Cómo matar la creatividad

Si tengo en cuenta todas las organizaciones en las que he estudiado y en las que he trabajado en los últimos 22 años, no cabe duda: la creatividad se mata con mucha más frecuencia de lo que se apoya. En su mayor parte, esto no se debe a que los directivos tengan una venganza contra la creatividad. Por el contrario, la mayoría cree en el valor de las ideas nuevas y útiles. Sin embargo, la creatividad se ve socavada sin querer todos los días en los entornos de trabajo que se crearon, por razones totalmente válidas, para maximizar los imperativos empresariales, como la coordinación, la productividad y el control.

No se puede esperar que los gerentes ignoren los imperativos empresariales, por supuesto. Pero al trabajar en pos de estos imperativos, puede que estén diseñando sin darse cuenta organizaciones que aplastan sistemáticamente la creatividad. Mis investigaciones muestran que es posible desarrollar lo mejor de ambos mundos: organizaciones en las que se atiendan los imperativos empresariales y la creatividad florece. Sin embargo, crear esas organizaciones requiere que entendamos con precisión qué tipos de prácticas de gestión fomentan la creatividad y cuáles la matan.

¿Qué es la creatividad empresarial?

Tendemos a asociar la creatividad con las artes y a pensar en ella como la expresión de ideas muy originales. Piense en cómo Pablo Picasso reinventó las convenciones de la pintura o en cómo William Faulkner redefinió la ficción. En los negocios, la originalidad no basta. Para ser creativa, una idea también debe ser apropiada, útil y práctica. Debe influir de alguna manera en la forma en que se hacen los negocios, mejorando un producto, por ejemplo, o abriendo una nueva forma de abordar un proceso.

Las asociaciones que se establecen entre la creatividad y la originalidad artística suelen generar confusión sobre el lugar que corresponde a la creatividad en las organizaciones empresariales. En los seminarios, he preguntado a los gerentes si hay algún lugar en el que no quieren creatividad en sus empresas. Alrededor del 80% de las veces, responden: «Contabilidad». Parece que creen que la creatividad pertenece solo al marketing y la I+D. Pero la creatividad puede beneficiar a todas las funciones de una organización. Piense en la contabilidad basada en actividades. Era un invento, un contabilidad invención, y su impacto en los negocios ha sido positivo y profundo.

Además del miedo a la creatividad en el departamento de contabilidad —o realmente, en cualquier unidad que implique procesos sistemáticos o reglamentos legales—, muchos gerentes también tienen una visión bastante limitada del proceso creativo. Para ellos, la creatividad se refiere a la forma en que las personas piensan, a la ingeniosidad con la que abordan los problemas, por ejemplo. De hecho, pensar con imaginación es una parte de la creatividad, pero otras dos también son esenciales: experiencia y motivación.

La experiencia abarca todo lo que una persona sabe y puede hacer en el amplio ámbito de su trabajo. Tomemos, por ejemplo, a un científico de una empresa farmacéutica que se encarga de desarrollar un fármaco coagulante para los hemofílicos. Su experiencia incluye su talento básico para pensar científicamente, así como todos los conocimientos y habilidades técnicas que tiene en los campos de la medicina, la química, la biología y la bioquímica. No importa cómo haya adquirido esta experiencia, ya sea a través de la educación formal, la experiencia práctica o la interacción con otros profesionales. En cualquier caso, su experiencia constituye lo que el premio Nobel, economista y psicólogo Herb Simon llama su «red de posibles deambulaciones», el espacio intelectual que utiliza para explorar y resolver problemas. Cuanto más grande sea este espacio, mejor.

El pensamiento creativo, como se ha indicado anteriormente, se refiere a cómo las personas abordan los problemas y las soluciones, su capacidad de unir las ideas existentes en nuevas combinaciones. La habilidad en sí misma depende bastante de la personalidad y de la forma en que la persona piense y trabaje. La científica farmacéutica, por ejemplo, será más creativa si su personalidad es tal que se sienta cómoda en desacuerdo con los demás, es decir, si, de forma natural, prueba soluciones que se apartan del status quo. Su creatividad mejorará aún más si habitualmente pone patas arriba los problemas y combina conocimientos de campos aparentemente dispares. Por ejemplo, podría recurrir a la botánica para encontrar soluciones al problema de la hemofilia, utilizando las lecciones del sistema vascular de las plantas para obtener información sobre las hemorragias en los seres humanos.

En cuanto al estilo de trabajo, la científica tendrá más probabilidades de lograr el éxito creativo si persevera en un problema difícil. De hecho, superar períodos largos y secos de tediosa experimentación aumenta la probabilidad de lograr avances verdaderamente creativos. También lo hace un estilo de trabajo que utiliza la «incubación», la habilidad de dejar de lado los problemas difíciles temporalmente, trabajar en otra cosa y volver más tarde con una perspectiva nueva.

La experiencia y el pensamiento creativo son la materia prima de una persona, sus recursos naturales, por así decirlo. Pero un tercer factor, la motivación, determina lo que las personas harán realmente. El científico puede tener un excelente historial educativo y una gran facilidad para generar nuevas perspectivas sobre viejos problemas. Pero si le falta la motivación para hacer un trabajo en particular, simplemente no lo hará; su experiencia y su pensamiento creativo quedarán sin explotar o se aplicarán a otra cosa.

