Cómo perder a su actor estrella sin perder también clientes

Es una conversación que la mayoría de los directivos temen: una persona con un buen desempeño anuncia que ha aceptado otro trabajo y que deja la empresa. Ya es bastante malo perder a un colaborador de confianza que sabe cómo trabajar bien en la organización, pero cuando se pierde a alguien que tiene una relación sólida con los clientes, las consecuencias a largo plazo pueden ser aún más sombrías. Es muy posible que los clientes de la estrella la sigan hasta la puerta.

El hecho es que la reputación de una empresa suele estar inextricablemente ligada a las relaciones entre los empleados y los clientes a los que atienden. Muchos ejecutivos valoran más a los consultores principales que a las firmas representadas. Otros tienen más afinidad por un representante de ventas complaciente que por los productos o servicios particulares que vende. Por lo general, una paciente tiene un vínculo más fuerte con el médico que con el hospital en el que ejerce. Cuando estos empleados —los llamamos empleados de contacto clave— dejan su trabajo, los clientes a los que atendían suelen sentirse abandonados; muchos se vuelven más susceptibles a las propuestas de la competencia. Los contratos pueden posponer el impacto, ya que es posible que los clientes estén legalmente obligados a cederle sus negocios durante un período determinado. Pero sigue existiendo el riesgo de que cuando los empleados de contacto clave se van (aunque se muden a otros departamentos), los clientes se vayan quedando atrás con el tiempo.

Para saber qué ocurre con las relaciones con los clientes cuando los principales empleados de contacto se van, realizamos un estudio de dos años en el que participaron más de 200 personas de 57 empresas. Nos reunimos con clientes, gerentes y empleados clave de diversas organizaciones, desde productos de consumo envasados hasta productos y servicios industriales, y desde Fortuna 25 empresas para pequeñas operaciones de propiedad privada. Hemos descubierto que la gran mayoría de los directivos saben que cuando los empleados de contacto clave se van, muchos clientes también lo hacen. Sin embargo, no siempre entienden los motivos del vuelo de los clientes y, por lo tanto, no saben cómo evitarlo.

De hecho, nuestro estudio descubrió que las estrategias que utilizan las empresas para retener a los clientes cuando pierden empleados de contacto clave son, en general, ineficaces. La mayoría de las estrategias se centran en tres áreas: retener a los empleados de contacto clave para empezar; utilizar las defensas legales, como las cláusulas y los contratos de no competencia; y conservar internamente los conocimientos que poseen los empleados de contacto clave después de su partida. Todos estos métodos están muy bien, pero es imposible eliminar por completo la rotación de empleados de contacto clave y los que no compiten no se han defendido en los tribunales. Además, la gestión y la retención del conocimiento son importantes, pero no afectan a la forma en que los clientes experimentan la rotación de empleados. En otras palabras, estas correcciones surgen de la perspectiva de una empresa, no de la del cliente. No cabe duda de que permiten a los equipos de toda la organización compartir las mejores prácticas de las aplicaciones de los productos o servicios de la empresa, pero a menudo omiten lo que realmente les importa a los clientes: información detallada sobre sus necesidades individuales.

La conclusión es que pocas empresas se toman el tiempo de preguntar a los clientes qué ellos se preocupan por cuándo terminan sus relaciones con los empleados de contacto clave. En nuestra investigación, hicimos precisamente eso. Hemos descubierto que cuando un empleado de contacto clave se va, las preocupaciones de los clientes son tres. A continuación, analizamos estas inquietudes y ofrecemos estrategias sobre cómo los directivos pueden abordarlas.

Preocupación del cliente

«Estoy perdiendo mi punto de contacto más importante con la empresa».

