Cómo evitar que el apoyo a su proyecto se evapore

Incluso años después, sigo considerándolo mi mayor fracaso profesional: un programa de formación de empleados para toda la empresa que había desarrollado y sometido a varias rondas de investigación de antecedentes fue rechazado en el último momento. Fue una sorpresa dolorosa y, desde entonces, cambió la forma en que he buscado apoyo para nuevas iniciativas.

A medida que los hospitales migran cada vez más sus historiales médicos de archivos en papel a medios digitales, sus empleados se enfrentan al desafío de hacer que los proveedores puedan acceder fácilmente a la información y, al mismo tiempo, proteger adecuadamente la privacidad de los pacientes. En mi hospital, fui vicepresidente sénior con una larga trayectoria en el establecimiento de programas exitosos y tenía la responsabilidad de supervisar los departamentos de TI e Información Sanitaria del hospital.

Para asegurarnos de que nuestros más de 23 000 empleados estaban al día con las normas, políticas y procedimientos del sector con los que la ley exigía estar familiarizados, los jefes de mi departamento y yo creamos un sólido programa de formación. Fuimos mucho más allá del mínimo exigido por la ley y creamos un plan de estudios basado en las mejores prácticas del sector. Podríamos haber impreso un paquete informativo extenso para dárselo a cada empleado, pero sabíamos que el programa de formación tenía muchas más probabilidades de ser eficaz. Y le pusimos al programa un nombre pegadizo para colmo.

Desde el principio, comprendí que el programa de formación necesitaría el apoyo de todo el equipo de alta dirección, ya que tendrían que ordenar a sus departamentos que completaran la formación y documentar que la habían hecho. A medida que nuestro equipo multidisciplinario desarrollaba el plan de estudios, informé periódicamente a mis colegas y les pedí su opinión durante todo el proceso. En cada investigación de antecedentes, indicaron su apoyo a la iniciativa. Así que cuando por fin se produjo el rechazo, nunca lo vi venir.

El tiempo lo es todo. Cuando llegó la votación final sobre el programa de formación, otro vicepresidente, que había apoyado el programa, acababa de llegar de una reunión en la que su proyecto favorito había sido rechazado. Estaba furioso por su derrota y no estaba de humor para aprobar mi programa. De hecho, pronunció un discurso tan airado que algunos otros en la sala no estuvieron dispuestos a discutir con él. Se ha presentado mi iniciativa.

En retrospectiva, cometí dos errores. En el altamente regulado mundo de la atención médica, los programas de formación se introducen de forma continua y con poca fanfarria. Le puse un nombre pegadizo a mi programa para que lo que era, francamente, una tediosa tarea fuera un poco más atractiva para las muchas personas que tendrían que completarla. Darle al mío un nombre sexy hizo que pareciera un programa en toda regla que consumiría importantes recursos, lo que elevaría su perfil más de lo que se justificaba.

El segundo error fue suponer que cuando mis colegas sonreían y asintieron con la cabeza cada vez que les presentaba los detalles, eso significaba que seguirían apoyándome sin importar lo que sucediera fuera de la sala de conferencias. El enfado de mi colega, que estuviera tan irritado no era el momento de recordarle que la formación satisfacía una necesidad crítica y era algo que teníamos que perseguir.

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Por supuesto, dejando de lado los arrebatos de ira, aún quedaba trabajo por hacer. Así que esperé unas semanas y fui a visitar a mi decepcionado colega cuando tuvo la oportunidad de refrescarse. Le recordé que era importante que este programa siguiera adelante y le pregunté qué se necesitaría para que apoyara el esfuerzo. Negociamos algunos puntos y elaboramos un plan que ambos pudiéramos apoyar. Luego le pedí que presentara nuestros cambios en la próxima reunión de la alta dirección para que todos los presentes tuvieran claro que había vuelto a unirse. Esa vez, la votación fue aprobada.

Casi una década después, le estoy muy agradecido por haberme dado una valiosa lección. Estaba tan seguro de la solidez de mis relaciones profesionales que supuse que todos mantendrían la coherencia y la fidelidad a su palabra, sin importar lo que les costara en una situación imprevisible como la que nos encontramos ese día.

Como resultado de esta experiencia, cuando estoy desarrollando un proyecto, solicito y registro las votaciones en cada investigación de antecedentes y pongo esos registros a disposición para su revisión. De esa manera, si alguna vez hay un desacuerdo sobre el estado de uno de mis proyectos, hay un registro claro de la posición de todos, lo que dificulta que las personas cambien de postura en el fragor del momento. También registro las votaciones de los indecisos cuando la gente aún no se ha decidido, pero he descubierto que la gente suele opinar sobre nuevos proyectos con bastante rapidez. Si hubiera tenido documentación que demuestre el apoyo de todos al programa de formación, sus posiciones habrían quedado claras, así que no habría sido necesario que me enfrentara a nuestro enfadado colega.

En segundo lugar, aprendí a esperar a que se apruebe algo para darle un nombre llamativo y llamarlo programa independiente. Cuando la formación se aprobó por fin unas semanas después, le pusimos un nuevo nombre (el resultado de un concurso entre los empleados que tenían que realizarla), lo que realmente ayudó a las personas a entender lo que había que hacer y cómo hacerlo. Pero nombrar un programa demasiado pronto corre el riesgo de crear la sensación entre sus compañeros de equipo, que pueden estar promoviendo sus propias iniciativas, de que hay ganadores y perdedores.

La mayoría de nosotros trabajamos en entornos en los que hay muchas iniciativas que compiten por recursos limitados de presupuestos, tiempo y atención. Con la sobriedad de mi sorprendente disgusto, me he esforzado por formalizar el proceso de investigación de antecedentes y no confiar en las amistades y las alianzas universitarias. De hecho, cuanto más hay en juego, más formal es el proceso que utilizo. Puede que no todos los sectores necesiten un proceso tan formal como el mío, pero es importante encontrar la mejor manera de que se aprueben los proyectos en su lugar de trabajo.

He aquí un ejemplo de cómo utilizo este proceso para facilitar las negociaciones presupuestarias. Para priorizar las solicitudes de iniciativas de TI costosas, cuyas demandas superaban con creces los recursos disponibles cada año, creé un comité directivo multidisciplinario de alto nivel para evaluar varias iniciativas y clasificarlas por orden de importancia estratégica y operativa. Todas las votaciones estaban documentadas. Cuando inicié las negociaciones presupuestarias con los demás vicepresidentes, tenía un registro de los que apoyaban cada iniciativa. Los vicepresidentes sénior correspondientes formaron parte del comité directivo o estuvieron representados. De esta manera, evitamos la desagradable tarea de defender cada iniciativa en el fragor de la batalla por el presupuesto. La labor del comité directivo permitió una investigación exhaustiva en un entorno neutral, que es exactamente lo que no es la sala de presupuesto.

Me alegra informar de que, desde que adopté estas dos prácticas, nunca he sufrido el mismo tipo de derrota, ni siquiera cuando había mucho en juego. Tal vez esa experiencia no fuera un fracaso, después de todo.