Sin embargo, mis investigaciones han demostrado en repetidas ocasiones que todas las formas de motivación no tienen el mismo impacto en la creatividad. De hecho, demuestra que hay dos tipos de motivación: extrínseco y intrínseco, siendo esto último mucho más esencial para la creatividad. Pero exploremos primero lo extrínseco, porque a menudo es la causa de los problemas de creatividad en los negocios.

La motivación extrínseca proviene de fuera una persona, ya sea que la motivación sea una zanahoria o un palo. Si el jefe del científico promete recompensarla económicamente en caso de que el proyecto de coagulación sanguínea tenga éxito, o si amenaza con despedirla en caso de que fracase, no cabe duda de que se sentirá motivada para encontrar una solución. Pero este tipo de motivación «hace» que la científica haga su trabajo para conseguir algo deseable o evitar algo doloroso.

Obviamente, el motivador extrínseco más común que utilizan los gerentes es el dinero, lo que no necesariamente impide que las personas sean creativas. Pero en muchas situaciones, tampoco ayuda, especialmente cuando hace que las personas sientan que están siendo sobornadas o controladas. Más importante aún, el dinero por sí solo no hace que los empleados se apasionen por su trabajo. Una recompensa en efectivo no puede impulsar mágicamente a la gente a encontrar su trabajo interesante si de corazón sienten que es aburrido.

El dinero no impide necesariamente que la gente sea creativa, pero en muchas situaciones, no ayuda.

Pero la motivación intrínseca consiste en la pasión y el interés —el deseo interno de una persona de hacer algo—. Por ejemplo, la científica de nuestro ejemplo estaría motivada intrínsecamente si su trabajo sobre el anticoagulante se debiera a un intenso interés por la hemofilia, a una sensación personal de desafío o a un deseo de resolver un problema que nadie más ha podido resolver. Cuando las personas están motivadas intrínsecamente, se dedican a su trabajo por el desafío y lo disfrutan. La obra en sí mismo es motivador. De hecho, en nuestra investigación sobre la creatividad, mis alumnos, colegas y yo hemos encontrado tantas pruebas a favor de la motivación intrínseca que hemos articulado lo que llamamos la Principio de motivación intrínseca de la creatividad: las personas serán más creativas cuando se sientan motivadas principalmente por el interés, la satisfacción y el desafío de la obra en sí, y no por las presiones externas. (Para obtener más información sobre las diferencias entre la motivación intrínseca y extrínseca, consulte el inserto «El laberinto de la creatividad»).

El laberinto de la creatividad

Para entender las diferencias entre la motivación extrínseca e intrínseca, imagine un problema empresarial como un laberinto. Una persona podría estar motivada para atravesar el

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Gestionar la creatividad

Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad: la experiencia, las habilidades de pensamiento creativo y la motivación. Pero el hecho es que es más difícil y lleva más tiempo influir en los dos primeros que en la motivación. Sí, los seminarios científicos y conferencias profesionales periódicos sin duda aumentarán la experiencia del científico en la hemofilia y campos relacionados. Y la formación en lluvia de ideas, resolución de problemas y el llamado pensamiento lateral podría darle nuevas herramientas para abordar el trabajo. Pero el tiempo y el dinero que implica ampliar sus conocimientos y ampliar sus habilidades de pensamiento creativo serían fantásticos. Por el contrario, nuestra investigación ha demostrado que la motivación intrínseca se puede aumentar considerablemente incluso con cambios sutiles en el entorno de una organización. Eso no quiere decir que los directivos deban dejar de mejorar la experiencia y las habilidades de pensamiento creativo. Pero cuando se trata de tirar de las palancas, deben saber que las que afectan a la motivación intrínseca darán resultados más inmediatos.

Más específicamente, entonces, ¿qué prácticas de gestión afectan a la creatividad? Se dividen en seis categorías generales: desafío, libertad, recursos, funciones para grupos de trabajo, estímulo supervisor y apoyo organizacional. Estas categorías han surgido de más de dos décadas de investigación centradas principalmente en una pregunta: ¿Cuál es la relación entre el entorno laboral y la creatividad? Hemos utilizado tres metodologías: experimentos, entrevistas y encuestas. Si bien los experimentos controlados nos permitieron identificar los vínculos causales, las entrevistas y las encuestas nos dieron una idea de la riqueza y la complejidad de la creatividad en las organizaciones empresariales. Hemos estudiado a docenas de empresas y, dentro de ellas, a cientos de personas y equipos. En cada iniciativa de investigación, nuestro objetivo ha sido identificar qué prácticas de gestión están definitivamente vinculadas a resultados creativos positivos y cuáles no.

Por ejemplo, en un proyecto, entrevistamos a decenas de empleados de una amplia variedad de empresas e sectores y les pedimos que describieran en detalle los eventos más y menos creativos de sus carreras. Luego estudiamos detenidamente las transcripciones de esas entrevistas y observamos las prácticas de gestión (u otros patrones) que aparecían repetidamente en las historias de creatividad de éxito y, por el contrario, en las que no tenían éxito. Nuestra investigación también se ha visto reforzada por un instrumento de encuesta cuantitativa llamado KEYS. Tomadas por los empleados de cualquier nivel de una organización, KEYS se compone de 78 preguntas que se utilizan para evaluar diversas condiciones laborales, como el nivel de apoyo a la creatividad por parte de los altos directivos o el enfoque de la organización con respecto a la evaluación.