Muchos clientes creen que su satisfacción con un proveedor en concreto depende de un único empleado de contacto clave, ya sea por la experiencia técnica de ese empleado, su capacidad de ofrecer resultados rápidos o sus habilidades interpersonales. Si el empleado deja la organización, los clientes se preguntan si la empresa puede seguir satisfaciendo sus necesidades. Esa incertidumbre puede surgir en cualquier circunstancia, pero hemos encontrado dos tipos de escenarios en los que los clientes son particularmente propensos a apegarse demasiado a un solo empleado. En primer lugar, el riesgo aumenta cuando un cliente no puede separar fácilmente un producto o servicio de un empleado, como ocurre con una campaña de publicidad y un director creativo. En segundo lugar, el riesgo también aumenta cuando un producto se puede conseguir fácilmente en otro lugar, como ocurre con un producto sin marca, como materias primas o productos químicos especializados hechos por encargo, que varias empresas pueden personalizar. Cualquiera de los dos escenarios puede socavar la lealtad de un cliente a su organización.

Solución: desarrollar un vínculo con el cliente que sea tan amplio y profundo que sustituya a cualquier empleado.

El objetivo, entonces, es garantizar que los clientes tengan muchas oportunidades de interactuar con una variedad de empleados de la organización, en todos los niveles, para que sea menos probable que los clientes perciban a algún empleado como indispensable. ¿Cómo fomenta un apego tan amplio con su empresa? Una estrategia es la rotación. Arthur Andersen y McKinsey & Company, por ejemplo, rotan periódicamente los consultores que envían a las instalaciones de los clientes. Posicionan la sucesión de contactos como una oportunidad para aportar nuevas perspectivas a un problema, de modo que los clientes no cuestionen las ventajas de conocer a una variedad de personas. Y si un consultor clave se marcha, el cliente ya ha trabajado directamente con otros consultores de la firma.

Pero la rotación puede ser contraproducente si es fortuita o se usa en exceso. En lugar de desarrollar una serie de relaciones sólidas, es posible que el cliente no desarrolle ninguna relación real y, de hecho, le resienta la aparente discontinuidad. Un comprador de un gran fabricante nos dijo que la rotación, en última instancia, le costó el negocio a un proveedor. Cuando los nuevos representantes acudieron a la cuenta, pensó que no habían recibido suficiente información sobre su organización y que no podían satisfacer sus necesidades de manera adecuada. Para evitar alejar a los clientes de esta manera, las empresas deben planificar cuidadosamente la rotación, teniendo en cuenta las necesidades específicas de los clientes y la importancia del cliente para la empresa, y asegurándose de que la información detallada de los clientes se transmite con cuidado entre los representantes antiguos y los nuevos. Pero lo más importante es que los gerentes tienen que escuchar a los clientes: cuando surgen quejas sobre un desfile de caras nuevas, es hora de avanzar hacia una mayor estabilidad.

Tanto los clientes como las empresas de nuestro estudio mencionaron el uso de los equipos como otra forma de demostrar a los clientes que la experiencia no reside únicamente en un solo empleado. Los equipos pueden adoptar varias formas. Procter & Gamble despliega grandes equipos multifuncionales para visitar a sus clientes más importantes e importantes, mientras que Frito-Lay reúne a representantes de ventas junior y sénior en las importantes llamadas de ventas. Otras empresas asocian a los representantes de ventas de campo con el personal interno o a los gerentes de distrito con los representantes regionales. Los equipos también se utilizan en los mercados de empresa a consumidor. Hablamos con ejecutivos bancarios, por ejemplo, que enviaron a varios empleados (un planificador patrimonial y un especialista en inversiones, además del representante principal de cuentas) a visitar a sus clientes más valiosos de la banca privada.

Puede que esto suene a receta de confusión, pero hemos descubierto que a los clientes les gusta la atención. Un comprador de Ford nos dijo que su gerente de cuentas en un importante proveedor de baterías había estado fuera de escena temporalmente por tener que tomar una decisión importante con rapidez. Pero conocía a un miembro más joven del equipo y confiaba en él, así que no dudó en seguir adelante con la compra. «Fue capaz de intervenir y responder a nuestras preguntas sin perder el ritmo. Eso era vital para mí».

