuve que decidir dónde ubicar una nueva planta. El director y los miembros de su junta directiva estadounidense consideraron que la planta no debía situarse en el mismo país europeo que la actual, ya que entonces ambas estarían bajo la misma jurisdicción sindical y, por lo tanto, se correría el riesgo de una huelga simultánea. Sin embargo, los miembros del consejo europeo querían que la planta se construyera cerca de una de las plantas existentes para absorber a los trabajadores despedidos. Finalmente, después de que el director convenciera a cada parte de hacer concesiones, los dos socios llegaron a un acuerdo.

En esos casos, una decisión aparentemente sencilla se vuelve larga y compleja. El director general, haciendo uso de todas sus habilidades de negociación, tiene que convencer a cada padre de que el otro no recibe un trato preferencial. La lentitud y la confusión del proceso de toma de decisiones a nivel del consejo de administración pueden poner a una empresa conjunta en una clara desventaja competitiva.

La empresa matriz dominante frente a la gestión compartida

A pesar del gran potencial de conflicto, las empresas de varios sectores dependen rutinariamente y con éxito de empresas conjuntas. En el negocio del desarrollo y la construcción de terrenos, por ejemplo, se utilizan a menudo para obtener financiación suficiente para construir grandes extensiones de terreno o para llevar a cabo importantes proyectos de construcción. Las empresas conjuntas también son habituales en la exploración de petróleo y gas.

Este tipo de proyectos son todos padre dominante empresas, es decir, las administra una matriz, como subsidiarias de propiedad absoluta. La matriz dominante selecciona a todos los directores funcionales de la empresa. Y el consejo de administración, aunque está compuesto por ejecutivos de cada empresa matriz, desempeña un papel en gran medida ceremonial, ya que los ejecutivos de la matriz dominante toman todas las decisiones operativas y estratégicas de la empresa.

En gestión compartida empresas, por supuesto, ambas empresas matrices administran la empresa. En 12 de las 20 asociaciones de este estudio, ambos padres contribuyeron con personal funcional. El consejo de administración, compuesto también por ejecutivos de cada empresa matriz, tiene una verdadera función de toma de decisiones. Si bien las empresas de gestión compartida pueden surgir en cualquier industria, son más comunes en situaciones de fabricación, en las que una empresa matriz suministra tecnología y la otra conoce el mercado local.

La prueba muestra la evaluación del desempeño por parte de la gerencia, lo que sugiere que las empresas dominantes superan a las empresas de gestión compartida. ( Independiente las empresas, de las que no voy a entrar en este artículo, están libres de interferencias por parte de ninguna de las empresas matrices y tienen un buen rendimiento; pero dado que la libertad en parte se debe a un buen rendimiento, sus altos índices de rendimiento no son de extrañar.)

Evaluación de Exhibit Management sobre el desempeño de una empresa conjunta

La diferencia en las tasas de quiebra entre las empresas matrices dominantes y las empresas de gestión compartida es sorprendente. Dado que las empresas de gestión compartida no se utilizan de forma constante para tareas empresariales más riesgosas, su mayor tasa de fracaso es un fuerte indicio de que son más difíciles de operar que las empresas matrices dominantes. Por esta razón, los ejecutivos corporativos deben saber cuándo son factibles las empresas matrices dominantes y utilizarlas siempre que sea posible.

¿Cuándo puede funcionar Dominant Ventures?

La compensación entre el uso de la gestión compartida y las empresas conjuntas dominantes es clara: ¿el beneficio adicional de tener un socio que ayude a gestionar la empresa conjunta superará las desventajas resultantes?

El hecho de que la cantidad y el tipo de ayuda que se necesita de la pareja cambien con el tiempo complica la elección. Por lo general, un gerente necesitará la experiencia gerencial del socio en, por ejemplo, asuntos relacionados con la tecnología o el mercado durante unos años, pero pronto aprenderá lo suficiente como para que esa ayuda ya no sea necesaria. Sin embargo, si la tecnología o el mercado en cuestión siguen cambiando rápidamente, puede que necesite la ayuda permanente del socio. Muchas empresas prefieren empezar con una empresa de gestión compartida que luego pueden convertir en una empresa dominante. Sin embargo, una vez que ambos padres se hayan acostumbrado a dirigir la empresa, esas transiciones son difíciles de hacer.