Analizando sucesivamente las seis categorías que han surgido de nuestra investigación, analicemos lo que los directivos pueden hacer para mejorar la creatividad y lo que ocurre a menudo en su lugar. De nuevo, es importante señalar que las prácticas que matan la creatividad rara vez son obra de directivos solitarios. Estas prácticas suelen ser sistémicas, tan generalizadas que rara vez se cuestionan.

Desafío.

De todas las cosas que los directivos pueden hacer para estimular la creatividad, quizás la más eficaz sea la engañosamente sencilla tarea de hacer coincidir a las personas con las tareas correctas. Los gerentes pueden encontrar a las personas trabajos que se basen en su experiencia y sus habilidades de pensamiento creativo, y despertar la motivación intrínseca. Las parejas perfectas amplían las habilidades de los empleados. Sin embargo, la cantidad de estiramiento es crucial: no tan poco como para que se aburran, sino no tanto como para que se sientan abrumados y amenazados por la pérdida del control.

Hacer una buena combinación requiere que los gerentes posean información rica y detallada sobre sus empleados y las tareas disponibles. Recopilar esa información suele ser difícil y lleva mucho tiempo. Quizás por eso rara vez se hacen buenas combinaciones. De hecho, una de las formas más comunes en que los directivos matan la creatividad es al no intentar obtener la información necesaria para establecer buenas conexiones entre las personas y los trabajos. En cambio, se produce una especie de boda a tiros. El empleado más elegible se casa con el más elegible, es decir, el más urgente y abierto. A menudo, los resultados son, como era de esperar, insatisfactorios para todos los involucrados.

Libertad.

Cuando se trata de conceder la libertad, la clave de la creatividad es dar a las personas autonomía en cuanto a los medios, es decir, en relación con el proceso, pero no necesariamente con respecto a los fines. La gente será más creativa, en otras palabras, si les da la libertad de decidir cómo subir una montaña en particular. No tiene por qué dejar que elijan qué montaña subir. De hecho, los objetivos estratégicos claramente especificados suelen mejorar la creatividad de las personas.

La creatividad prospera cuando los gerentes dejan que la gente decida cómo escalar una montaña; sin embargo, no tienen por qué dejar que los empleados elijan cuál.

No estoy argumentando que los directivos deban dejar a sus subordinados totalmente al margen de las discusiones sobre la fijación de objetivos o agendas. Pero deben entender que la inclusión en esos debates no mejorará necesariamente la producción creativa y, desde luego, no será suficiente para hacerlo. Es mucho más importante que quien fije los objetivos también los deje claros a la organización y que estos objetivos se mantengan estables durante un período de tiempo significativo. Es difícil, si no imposible, trabajar de forma creativa para lograr un objetivo si sigue moviéndose.

La autonomía en torno al proceso fomenta la creatividad porque dar a las personas libertad a la hora de abordar su trabajo aumenta su motivación intrínseca y su sentido de propiedad. La libertad de proceso también permite a las personas abordar los problemas de manera que aprovechen al máximo su experiencia y sus habilidades de pensamiento creativo. La tarea puede acabar siendo exagerada para ellos, pero pueden utilizar sus puntos fuertes para hacer frente al desafío.

¿Cómo gestionan mal la libertad los ejecutivos? Hay dos formas comunes. En primer lugar, los directivos tienden a cambiar los objetivos con frecuencia o a no definirlos con claridad. Los empleados pueden tener libertad en torno al proceso, pero si no saben hacia dónde se dirigen, esa libertad no tiene sentido. Y segundo, algunos directivos no alcanzan esta dimensión al conceder la autonomía únicamente de nombre. Afirman que los empleados están «facultados» para explorar el laberinto en busca de soluciones, pero, de hecho, el proceso está prohibido. Los empleados divergen por su cuenta y riesgo.

Recursos.

Los dos principales recursos que afectan a la creatividad son el tiempo y el dinero. Los gerentes tienen que asignar estos recursos con cuidado. Al igual que asignar a las personas las tareas correctas, decidir cuánto tiempo y dinero donar a un equipo o proyecto es una decisión sofisticada que puede apoyar o acabar con la creatividad.

Decidir cuánto tiempo y dinero dedicar a un equipo o proyecto es una decisión que puede apoyar o acabar con la creatividad.

Considere el tiempo. En algunas circunstancias, la presión del tiempo puede aumentar la creatividad. Digamos, por ejemplo, que un competidor está a punto de lanzar un gran producto a un precio inferior al que ofrece o que la sociedad se enfrenta a un problema grave y necesita desesperadamente una solución, como una vacuna contra el SIDA. En esas situaciones, tanto la falta de tiempo como la importancia de la obra hacen que la gente sienta legítimamente que debe apresurarse. De hecho, casos como estos podrían aumentar la motivación intrínseca al aumentar la sensación de desafío.