Sin embargo, al igual que la rotación, se puede hacer un mal uso de los equipos. Los vendedores suelen pensar que el envío de equipos grandes demuestra su interés y capacidad de respuesta y reconocen la importancia de las cuentas de los clientes, pero a veces la cantidad de mensajeros puede ahogar el mensaje. Los clientes a veces se sienten presionados y superados en número por los equipos de vendedores; o pueden preocuparse por una posible falta de responsabilidad o estar confundidos acerca de la jerarquía dentro de un equipo. Al determinar el tamaño de un equipo, la empresa debe tener en cuenta la presencia del otro lado de la mesa. Un comprador de Dow Chemical sostuvo que un equipo de vendedores debía igualar el suyo en tamaño, habilidades y composición para que su equipo no se sintiera abrumado. Sea cual sea el tamaño del equipo, los clientes expresaron su firme preferencia por tener claridad sobre las funciones de las personas en el equipo y sobre quién sería responsable de qué.

Puede utilizar los encuentros informales para exponer a los clientes a varios empleados más allá de las relaciones laborales inmediatas. Babbage Simmel, una pequeña empresa especializada de servicios de consultoría y formación en redes de TI, patrocina noches de networking «sin condiciones», en las que los empleados y los clientes socializan e intercambian ideas. Los clientes tienen sus propios motivos para venir a los eventos: las noches ofrecen la oportunidad de forjar una comunidad en un sector turbulento.

Por último, las ventanillas únicas en las grandes organizaciones casi siempre crearán relaciones que trascienden a cualquier empleado. Ampliar y profundizar los servicios que presta a los clientes aumenta los costes de cambio, como ha demostrado Michael Porter. Ashland Incorporated, por ejemplo, ofrece productos químicos especializados hechos por encargo, formulaciones químicas estándar y servicios de distribución y eliminación. Este enfoque de servicio completo dificulta que la competencia asalte a los clientes incluso cuando Ashland pierde un representante estrella en una cuenta de cliente. La banca en línea tiene el mismo efecto: los asuntos financieros de un cliente se complican tanto con el banco que es tremendo lío romper la relación.

Una advertencia: asegúrese de que todos los empleados que entren en contacto con un cliente envíen mensajes coherentes. La información contradictoria o la falta de coordinación en sus comunicaciones pueden llevar al cliente a cuestionar la competencia de sus empleados.

Preocupación del cliente

«El empleado sustituto no será tan bueno como mi contacto anterior».

Si bien los clientes saben que las empresas suelen ofrecer una sustitución, es posible que estén preocupados por saber qué tan bien la sustitución satisfará sus necesidades. ¿Qué tan rápido se pondrá al día la nueva persona? ¿Cuánta «formación» tendrá que impartir el cliente? La forma más eficaz de disipar estas preocupaciones es cultivar una imagen sólida de la empresa en su conjunto y, en particular, hacer hincapié en la calidad de todos sus empleados de forma continua. Las empresas a veces intentan enviar este mensaje solo después de que un empleado de contacto clave se vaya, un caso clásico de muy poco y demasiado tarde que los clientes descartan como una reacción precipitada o un gesto vacío. Para ser realmente eficaces, las empresas deben transmitir esta imagen de la calidad del personal de forma proactiva, continua y coherente.

Solución: comunique la calidad de todos sus empleados.

La primera estrategia consiste en dar a conocer sus prácticas de selección y contratación. Si es reconocido como empleador preferido y, por lo tanto, es muy selectivo en sus contrataciones, dígaselo a los clientes. Valassis, la empresa más conocida por llenar el periódico dominical con circulares de cupones de descuento, se sitúa constantemente entre Fortuna los mejores lugares para trabajar, un motivo de orgullo y un rasgo definitorio de la cultura de la empresa. Valassis aprovecha todas las oportunidades para compartir esta información con los clientes y hacerles saber que ser un empleador tan atractivo le permite contratar a los mejores y más brillantes empleados. Cuando su empresa pueda elegir a quién contrata, ninguna persona destacará como la superestrella definitiva. Un proceso de selección riguroso da lugar a otro payoff: los empleados que superan el obstáculo tienen una sensación de logro y es probable que se queden. Valassis hace hincapié ante los clientes en que una baja rotación de los empleados significa un servicio uniforme.