Por lo tanto, si se elige un socio por motivos distintos a los aportes de la dirección (respaldo financiero, acceso a los recursos, patentes o porque consume una gran cantidad del producto que se va a fabricar), una empresa matriz dominante es la mejor opción. El presidente de un socio de riesgo pasivo canadiense consideró la participación de su empresa simplemente como una inversión financiera, que ofrecía una buena rentabilidad con un nivel de riesgo aceptable. Las empresas conjuntas con una matriz dominante también son apropiadas cuando una empresa contrata un socio únicamente en respuesta a las presiones del gobierno anfitrión. En tal situación, las empresas extranjeras suelen preferir encontrar una empresa local pasiva que (1) no conozca el producto, (2) esté dispuesta a ser una inversión pasiva y (3) no sea una agencia gubernamental ni esté controlada por el gobierno. Si el socio local nunca aprende los negocios de la empresa conjunta, la posición negociadora de la matriz dominante con el gobierno anfitrión se mantendrá sólida.

El socio pasivo, que puede estar suministrando grandes sumas de dinero o tecnología importante a una empresa sobre la que ejercerá muy poca influencia, debe confiar en la competencia y la honestidad de la matriz dominante. No se puede esperar que los representantes de este socio en el consejo de administración desempeñen un papel importante, especialmente si el consejo se reúne con poca frecuencia y de forma superficial.

Uso de la gestión compartida

Las empresas conjuntas de empresa matriz dominante que las de gestión compartida tienen más probabilidades de tener éxito. Sin embargo, como se ha dicho anteriormente, la gestión compartida es fundamental en las empresas en las que se necesita la participación continua de ambos socios en la dirección. Y aunque la mitad de las empresas compartidas de este estudio tuvieron que liquidarse o reorganizarse, las demás funcionaron bien.

Dados los problemas que puede crear un consejo de administración con representantes de cada empresa matriz, no es sorprendente que la autonomía desempeñe un papel importante en los logros de las empresas compartidas. El veterano director de una empresa citó un factor fundamental de éxito para cualquier empresa: temprano éxito. Esto le da al director general una base de credibilidad para que, cuando se produzca la inevitable recesión, el director tenga la libertad de pedir ayuda a los padres si es necesario, en lugar de que se la imponga.

Sin embargo, el deterioro del desempeño en una empresa de gestión compartida obliga a cada empresa matriz a participar más en los detalles de la empresa. Esta reducción de la autonomía del director ralentiza y confunde el proceso de toma de decisiones, y el rendimiento empeora. Por lo tanto, una fluctuación tan pequeña desencadena una serie de eventos que pueden desequilibrar el sistema y provocar la destrucción de la empresa.

El peor caso de sobreparticipación de los padres que encontré se refería a una empresa estadounidense en la que el gerente no tomó decisiones significativas. Más bien, dedicaba la mayor parte del tiempo a recopilar información para su junta directiva y a hacer presentaciones ante ella. Se quejó: «En ningún ámbito ninguno de los padres estuvo dispuesto a ceder a los conocimientos o la experiencia del otro. Sentía que arrastraba un elefante detrás de mí cada vez que intentaba hacer algo».

Se necesita una fuerza de voluntad considerable para una compañía madre no intervenir cuando a una empresa le va mal. Una empresa canadiense del estudio se restringió, en aras de su beneficio final. Cuando el rendimiento empezó a fallar, los canadienses permitieron que sus socios británicos se involucraran más, pero no se lanzaron solos. Cuando los británicos no lograron corregir la situación, los canadienses se pusieron en contacto con ellos directamente —no a través de la empresa conjunta— y argumentaron que habían tenido su oportunidad y que ahora deberían dejar que los canadienses dirigieran el espectáculo. Esto se hizo y el rendimiento mejoró.

Propiedad y dominio

Por supuesto, la propiedad mayoritaria y el dominio de una empresa conjunta no van necesariamente de la mano. El padre tiene solo 24% de las acciones de una empresa era su administrador exclusivo. Y uno de los padres dominaba otras cuatro empresas, a pesar de que eran negocios de 50 a 50. Muchas empresas evitan entre 50 y 50 empresas conjuntas, aunque las puede gestionar una empresa matriz si el socio pasivo está de acuerdo.

Por supuesto, no todas las empresas matrices de empresas de gestión compartida poseen acciones iguales, como lo demuestran 5 de las 20 empresas compartidas de este estudio. El director de una empresa exitosa del 50 al 50 declaró que la propiedad hacía poca diferencia con el director general de una empresa de gestión compartida. En su opinión, el trabajo del gerente en una empresa de 51 a 49 o hasta 60 a 40 años era garantizar que el voto de los accionistas no «forzara» ninguna decisión, ya que se perdería la buena voluntad del socio minoritario, en detrimento duradero de la empresa.