Las organizaciones matan la creatividad de forma rutinaria con plazos falsos o increíblemente ajustados. Los primeros crean desconfianza y los segundos provocan agotamiento. En cualquier caso, las personas se sienten sobrecontroladas e insatisfechas, lo que invariablemente perjudica la motivación. Además, la creatividad a menudo lleva tiempo. Puede ser lento explorar nuevos conceptos, encontrar soluciones únicas y pasear por el laberinto. Los gerentes que no dan tiempo a la exploración o no programan los períodos de incubación se interponen, sin darse cuenta, en el camino del proceso creativo.

En lo que respecta a los recursos del proyecto, de nuevo los gerentes deben hacer un ajuste. Deben determinar la financiación, las personas y otros recursos que un equipo necesita legítimamente para completar una tarea y deben saber cuánto puede permitirse la organización destinar legítimamente a la tarea. Entonces deben llegar a un acuerdo. Curiosamente, añadir más recursos por encima del «umbral de suficiencia» no impulsa la creatividad. Sin embargo, por debajo de ese umbral, una restricción de recursos puede reducir la creatividad. Por desgracia, muchos directivos no se dan cuenta de ello y, por lo tanto, suelen cometer otro error. Mantienen los recursos limitados, lo que empuja a la gente a canalizar su creatividad para encontrar recursos adicionales, no para desarrollar realmente nuevos productos o servicios.

Otro recurso que se malinterpreta en lo que respecta a la creatividad es el espacio físico. Es casi una sabiduría convencional que los equipos creativos necesitan oficinas abiertas y cómodas. Ese ambiente no perjudicará la creatividad e incluso puede que ayude, pero no es ni de lejos tan importante como otras iniciativas de gestión que influyen en la creatividad. De hecho, un problema que hemos visto una y otra vez es que los directivos prestan atención a crear el espacio físico «correcto» a expensas de más acciones de alto impacto, como hacer coincidir a las personas con las tareas correctas y conceder libertad en torno a los procesos de trabajo.

Características de los grupos de trabajo.

Si quiere crear equipos que propongan ideas creativas, debe prestar mucha atención al diseño de esos equipos. Es decir, debe crear grupos que se apoyen mutuamente con una diversidad de perspectivas y orígenes. ¿Por qué? Porque cuando los equipos están compuestos por personas con diferentes bases intelectuales y enfoques del trabajo (es decir, diferentes conocimientos y estilos de pensamiento creativo), las ideas suelen combinarse y arder de formas interesantes y útiles.

Sin embargo, la diversidad es solo un punto de partida. Los directivos también deben asegurarse de que los equipos que forman tienen otras tres características. Primero, los miembros deben compartir su entusiasmo por el objetivo del equipo. En segundo lugar, los miembros deben demostrar su voluntad de ayudar a sus compañeros de equipo en los períodos difíciles y los reveses. Y en tercer lugar, cada miembro debe reconocer los conocimientos y la perspectiva únicos que los demás miembros aportan. Estos factores mejoran no solo la motivación intrínseca, sino también la experiencia y las habilidades de pensamiento creativo.

De nuevo, la creación de estos equipos requiere que los directivos conozcan a fondo a sus personas. Deben ser capaces de evaluarlos no solo por sus conocimientos, sino también por sus actitudes sobre los posibles miembros del equipo y el proceso de colaboración, por su estilo de resolución de problemas y por sus puntos de moda motivacionales. Formar un equipo con la química adecuada (el nivel adecuado de diversidad y apoyo) puede ser difícil, pero nuestra investigación demuestra lo poderoso que puede ser.

De ello se deduce, entonces, que una forma común en que los directivos matan la creatividad es formando equipos homogéneos. El atractivo de hacerlo es fantástico. Los equipos homogéneos suelen llegar a las «soluciones» más rápido y con menos fricciones a lo largo del camino. Estos equipos también suelen tener la moral alta. Pero los equipos homogéneos hacen poco para mejorar la experiencia y el pensamiento creativo. Todo el mundo viene a la mesa con una mentalidad similar. Se van con lo mismo.

Fomento de la supervisión.

La mayoría de los gerentes están muy ocupados. Están bajo presión para obtener resultados. Por lo tanto, es fácil para ellos dejar en el camino los elogios por los esfuerzos creativos, no solo por los éxitos creativos, sino también por los esfuerzos infructuosos. Un paso muy simple que los gerentes pueden tomar para fomentar la creatividad es no dejar que eso suceda.

La conexión con la motivación intrínseca aquí es clara. Sin duda, la gente puede encontrar su trabajo interesante o emocionante sin una sección de aplausos, durante algún período de tiempo. Pero para sostener tanta pasión, la mayoría de la gente necesita sentir que su trabajo es importante para la organización o para algún grupo importante de personas. De lo contrario, también podrían hacer su trabajo en casa y para su beneficio personal.