La segunda estrategia consiste en dar a conocer sus prácticas de entrenamiento. Los clientes quieren saber qué tan preparados están sus empleados, qué tan bien conocen el sector, la empresa, los productos que venden y a sus clientes. Y cuanto más complejos sean los productos, los procesos o las relaciones con los clientes, más querrán los clientes conocer la formación que ofrece. Ross Products, una división de Abbott Laboratories, fabrica productos nutricionales para adultos y pediátricos, como Ensure y Similac, artículos de cuidado personal, como Selsun Blue y Murine Tears, y una gama de dispositivos de alimentación interna y productos farmacéuticos. Todos ellos contribuyen al bienestar de las personas y algunos son fundamentales para la salud y la supervivencia. En consecuencia, Ross sabe que sus principales clientes, los médicos, se preocupan mucho por la formación de sus empleados. La empresa envía material promocional en el que se describe cómo sus representantes reciben información periódica no solo sobre los avances médicos y los productos de Ross, sino también sobre los productos de la competencia. Ross también recomienda encarecidamente a sus empleados que hablen con los clientes sobre la formación que han recibido y que hablen sobre los puntos destacados o de especial interés para los médicos.

Una forma de mostrar su formación es dejar que los clientes la vean por sí mismos. Monsanto invita a los principales clientes a asistir a sesiones de formación internas sobre los avances técnicos y, más tarde, pide a los clientes su opinión sobre el contenido del programa, lo que les da una idea de asociación con Monsanto. Un gerente de una gran empresa de productos de consumo envasados nos contó que sus empleados animaban a los principales clientes a asistir a las sesiones de formación y a la serie de ponentes de la organización, cuando los temas trataban sobre temas relacionados con la industria de abarrotes, como la gestión de categorías o las iniciativas de la cadena de suministro.

Por cierto, nuestro estudio descubrió que la formación única no impresiona a nadie; los clientes la ven como lo que es. Por lo tanto, tiene sentido hacer saber a los clientes que sus empleados modifican constantemente sus habilidades y conocimientos. Motorola es famosa por su compromiso continuo con la formación en la Universidad de Motorola, una institución mundial con más de 100 centros en 24 países. La empresa J. M. Smucker ofrece a los empleados 50 horas de actividades de desarrollo profesional cada año.

Una tercera estrategia consiste en dar a conocer los logros de sus empleados. No basta con destacar a una o dos superestrellas, sino que se esfuerza por poner a todos los empleados en el centro de atención. La agencia de publicidad Leo Burnett envía el mensaje directamente en boletines y folletos periódicos para informar a los clientes sobre los premios e hitos profesionales. Pero la empresa también entiende que la validación externa puede ser más creíble que una presentación directa, por lo que la agencia anima a sus ejecutivos a aceptar ponencias y a participar en otras actividades de alto perfil que demuestren su experiencia.

Refuerce sus relaciones con los clientes

No permita que los clientes se encariñen con un solo empleado. rotar personal usar equipos presentar a varios empleados mediante encuentros informales ofrecer ventanilla única a

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Esta estrategia no funciona solo para sectores expertos en publicidad, como la publicidad. Worthington Industries, una empresa diversificada de procesamiento de metales en Fortuna la lista de las empresas más admiradas de los Estados Unidos y Forbes de la lista Platinum 400, hace un esfuerzo consciente por mantener a los clientes informados sobre las patentes y los premios que reciben sus empleados. Incluso los llaveros que llevan los empleados están adornados con los últimos logros de las personas. Worthington reconoce que tiene que superar el ruido cuando se comunica con los clientes, por lo que utiliza métodos de comunicación novedosos, como colocar fragmentos de vídeo en los portátiles de los vendedores para que puedan compartir fácilmente las noticias con los clientes cuando las oportunidades se presenten de forma natural. El mensaje llega: un alto directivo de Worthington dijo que los vendedores de la empresa acaban vendiendo a los clientes tanto con las acciones de la empresa como con los productos.