En este caso concreto, el consejo de administración de ocho miembros estaba formado por cuatro ejecutivos de la empresa matriz estadounidense, tres de la matriz alemana y el director general, que era un exempleado de la empresa alemana. El director dejó claro a ambos padres que, si algún tema se sometía a votación en la junta, votaría con los padres ejecutivos alemanes —aunque no estuviera de acuerdo con ellos—, lo que crearía un punto muerto de cuatro a cuatro. En otras palabras, todos los temas tendrían que negociarse. Sin embargo, en 14 años de su administración, nunca se ha presentado ningún tema a la junta para su votación formal.

Dotación de personal para una empresa

Naturalmente, las empresas conjuntas que atraen a los directores funcionales de ambos padres son más difíciles de gestionar que las que no lo hacen. Es posible que los directores de empresas conjuntas internacionales no solo tengan problemas de comunicación debido a las barreras lingüísticas, sino que también tengan diferentes actitudes ante el tiempo, la importancia del desempeño laboral, el patrimonio material y la conveniencia del cambio.

Los programas entre socios de países desarrollados y en desarrollo son particularmente problemáticos. Por ejemplo, una empresa estadounidense e iraní (una de las dos únicas del estudio entre el mundo desarrollado y el mundo en desarrollo) tuvo problemas hasta que un nuevo director general envió a la mayoría de los estadounidenses de vuelta a sus países de origen. No pudieron adaptarse a hacer frente a una fuerza laboral que tenía, de media, una educación de tercer grado. Los estadounidenses fueron reemplazados por iraníes, a los que primero se les envió a períodos cortos de entrenamiento con un padre estadounidense. El rendimiento mejoró considerablemente.

Por supuesto, esas diferencias pueden retrasar la creación de un equipo de gestión eficaz y cohesionado.2 La capacidad de los gerentes para interpretar las estimaciones de los demás (las previsiones de un gerente de ventas, las promesas de entrega de un gerente de producción, las estimaciones de costes de un ingeniero) puede desarrollarse más rápidamente en un grupo que comparte muchas suposiciones básicas, en las que se considera que todos trabajan para lograr el mismo objetivo.

El presidente de una empresa canadiense con directores funcionales de tres empresas apoyó esta idea:

«Las diferencias en los antecedentes corporativos se manifiestan de varias maneras. En una división, descubrí que había insultado a un alto directivo acudiendo directamente a un subordinado para obtener información. En su empresa anterior, la jerarquía se observaba muy estrictamente y, si quería información, preguntaba en la parte superior y la solicitud se transmitía hasta que alguien pudiera responder. Luego, la respuesta llegó hasta arriba. Estoy acostumbrado a una operación en la que se acude directamente al hombre que puede responder a la pregunta. Los empleados de otra división están descontentos con la burocracia que encuentran aquí. Están acostumbrados a una organización empresarial pequeña. Lo que consideramos hechos de la vida, como el tiempo que se tarda en obtener una aprobación, lo ven con sorpresa y consternación».

La vida también se hace más difícil para el director general de una empresa conjunta si los ejecutivos funcionales de las empresas matrices, en lugar del consejo de administración, son los principales vínculos de la empresa con la matriz. En cierto modo, estos enlaces serán activos valiosos al facilitar la transmisión de información técnica y de otro tipo de las empresas matrices a la empresa; pero, por otro lado, pueden obligar al director funcional a prestar más atención a los acontecimientos y las señales que provienen de la compañía madre que de la empresa conjunta. Un directivo de la Costa Oeste resumió el problema de intentar crear un equipo directivo cohesionado en una situación así:

«No puede usar su posición organizacional, porque no está seguro de dónde está realmente la lealtad de los que están por debajo. Las personas que trabajan para usted no son necesariamente nombradas por usted, por lo que sus poderes de contratación, despido y ascenso son limitados».

¿Deberían ambos padres contribuir con los gerentes?

A pesar de los comentarios realizados hasta ahora, las empresas conjuntas que tenían directores de ambos padres no tuvieron ni mejores ni peores resultados que las que no los tuvieron. (Cuatro de las ocho empresas de gestión compartida de este estudio que no contaban con ejecutivos de ambos padres tuvieron éxito, en comparación con seis de las once que sí, lo que no supuso una diferencia significativa).