Los directivos de organizaciones creativas y exitosas rara vez ofrecen recompensas extrínsecas específicas por resultados concretos. Sin embargo, reconocen libre y generosamente el trabajo creativo de personas y equipos, a menudo antes de que se sepa el impacto comercial final de esos esfuerzos. Por el contrario, los directivos que matan la creatividad lo hacen no reconociendo los esfuerzos innovadores o saludándolos con escepticismo. En muchas empresas, por ejemplo, las nuevas ideas no se reciben con una mente abierta sino con niveles de evaluación que llevan mucho tiempo, o incluso con duras críticas. Cuando alguien sugiere un nuevo producto o proceso, los altos directivos tardan semanas en responder. O hacen que esa persona sea objeto de una crítica insoportable.

En muchas empresas, las nuevas ideas no se reciben con una mente abierta sino con niveles de evaluación que llevan mucho tiempo.

No todas las ideas nuevas son dignas de consideración, por supuesto, pero en muchas organizaciones, los directivos suelen demostrar una reacción que perjudica la creatividad. Buscan razones para no utilizar una nueva idea en lugar de buscar razones para explorarla más a fondo. Este fenómeno subyace a una dinámica psicológica interesante. Nuestras investigaciones muestran que las personas creen que sus jefes les parecerán más inteligentes si son más críticos, y a menudo funciona. En muchas organizaciones, es gratificante desde el punto de vista profesional reaccionar de manera crítica ante las nuevas ideas.

Por desgracia, este tipo de sesgo de negatividad puede tener graves consecuencias para la creatividad de los evaluados. ¿Cómo? En primer lugar, una cultura de la evaluación lleva a las personas a centrarse en las recompensas y los castigos externos asociados a su producción, lo que aumenta la presencia de la motivación extrínseca y sus posibles efectos negativos en la motivación intrínseca. En segundo lugar, esa cultura crea un clima de miedo que, una vez más, socava la motivación intrínseca.

Por último, la negatividad también aparece en la forma en que los gerentes tratan a las personas cuyas ideas no dan resultado: a menudo, son despedidas o almacenadas de otro modo en la organización. Por supuesto, en última instancia, las ideas tienen que funcionar; recuerde que las ideas creativas en los negocios deben ser nuevas y útil. El dilema es que no puede saber de antemano qué ideas van a funcionar. Además, los callejones sin salida a veces pueden resultar muy esclarecedores. En muchas situaciones empresariales, saber lo que no funciona puede ser tan útil como saber lo que sí funciona. Pero si la gente no percibe ningún «valor de fracaso» en los proyectos que, en última instancia, no tienen éxito comercial, será cada vez menos probable que experimenten, exploren y conecten con su trabajo a nivel personal. Su motivación intrínseca se evaporará.

El estímulo supervisor viene en otras formas además de recompensas y castigos. Otra forma en que los directivos pueden apoyar la creatividad es sirviendo de modelos a seguir, perseverando en los problemas difíciles y fomentando la colaboración y la comunicación dentro del equipo. Este comportamiento mejora los tres componentes del proceso creativo y tiene la virtud añadida de ser una práctica de alto impacto que un solo gerente puede adoptar por su cuenta. Es aún mejor cuando todos los directivos de una organización sirven de modelos a seguir para las actitudes y comportamientos que fomentan y fomentan la creatividad.

Apoyo organizativo.

El estímulo de los supervisores sin duda fomenta la creatividad, pero la creatividad realmente mejora cuando toda la organización la apoya. Ese apoyo es tarea de los líderes de una organización, quienes deben establecer los sistemas o procedimientos adecuados y hacer hincapié en los valores que dejen claro que los esfuerzos creativos son una prioridad máxima. Por ejemplo, las organizaciones que apoyan la creatividad recompensan constantemente la creatividad, pero evitan usar el dinero para «sobornar» a la gente para que presente ideas innovadoras. Como las recompensas monetarias hacen que las personas sientan que están siendo controladas, esa táctica probablemente no funcione. Al mismo tiempo, no ofrecer suficiente reconocimiento y recompensas a la creatividad puede generar sentimientos negativos en una organización. La gente puede sentirse utilizada, o al menos infravalorada, por sus esfuerzos creativos. Y es raro encontrar la energía y la pasión de la motivación intrínseca junto con el resentimiento.

Lo que es más importante, los líderes de una organización pueden apoyar la creatividad exigiendo el intercambio de información y la colaboración y garantizando que los problemas políticos no se agraven. El intercambio de información y la colaboración apoyan los tres componentes de la creatividad. Tome experiencia. Cuanto más a menudo las personas intercambien ideas y datos trabajando juntas, más conocimientos tendrán. La misma dinámica puede decirse del pensamiento creativo. De hecho, una forma de mejorar el pensamiento creativo de los empleados es exponerlos a varios enfoques para la resolución de problemas. Con la excepción de los misántropos empedernidos, el intercambio de información y la colaboración aumentan el disfrute de las personas por el trabajo y, por lo tanto, su motivación intrínseca.

Los tres componentes de la creatividad En cada individuo, la creatividad es una función de tres componentes: la experiencia, la capacidad de pensamiento creativo y la motivación. ¿Pueden los gerentes influir en estos componentes? La respuesta es un rotundo sí, para bien o para mal, a través de las prácticas y condiciones laborales.