Tenga cuidado, por supuesto, con la sobrecarga de información. Un cliente nos dijo que cuando las empresas la inundan con demasiada información, se desconecta de ella. Le interesan los logros de los empleados solo en la medida en que marquen una diferencia en su propio negocio, y relega las «RR.PP. genéricas» a la pila de correo basura. En consecuencia, incluso los logros más importantes pueden ignorarse si no se logran con cuidado.

Por último, es importante prestar atención a lo que sus clientes ven y escuchan cuando pasan tiempo con usted en persona o se ponen en contacto con usted por teléfono. Si entra en el consultorio de un médico y las plantas de interior de la sala de espera se marchitan por la falta de atención, saca conclusiones, consciente o inconscientemente, sobre el tipo de cuidados que puede esperar. Lo mismo ocurre con sus clientes, que analizarán todo, desde la vestimenta de los empleados hasta las tarjetas de presentación y la forma en que sus empleados contestan el teléfono en busca de pistas sobre la calidad de sus productos o servicios. Los detalles aparentemente insignificantes envían señales poderosas.

Un socio principal de una empresa de servicios profesionales nos dijo que su organización espera que los consultores presten atención a los aspectos más sutiles de los hábitos de trabajo de los clientes para que puedan demostrar respeto y comprensión de las culturas empresariales únicas. Por ejemplo, cada vez que los consultores visitan a un cliente importante, un proveedor de autopartes, llevan batas azules, porque todas las personas de la empresa cliente, desde el CEO en adelante, siempre llevan una bata azul. Cuando una empresa se presenta con tanta consideración, sus clientes se forman una impresión positiva de la organización en su conjunto. Entonces, si un empleado de contacto clave se va, es más probable que el cliente confíe en que la empresa puede proporcionarle un sustituto adecuado, uno que se dedique tiempo a entender el negocio y a ofrecer un nivel de servicio coherente con lo que se espera.

Por supuesto, estas demostraciones tangibles de la calidad de sus empleados importan menos cuando la oferta principal es excepcionalmente buena o excepcionalmente mala. La abrumadora demanda de un producto o servicio puede anular los materiales de marketing descuidados, e incluso la atención más meticulosa a los detalles no puede compensar una mercancía de mala calidad. Sin embargo, al margen, estos extras pueden ser importantes factores diferenciadores y pueden presentar a su empresa (y a todos sus empleados) como un paquete atractivo y coherente.

Preocupación del cliente

«Tendré que empezar de nuevo y es seguro que algo pasará desapercibido».

La forma en que comunica la rotación y gestiona una transición envía un mensaje a los clientes, tanto desde el punto de vista funcional (¿el cambio generará disrupción en mi negocio?) y simbólicamente (¿esta empresa realmente valora mi negocio?) Nuestras investigaciones muestran que los clientes analizan lo que ven sobre las transiciones para deducir si la empresa «actúa de consuno» en general.

Solución: notifique a los clientes la rotación de forma rápida y profesional y haga que la transición sea lo más fluida posible.

Como mínimo, la empresa debe notificar, lo antes posible, una rotación inminente y demostrar que tiene planes para el período de transición. Lo ideal es que el cliente conozca la identidad de la persona sustituta antes de la salida, y nuestras investigaciones muestran que los clientes responden de manera especialmente favorable cuando un empleado saliente presenta personalmente a su sustituto. Si es posible, el cliente, el empleado saliente y el sustituto deberían sentarse juntos y hablar sobre los temas pendientes y los problemas futuros. Frito-Lay hace que los nuevos representantes de ventas llamen a los gerentes de las tiendas junto con los antiguos representantes para que el personal experimentado pueda asesorar a los sustitutos sobre las necesidades y peculiaridades individuales de los gerentes de la tienda y darles sugerencias para hacer negocios con ellos.

