Cómo acabar con la creatividad de un equipo

La historia es muy conocida: un equipo que ha estado bateando mil de repente poncha. Pensemos en el hipotético caso de CereAlco. La empresa se asegura un hueco en el nicho de los alimentos para el desayuno con una línea sencilla pero rentable de productos con bajo contenido de azúcar y un compromiso con la mejora continua. Ahora, los altos ejecutivos quieren duplicar su éxito en los aperitivos. Al darse cuenta de que CerealCo carece de la fuerza de marketing necesaria para introducir un producto imitador en el abarrotado mercado de aperitivos, la alta dirección vuelve a reunir al equipo multifuncional de desarrollo de productos responsable de sus anteriores iniciativas de ampliación de marca. La tarea: innovar. Diseñe un aperitivo único que se apodere de cuota de mercado por su carácter distintivo y atractivo.

El equipo de desarrollo está formado por expertos en marketing, estudios de mercado, fabricación, desarrollo de productos, ventas, compras y finanzas, todos los cuales han trabajado bien juntos anteriormente y han establecido estrechas relaciones. Una vez que los altos directivos reúnen al equipo, se retiran consciente y visiblemente, lo que permite al grupo ponerse manos a la obra.

Seis meses después, plagado de salidas en falso y callejones sin salida, el equipo tiene poco que mostrar por sus esfuerzos. Los métodos de desarrollo que habían demostrado ser tan eficaces en las extensiones de marcas de cereales no funcionan. Frustrada por el fracaso del grupo a la hora de abrir nuevos caminos, la dirección decide desconectarlo y empezar de cero. ¿Qué salió mal?

Impulsar la innovación

Nuestro estudio reciente sobre lo que hace que los equipos multifuncionales innoven bien sugiere algunas respuestas. Encuestamos a 141 directores de proyectos que habían dirigido importantes iniciativas de nuevos productos en una amplia gama de industrias de productos de consumo. Lo que descubrimos desafía algunas nociones muy arraigadas sobre las raíces del trabajo en equipo creativo.

Muchos directivos, por ejemplo, creen que la diversidad interfuncional proporciona la variedad de perspectivas e ideas esenciales para el pensamiento creativo. Pero descubrimos que el simple hecho de incluir a personas de un gran número de áreas funcionales en un equipo no mejora su capacidad de innovación. De hecho, no vimos diferencias significativas en la capacidad de innovación entre los equipos con tan solo dos áreas funcionales representadas y los que tenían hasta 11. Si bien es posible que surjan más ideas a medida que aumenta la diversidad, la resolución de problemas en equipo cada vez es más difícil. La sobrecarga de información puede empantanar el proceso y anular la ventaja de tener más perspectivas e ideas con las que trabajar.

Otra razón por la que una gran diversidad funcional no se traduce en una mayor innovación es que los miembros del equipo suelen tener lealtades funcionales muy arraigadas que pueden comprometer su capacidad de identificarse con un nuevo equipo. Tener una «identidad superior» fuerte (un sentido de pertenencia al equipo y de interés en su éxito) anima a los miembros del equipo a encontrar conexiones novedosas entre sus diversas perspectivas. Y esta es la base de la innovación.

La fuerza de los lazos interpersonales entre los miembros del equipo también influye en la innovación, pero no de la manera en que piensan muchos directivos. El debate sincero es fundamental para el proceso de innovación. Sin embargo, una alta cohesión social entre los miembros del equipo puede suprimir el intercambio directo de opiniones. Los grupos altamente cohesionados se centran más en mantener las relaciones y, por lo tanto, tienden a buscar la concurrencia. Nuestro estudio descubrió que, a medida que se intensifican los lazos sociales entre los miembros de un equipo multifuncional, la capacidad de innovación de su nuevo producto disminuye.

A medida que se intensifican los lazos sociales entre los miembros de un equipo multifuncional, la capacidad de innovación de su nuevo producto disminuye.

También descubrimos que la dirección tiene un papel importante que desempeñar en la promoción de la innovación de los equipos. En nuestro estudio, los equipos alentados por la dirección a emprender idearon los productos más innovadores. Se invitó a estos equipos a desviarse de los enfoques rutinarios de resolución de problemas y a perseguir ideas no probadas, a diferencia de lo que se esperaba que los equipos adoptaran prácticas de mejora continua que se basaran gradualmente en las estrategias de desarrollo de productos establecidas.

Por último, nuestro estudio cuestionó un artículo de fe sobre la supervisión de la dirección. La sabiduría convencional promueve la gestión sin intervención, suponiendo que un equipo bajo la lupa se inhiba, pero descubrimos lo contrario. Dentro de los límites, la estrecha supervisión por parte de la alta dirección indica a los miembros del equipo y al resto de la empresa que su proyecto es importante. Es un poderoso motivador que mejora la creatividad del equipo. También hace que los recursos de la organización estén más disponibles para el equipo, ya que es difícil no cooperar con un equipo que está visiblemente en el radar de la dirección.

Un negocio arriesgado

Volviendo a nuestro estancado equipo de aperitivos, ¿qué podría haber hecho la dirección de otra manera para obtener la producción innovadora que buscaba? Para empezar, podría haber reducido el número de áreas funcionales representadas para minimizar la sobrecarga de información y ayudar al equipo a cristalizar su propia identidad. Los directivos también deberían haber salado al grupo con caras desconocidas, para reducir la cohesión social que puede inhibir el trabajo creativo. Por último, la dirección debería haber dejado claro que esperaba experimentar y asumir riesgos, no una mejora continua, y luego debería haber seguido públicamente el progreso del equipo para mantenerlo en el centro de atención.

Si bien nuestra investigación sugiere algunos principios generales para fomentar la innovación en los equipos multifuncionales, se aplica el adagio «Todo con moderación». Está claro que muy poca cohesión social puede resultar tan inhibidora como demasiada, la supervisión de la dirección debe lograr un equilibrio entre la negligencia y el control excesivo, etc. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que los directivos tienen que cuestionar algunas suposiciones muy arraigadas sobre lo que hace que los equipos sean más creativos y quizás correr más riesgos ellos mismos.