Sea que busque mejorar la creatividad o no, probablemente nunca sea buena idea dejar que los problemas políticos se agraven en un entorno organizacional. Las luchas internas, la política y los chismes son especialmente perjudiciales para la creatividad porque desvían la atención de la gente del trabajo. Esa sensación de propósito mutuo y emoción, tan importante para la motivación intrínseca, disminuye invariablemente cuando las personas son camarillas o están en guerra entre sí. De hecho, nuestra investigación sugiere que la motivación intrínseca aumenta cuando las personas son conscientes de que quienes las rodean están entusiasmadas con su trabajo. Cuando abundan los problemas políticos, la gente siente que su trabajo se ve amenazado por las agendas de los demás.

Por último, la política también socava la experiencia. ¿El motivo? La política se interpone en la comunicación abierta y obstruye el flujo de información del punto A al punto B. El conocimiento se queda quieto y la experiencia se ve afectada.

Del individuo a la organización

¿Pueden los ejecutivos crear organizaciones enteras que apoyen la creatividad? La respuesta es sí. Tenga en cuenta los resultados de un proyecto de investigación intensivo que hemos completado recientemente llamado Estudio de eventos de equipo. Durante dos años, estudiamos a más de dos docenas de equipos en siete empresas de tres sectores: alta tecnología, productos de consumo y productos químicos. Al seguir a cada equipo todos los días durante todo el proceso de un proyecto creativo, teníamos una ventana a los detalles de lo que pasaba a medida que el proyecto avanzaba o no avanzaba, según fuera el caso. Lo hacíamos a través de informes diarios y confidenciales por correo electrónico de todos los miembros de cada uno de los equipos. Al final de cada proyecto, y en varios momentos del proceso, utilizamos informes confidenciales de los expertos de la empresa y de los miembros del equipo para evaluar el nivel de creatividad utilizado en la resolución de problemas y el éxito general del proyecto.

Como era de esperar, los equipos y las empresas variaron mucho en cuanto al éxito que tenían en la producción de obras creativas. Una organización, a la que llamaré Chemical Central Research, parecía ser un verdadero hervidero de creatividad. Chemical Central suministró a su organización matriz nuevas formulaciones para una amplia variedad de productos industriales y de consumo. Sin embargo, en muchos sentidos, los miembros de los equipos de desarrollo de Chemical Central no tenían nada de especial. Tenían un buen nivel educativo, pero no más que la gente de muchas otras empresas que habíamos estudiado. A la empresa le iba bien desde el punto de vista financiero, pero no mucho mejor que a la mayoría de las demás empresas. Lo que parecía distinguir a esta organización era la calidad del liderazgo tanto a nivel de alta dirección como a nivel de equipo. La forma en que los directivos formaban equipos, se comunicaban con ellos y apoyaban su trabajo les permitía establecer una organización en la que la creatividad se estimulaba continuamente.

Vimos a los directivos hacer excelentes combinaciones entre personas y tareas una y otra vez en Chemical Central. En ocasiones, los miembros del equipo no estaban seguros al principio de si estaban a la altura del desafío que se les había presentado. Sin embargo, casi siempre, descubrieron que su pasión e interés crecían a través de una profunda participación en la obra. Sus directivos sabían cómo encontrarlos con trabajos que los hicieran trabajar en los niveles más altos de sus competencias, ampliando las fronteras de sus habilidades y desarrollando nuevas competencias. Pero los gerentes tenían cuidado de no permitir una brecha demasiado grande entre las tareas de los empleados y sus capacidades.

Además, los directores de Chemical Central colaboraron con los equipos desde el principio del proyecto para aclarar los objetivos. Sin embargo, los objetivos finales los fijaron los directivos. Luego, a nivel operativo diario, se dio a los equipos una gran autonomía para tomar sus propias decisiones sobre el desarrollo de productos. Durante todo el proyecto, los líderes y altos directivos de los equipos comprobaron periódicamente si el trabajo se dirigía a los objetivos generales. Pero a las personas se les dio una verdadera libertad en torno a la implementación de los objetivos.

En cuanto al diseño de grupos de trabajo, todos los equipos de Chemical Central, aunque relativamente pequeños (entre cuatro y nueve miembros), incluían miembros de diversos orígenes profesionales y étnicos. De vez en cuando, esa diversidad provocaba dificultades de comunicación. Pero más a menudo, generaba nuevas ideas y permitía a los equipos encontrar una variedad más amplia de formas de lograr sus objetivos.

Un equipo, por ejemplo, se encargó de idear una nueva forma de elaborar un ingrediente principal para uno de los productos más importantes de la empresa. Como los directivos de Chemical Central habían trabajado a conciencia para crear un equipo diverso, resultó que un miembro tenía formación legal y técnica. Esta persona se dio cuenta de que el equipo podría patentar su idea principal, lo que daría a la empresa una clara ventaja en un nuevo mercado. Como los miembros del equipo se apoyaban mutuamente, ese miembro estaba dispuesto y ansioso por trabajar en estrecha colaboración con el inventor. Juntas, estas personas ayudaron al equipo a navegar en el proceso de solicitud de patente. El equipo tuvo éxito y se divirtió a lo largo del camino.