Una de las empresas matrices dominantes tenía un director general de la matriz pasiva. Al parecer, la madre de dominio extranjero quería ganarse el favor del gobierno local. En parte como resultado de esta inusual decisión de personal, la empresa pasó a ser una de las dos únicas empresas matrices dominantes de este estudio que fracasaron. El director general explicó la impotencia que sentía:

«Me encontraba en una situación muy peculiar y, a menudo, frustrante, ya que no controlaba los principales parámetros del negocio. Hicimos la mayoría de nuestras compras a [la matriz dominante] a un precio fijado por ella y le vendimos casi toda nuestra producción, de nuevo a su precio. La mezcla de productos, e incluso el programa de producción, estaban fuera de mi control. Mi segundo hombre acudió a sus superiores en Alemania todos los días, pero debido al problema del idioma, nunca supe exactamente de qué se hablaba. Debido a la diferencia en las escalas salariales de los padres, le pagaban incluso más que a mí».

Tener gerentes de una sola matriz en una empresa puede provocar frustraciones tanto para los gerentes como para los ejecutivos de la compañía madre. Un director de riesgo culpó de la desaparición de su empresa al hecho de que la empresa matriz británica, proveedora de tecnología, no había enviado un director técnico a tiempo completo a la empresa canadiense. Los retrasos causados por las explicaciones por télex, teléfono y cartas a los británicos de que su tecnología necesitaba modificarse permitieron a la competencia entrar primero en el mercado y, en última instancia, impidieron que la empresa obtuviera la cuota de mercado necesaria para sobrevivir.

Está claro que utilizar ejecutivos funcionales de ambos padres tiene ventajas y desventajas en una empresa conjunta de gestión compartida. Las investigaciones sugieren que no hay una elección de personal correcta o incorrecta. Pero si una empresa pasa por momentos difíciles, la mezcla de personal puede agravar sus problemas.

Una empresa europea ofrece un ejemplo dramático de la desintegración que puede producirse. Las empresas matrices estadounidenses y europeas habían proporcionado a la empresa dos directores funcionales cada una, y las europeas también habían proporcionado a su director general. Un estadounidense en la oficina central de los Estados Unidos explicó:

«No tuvimos ningún problema con el director general. Era competente y trataba de representar a cada bando de manera justa; pero a la hora de hacerlo, no había duda de dónde estaba su lealtad. A medida que las cosas se pusieron difíciles en el mercado, empezaron a hacer cambios en la empresa que no aprobamos y nuestros directores de oficina nos los denunciaron. El problema era que nuestros gerentes no debían comunicarse directamente con nosotros; nuestra información debía provenir del director general. En una reunión de la junta, cometimos el error de hacer preguntas muy puntuales que dejaron claro que sabíamos algunas cosas que ellos no querían que supiéramos. Como resultado, el gerente que nos había dado la información fue interrumpido por los demás y no tenemos nada más. Con el tiempo, la división entre los directores de las dos empresas creció y el lugar prácticamente se convirtió en un campamento armado».

No es sorprendente que esta empresa conjunta se disolviera poco después.

Directrices para el éxito de una empresa conjunta

Saber qué esperar de los diferentes tipos de empresas conjuntas, e incluso el reconocimiento de que hay son diferentes tipos: es clave para prevenir el fracaso. Otra es planificar el proceso de gestión de una empresa conjunta antes de su creación. Un gerente de Nueva York explicó que, al establecer una empresa conjunta europea, gastó 50% de su tiempo trabajando legalmente para garantizar que cada padre recibiera un trato justo, 30% de su tiempo seleccionando los productos que la empresa produciría, y 20% decidir el enfoque del mercado. Pero el gerente no dedicó tiempo a determinar la participación que cada empresa matriz haría en las decisiones sobre la empresa conjunta. Por fin, la empresa estaba funcionando satisfactoriamente, a pesar de los continuos debates entre sus matrices en relación con su dirección.

Este enfoque es particularmente temerario, ya que una empresa puede acabar con una empresa de gestión compartida que podría haber evitado con previsión y planificación. Por lo tanto, algunas directrices importantes sobre el uso de empresas de matriz dominante y de gestión compartida son las siguientes:

1. Si las habilidades operativas de uno de los padres son innecesarios para el éxito de una empresa conjunta, el otro padre debería supervisar la empresa. Cuando un gobierno extranjero la obligue a crear una empresa conjunta, la empresa debería elegir un socio local dispuesto a desempeñar un papel pasivo, que lo más probable es que se encuentre en un negocio no relacionado. Esta elección también minimizará la posibilidad de que la empresa local aprenda lo suficiente sobre el negocio como para que las habilidades del extranjero pierdan importancia a los ojos del gobierno local.