Una transición bien planificada también puede facilitarle la vida a un empleado sustituto. Un vendedor clave de un fabricante de productos industriales nos dijo que era habitual que se dejara llevar por el asiento de sus pantalones cuando se hacía cargo de nuevas cuentas. Se encontró cometiendo errores, errores que podrían haberse evitado con una mejor planificación. «Los clientes no están contentos. No estoy contento. Eso no está bien. Para un$ 2000 millones de dólares, pensaría que lo haríamos mejor. Si mi gerente u otro representante dedicara tiempo a las transiciones y nos ayudara a los clientes y a mí a entendernos y a desarrollar relaciones, todos podrían estar mucho más felices».

Por supuesto, no siempre es posible un período de transición formal, ya que los empleados pueden marcharse repentinamente o en malos términos. Las empresas que atienden a los clientes con equipos o varios contactos tienen una ventaja en este sentido; un gerente u otro miembro del equipo con el que el cliente ya se sienta cómodo puede presentar a un nuevo empleado. Comunicar un plan de transición a un cliente de forma rápida y decisiva también puede ayudar a aliviar el dolor de una salida abrupta.

Perder a un empleado: la perspectiva del cliente

«En los últimos tiempos se han producido dos incidentes en los que sustituyeron a un vendedor con el que tenía una relación. En un caso, la persona dejó la empresa; en el otro, la

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Este principio parece ser más común en la infracción que en la práctica. Un comentario típico viene del gerente de un banco de nuestro estudio, quien dijo que su banco hacía gran parte de nombrar a un «banquero personal» en los estados de cuenta de la gente. Pero a los banqueros personales los cambiaban con frecuencia de trabajo o cuentas diferentes, y los clientes solo se enteraban al ver un nombre nuevo en sus estados de cuenta. «De hecho, nos perjudica este posicionamiento y nuestra falta de procedimientos para comunicar la rotación».

Por último, después de que un sustituto lleve un tiempo a bordo, póngase en contacto con el cliente para comprobar si la nueva relación empieza bien. ¿Tiene el cliente alguna pregunta o duda que necesite más atención? ¿Todos los problemas que se conocían y se abordaron en el pasado se abordan de forma satisfactoria para el cliente? Preguntar específicamente a los clientes sobre sus experiencias ahora (y a intervalos regulares en el futuro) les confirmará que se toma en serio la idea de hacer negocios con ellos.

Céntrese en todas las estrategias

Cada una de las estrategias mencionadas en este artículo de forma independiente es un buen negocio, pero el mero hecho de elegir entre ellas no necesariamente marcará una diferencia suficiente para los clientes cuando un empleado de contacto clave se vaya. De hecho, centrarse solo en una o dos áreas que preocupan a los clientes puede hacer más daño que bien cuando se trata de retener a los clientes tras la rotación de empleados de contacto clave. Por ejemplo, si su empresa solo sobresale en la publicidad de los logros individuales de los empleados, corre el riesgo de crear un puñado de estrellas que podrían llevarse a los clientes consigo cuando dejen la empresa; si, en cambio, crea varios puntos de contacto y hace hincapié en los puntos fuertes de la empresa y de varios de sus empleados, puede generar una sensación más amplia de fidelización de los clientes. O si dice que todos sus empleados son estrellas, un cliente puede resentirse por la necesidad de poner al día a un nuevo empleado con los detalles de su empresa si la transición es demasiado abrupta. Abordar los diferentes ámbitos de preocupación de manera concertada les dice a sus clientes que usted valora su negocio y que se merece conservarlo.

Cuando su artista estrella camine, ¿lo seguirán sus clientes?

Para determinar si está protegiendo adecuadamente sus relaciones con los clientes en caso de rotación de empleados, califique a su empresa en una escala del uno (nunca) al diez

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