El estímulo de la supervisión y el apoyo organizativo también fueron generalizados en Chemical Central. Por ejemplo, un miembro de un equipo recibió un premio empresarial como científico sobresaliente a pesar de que, a lo largo del camino, había tenido muchos fracasos y éxitos. En un momento dado, después de dedicar mucho tiempo a un experimento, nos dijo: «Lo único que se me ocurrió fue un bote de basura». Aun así, la empresa no lo castigó ni lo almacenó por un esfuerzo creativo que hubiera fracasado. En cambio, fue elogiado públicamente por su trabajo creativo y constante.

Por último, los líderes de Chemical Central hicieron mucho para animar a los equipos a buscar el apoyo de todas las unidades de sus divisiones y para fomentar la colaboración en todos los sectores. El propio director general de la unidad de investigación dio el ejemplo y le ofreció ideas estratégicas y técnicas cada vez que los equipos se le acercaban en busca de ayuda. De hecho, hizo del apoyo entre equipos una prioridad explícita entre los principales científicos de la organización. Como resultado, ese apoyo era esperado y reconocido.

Algunas ideas creativas se disparan; otras se hunden. Para mejorar la creatividad, siempre debe haber una red de seguridad por debajo de las personas que hacen sugerencias.

Por ejemplo, un equipo estaba a punto de probar una nueva formulación para uno de los principales productos de la empresa. Como el equipo era pequeño, tuvo que confiar en un grupo de análisis de materiales de la organización para que lo ayudara a realizar las pruebas. El grupo de análisis no solo ayudó, sino que también dedicó generosos bloques de tiempo durante la semana anterior a las pruebas para ayudar al equipo a entender la naturaleza y los límites de la información que el grupo proporcionaba, cuándo la tendría y qué necesitarían del equipo para apoyarlos de forma eficaz. Los miembros del equipo confiaban en poder confiar en el grupo de análisis de materiales durante todo el proceso y las pruebas se realizaron bien, a pesar de las dificultades técnicas habituales que se encuentran en esas pruebas.

Por el contrario, piense en lo que observamos en otra empresa en nuestro estudio, una empresa de productos de consumo a la que llamaremos National Houseware Products. Durante años, National era conocida por su innovación. Sin embargo, recientemente, la empresa se reestructuró para adaptarse a un importante crecimiento y muchos altos directivos fueron despedidos o transferidos. El entorno laboral de National había sufrido cambios drásticos. Al mismo tiempo, los éxitos de los nuevos productos y las nuevas ideas de negocio parecían estar ralentizándose hasta convertirse en un goteo. Curiosamente, los informes diarios del estudio de eventos de equipo revelaron que prácticamente todos los asesinos de la creatividad estaban presentes.

Los directivos socavaron la autonomía al cambiar continuamente los objetivos e interferir en los procesos. En una reunión de revisión trimestral, por ejemplo, ni siquiera se mencionaron cuatro prioridades que la dirección había definido en la reunión de revisión trimestral anterior. En otro caso, un producto que había sido identificado como el proyecto número uno del equipo se retiró repentinamente sin explicación.

Los gerentes de una empresa socavaron la creatividad de los empleados al cambiar continuamente los objetivos e interferir en los procesos.

Los recursos también se administraron mal. Por ejemplo, la dirección pone a los equipos de forma permanente en restricciones de tiempo y recursos graves y aparentemente arbitrarias. Al principio, el ambiente de extinción de incendios animó a muchos miembros del equipo. Se dedicaron a su trabajo y se unieron. Pero después de unos meses, su entusiasmo había disminuido, sobre todo porque las presiones habían demostrado no tener sentido.

Pero quizás los directivos de National fueron los que más dañaron la creatividad con su enfoque de la evaluación. Criticaban rutinariamente las nuevas sugerencias. Un empleado nos dijo que le daba miedo contarle a sus gerentes algunas ideas radicales que había desarrollado para hacer crecer su área de negocio. El empleado estaba muy entusiasmado con el potencial de sus ideas, pero al final no se las mencionó a ninguno de sus jefes. Se preguntaba por qué se molestaba en hablar de nuevas ideas cuando cada una ha sido estudiada por todos sus defectos en lugar de por su potencial. A través de sus acciones, la dirección había enviado con demasiada frecuencia el mensaje de que cualquier idea importante sobre cómo cambiar el status quo sería analizada cuidadosamente. Las personas lo suficientemente valientes como para sugerir nuevas ideas tuvieron que soportar reuniones largas, a menudo malas, repletas de preguntas sospechosas.

En otro ejemplo, cuando un equipo presentó un nuevo programa de precios competitivos al jefe, le dijeron que la discusión sobre la idea tendría que esperar otro mes. Un miembro del equipo, exasperado, señaló: «Analizamos tanto tiempo que perdimos el negocio antes de tomar cualquier medida».

Sin embargo, otro equipo nacional había dedicado horas especialmente largas durante un período de varias semanas a crear una versión radicalmente mejorada de un producto importante. El equipo logró lanzar el producto a tiempo y dentro del presupuesto, y obtuvo una respuesta prometedora del mercado. Pero la dirección actuó como si todo siguiera igual, sin ofrecer ningún reconocimiento ni recompensa al equipo. Un par de meses después, cuando visitamos al equipo para informar de los resultados de nuestro estudio, nos enteramos de que el líder del equipo acababa de aceptar un trabajo de un competidor más pequeño. Confió en que, aunque pensaba que las oportunidades de ascenso y, en última instancia, de visibilidad podrían haber sido mayores en National, creía que su trabajo y sus ideas serían valoradas más en otro lugar.