2. Si las habilidades de ambos padres son necesarias para el éxito de una empresa conjunta, pero las de uno de los padres se pueden transferir fácilmente de una sola vez, el otro padre debería dominar la empresa. Si, por ejemplo, un socio extranjero tiene grandes habilidades técnicas en un área que cambia lentamente, debería transferir las habilidades a la empresa y permitir que la matriz local tome las decisiones clave. Sin embargo, muchos directivos prefieren celebrar un acuerdo de licencia que convertirse en socios pasivos en una empresa conjunta, ya que los riesgos son mucho menores. Se sienten incómodos al realizar una inversión sustancial en acciones sin tener una función importante en la toma de decisiones.

Hay varias respuestas posibles a la situación de la matriz dominante frente al acuerdo de licencia. En primer lugar, muchas empresas proveedoras de tecnología, en lugar de poner dinero en efectivo, piden acciones a cambio de su tecnología. (De los padres extranjeros de este estudio, 47% de hecho, recibió acciones a cambio de su tecnología.) En segundo lugar, una empresa conjunta puede tener más posibilidades de éxito que un licenciatario, ya que la transferencia de tecnología entre una empresa matriz y una empresa conjunta suele ser más fácil que entre un licenciante y un licenciatario.3 Y en tercer lugar, los padres proveedores de tecnología que tengan la intención de desempeñar un papel pasivo tendrán mucho más cuidado a la hora de elegir un socio que un licenciatario. Por lo tanto, la relación riesgo-rentabilidad general de una empresa conjunta suele ser superior a la de un acuerdo de licencia.

3. Si las habilidades de ambos padres son cruciales para el éxito de la empresa, una empresa conjunta de gestión compartida es adecuada. Una empresa de gestión compartida se traducirá en mejores decisiones de las que cualquiera de las empresas matrices podría haber tomado por sí sola, aunque es casi seguro que el proceso de toma de esas decisiones será más lento que en las empresas de la competencia. En aras de la eficiencia, una empresa debería: (1) elegir un socio con áreas de especialización complementarias en lugar de similares, de modo que cada empresa tenga competencias diferentes, y (2) dar al director general de la empresa conjunta la mayor autonomía posible, de modo que el consejo de administración solo tome las decisiones cuando sea necesario.

El grado en que cada socio depende de las habilidades del otro puede cambiar drásticamente con el tiempo, lo que a veces elimina la necesidad de una empresa conjunta de gestión compartida o de cualquier empresa. Los representantes de 13 de las 19 empresas matrices del estudio declararon que, en el momento en que se crearon sus empresas, no podrían haber llevado a cabo la tarea sin la ayuda del socio. Sin embargo, cuando se completó el estudio, solo 6 seguían pensando que era cierto. El proceso de aprendizaje debilita naturalmente el deseo de las empresas de mantener unidas sus empresas conjuntas. Y es posible que las frustraciones de compartir el poder ya no se compensen con la sensación de que, a pesar de las dificultades, la empresa vale la pena. «¿Por qué no va solo?» se convierte en un argumento cada vez más poderoso.

Por lo tanto, a medida que cambien las circunstancias, los padres deberían estar dispuestos a modificar una empresa. En dos casos de este estudio, las empresas matrices dominantes se convirtieron en empresas de gestión compartida; en otros dos, se llevó a cabo el proceso inverso. Es posible que también se necesiten modificaciones menos drásticas para mantener la empresa en sintonía con las necesidades de sus padres y su entorno. Y a medida que aumente el uso de empresas conjuntas, la flexibilidad para hacer frente a los inevitables desafíos y las condiciones cambiantes desempeñará un papel cada vez mayor en su supervivencia.

1. Estos datos se recopilaron como parte del proyecto «La empresa multinacional y el estado nacional» de la Escuela de Negocios de Harvard, bajo la dirección de Raymond Vernon. John M. Stopford y Louis T. Wells, Jr. publicaron el estudio en Gestión de la empresa multinacional (Nueva York: Bowie Books, 1972) y de Lawrence G. Franko en La supervivencia de las empresas conjuntas en las corporaciones multinacionales (Nueva York: Praeger, 1971).

2. Este argumento se basa en la noción de habilidades básicas desarrollada por Leonard Wrigley en su tesis inédita de la Escuela de Negocios de Harvard, Autonomía y diversificación divisionales, 1970.

3. Para obtener una comparación más detallada entre los acuerdos de licencia y las empresas conjuntas, consulte mi artículo, «Adquisición de tecnología: ¿acuerdo de licencia o empresa conjunta?» Revista Columbia de Negocios Mundiales, Otoño de 1980.