Y, por último, los directivos de National permitieron que los problemas políticos se agravaran. Pensemos en la vez que a un equipo nacional se le ocurrió una gran idea para ahorrar dinero en la fabricación de un nuevo producto, lo cual era especialmente urgente porque un competidor acababa de lanzar un producto similar a un precio más bajo. El plan estaba rechazado. Por cuestión de «política» —una palabra clave para referirse a las lealtades y rivalidades de larga data dentro de la empresa—, la división de fabricación no lo permitiría. Un miembro del equipo comentó: «Si reinaran los hechos y las cifras en lugar de la política, sería una obviedad. No hay ningún ahorro de costes definible al utilizar los productos donde lo hacen, y no hay ninguna contrapropuesta sobre cómo ahorrar el dinero de otra manera. Es simplemente «¡No!» porque así es como lo quieren».

Grandes recompensas y riesgos

La lección importante de las historias de National y Chemical Central es que fomentar la creatividad está en manos de los gerentes a la hora de pensar, diseñar y establecer el entorno laboral. La creatividad a menudo exige que los directivos cambien radicalmente la forma en que crean los grupos de trabajo e interactúan con ellos. En muchos sentidos, exige un cambio cultural consciente. Pero se puede hacer y las recompensas pueden ser enormes.

Fomentar la creatividad a menudo requiere que los directivos cambien radicalmente la forma en que crean los grupos de trabajo e interactúan con ellos.

Los riesgos de no hacerlo pueden ser aún mayores. Cuando se mata la creatividad, una organización pierde una potente arma competitiva: las nuevas ideas. También puede perder la energía y el compromiso de su gente. De hecho, en todos mis años de investigación sobre la creatividad, quizás la parte más difícil haya sido escuchar a la gente quejarse de que sus organizaciones las sofocan, frustran y cierran. Como nos dijo un miembro del equipo del National: «Cuando llego a casa todos los días, me siento agotado física, emocional e intelectualmente. ¡Ayuda!»

Incluso si las organizaciones parecieran atrapadas en ecosistemas organizacionales que acaban con la creatividad, como en el caso de National Houseware Products, todavía es posible lograr un cambio generalizado. Considere una transformación reciente en Procter & Gamble. P&G, que alguna vez fue un semillero de creatividad, ha visto disminuir significativamente el número de innovaciones de sus productos en los últimos años. En respuesta, la empresa creó Corporate New Ventures (CNV), un pequeño equipo interfuncional que incorpora muchas de las prácticas de mejora de la creatividad descritas en este artículo.

En términos de impugnación, por ejemplo, a los miembros del equipo de la CNV se les permitía elegirse a sí mismos. ¿Qué mejor para asegurarse de que alguien está intrínsecamente motivado para una tarea que pedir voluntarios? Debe tenerse en cuenta que crear un equipo a partir de voluntarios supuso un cambio importante con respecto a los procedimientos estándar de P&G. Los miembros del equipo de CNV también tenían un objetivo estratégico claro y desafiante: inventar productos nuevos y radicales que construyeran el futuro de la empresa. Partiendo una vez más de las prácticas típicas de P&G, al equipo se le dio una enorme libertad en cuanto a cómo, cuándo y dónde abordaba su trabajo.

Lecturas sugeridas

Teresa M. Amabile, La creatividad en contexto: actualización de la psicología social de la creatividad (Boulder, Colorado: Westview Press, 1996). Teresa M. Amabile, Robert

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La lista de cómo la CNV rompió con las prácticas de P&G que matan la creatividad es larga. En casi todas las dimensiones del apoyo a la creatividad de la encuesta sobre el entorno laboral de KEYS, CNV obtuvo una puntuación más alta que las normas nacionales y más altas que en el entorno anterior a la CNV en P&G. Pero más importante que los detalles es la pregunta: ¿el cambio de entorno se ha traducido en un trabajo más creativo? Sin lugar a dudas, y las pruebas son convincentes. En los tres años transcurridos desde su creación, la CNV ha entregado 11 proyectos a los sectores empresariales para su ejecución. Y a principios de 1998, esos productos empezaron a salir del oleoducto. El primer producto, diseñado para proporcionar calor portátil durante varias horas para aliviar un dolor leve, ya estaba siendo sometido a pruebas de marketing. Y estaba previsto que otros seis productos salieran al mercado de pruebas en un año. No es sorprendente que, dado el éxito de CNV, P&G esté empezando a ampliar tanto el tamaño como el alcance de su empresa de CNV.

Incluso si cree que su organización fomenta la creatividad, analice detenidamente los asesinos de la creatividad. Puede que algunos de ellos estén floreciendo en un rincón oscuro, o incluso en la luz. Pero erradicar las conductas que matan la creatividad no basta. Tiene que hacer un esfuerzo consciente para apoyar la creatividad. El resultado puede ser una empresa verdaderamente innovadora en la que la creatividad no solo sobreviva sino que prospere.