Cómo seguir aprendiendo y seguir teniendo una vida

Malina Omut

Un colega mío hizo hace poco esta predicción: las personas que trabajan juntas pronto empezarán a preguntarse: «¿Qué cursos está tomando?» Será el nuevo «¿Qué está leyendo?»

Probablemente tenga razón y eso me preocupa un poco, pero no porque no me guste aprender. Me gusta tanto que habría seguido en la escuela unas décadas si hubiera podido pagar mis cuentas. No estoy seguro de cómo pondría un montón de seminarios y MOOC (cursos masivos y abiertos en línea) al borde de mi maravilloso trabajo y de mi vida como madre, que ya pone el listón de calidad por debajo de lo que le gustaría.

Sin embargo, en cierto sentido, sigo en la escuela, la mayoría de nosotros sí. En el trabajo no solo se nos permite sino que se espera que seamos estudiantes perpetuos. A medida que hacemos nuestras contribuciones y gestionamos otras, crecemos y nos adaptamos, al igual que nuestras organizaciones, lo que nos crea nuevos motivos y formas de esforzarnos. Algunos empleadores ayudan proporcionando espacios para la tutoría, el entrenamiento y la creación de redes. Pero hay una gran diferencia entre el desarrollo profesional y el aprendizaje estructurado. Y aunque algunos empleadores con visión de futuro y con abundantes recursos tienen universidades corporativas, la mayoría de las empresas parecen ver la educación continua como algo autodirigido, algo que las personas asumen además de sus funciones habituales como miembros comprometidos de sus organizaciones, familias y comunidades.

¿Dónde debería recaer la responsabilidad? Edward D. Hess, profesor de negocios de Darden, insta a las empresas a asumir una mayor participación. Su nuevo libro, Aprender o morir, ofrece lo que él llama un «plan» para crear entornos de aprendizaje más sólidos. Si bien no es tan preciso, proporciona una guía útil. Hess se basa en una gran cantidad de investigaciones sobre los factores cognitivos, emocionales y conductuales que promueven el aprendizaje y sobre los tipos de líderes, culturas y políticas que permiten a las empresas cambiar y sobrevivir. Y pone varios ejemplos: describe con cierto detalle, por ejemplo, cómo la firma de inversiones Bridgewater Associates estructura las conversaciones internas como debates, discusiones exploratorias o momentos de enseñanza. (Para obtener más información sobre Bridgewater, consulte «Hacer que los negocios sean personales», HBR, abril de 2014.)

Lectura adicional

Aprender o morir: usar la ciencia para crear una organización de aprendizaje de vanguardia Edward D. Hess Columbia University Press, 2014 Inteligencia de novatos: Por qué aprender

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Los esfuerzos de aprendizaje pueden fracasar fácilmente sin la fuerza institucional que los respalde. Claro, los líderes pueden animar a los empleados a que se apunten a formaciones y cursos adicionales, pero ¿cuántas personas encontrarán tiempo para dedicarse adecuadamente, o lo harán, si su carga de trabajo sigue siendo la misma y deben estudiar fuera del horario laboral? ¿Cuántos se sentirán seguros al buscar apoyo en áreas en las que tienen «espacio de crecimiento» si el aprendizaje no es parte integral de sus organizaciones?

La solución, sugiere Hess, es crear un lugar de trabajo en el que los trabajos de las personas se conviertan en sus clases, «donde los alumnos reciban una combinación de apoyo positivo y desafíos positivos». Eso incluye ofrecer buenos modelos a seguir, conceder suficiente autonomía, medir el progreso a lo largo de los 360 y ofrecer recompensas como ascensos y la propiedad de acciones para impulsar la participación.

Mientras tanto, por supuesto, las personas todavía tienen que hacer su parte perfeccionando sus habilidades de aprendizaje y adoptando la «mentalidad de crecimiento» que Carol Dweck, de la Universidad de Stanford, identificó como una profecía autocumplida (consulte «Cómo las empresas pueden sacar provecho de una «mentalidad de crecimiento» en este número). Liz Wiseman, asesora de liderazgo, incluso argumenta que la predisposición al aprendizaje a menudo da a las personas sin experiencia una ventaja sobre sus colegas más experimentados, que pueden verse agobiados por lo que saben y asumen. En su nuevo libro, Inteligencia de novato, Wiseman dice que los novatos cierran sus brechas de conocimientos y habilidades escaneando el panorama en busca de información, reuniendo a tantos expertos como pueden, escuchando con atención y estableciendo conexiones. Cuando se enfrentan a desafíos completamente nuevos, se abren camino hacia el dominio de forma gradual pero rápida, realizando pequeños experimentos y consultando con frecuencia con las partes interesadas para mitigar el riesgo.

«Un entorno emocionalmente positivo fomenta el aprendizaje al mitigar los grandes inhibidores del aprendizaje: los miedos, las defensas del ego, la autocomplacencia y la arrogancia».

Wiseman, al igual que Dweck, sostiene que trabajar y vivir en una curva de aprendizaje continuo es útil para las personas en un mundo que cambia rápidamente. Pero, ¿y si esa perspectiva no le viene de forma natural? Los consultores Sebastian Bailey y Octavius Black dicen que puede desarrollarlo con los muchos ejercicios mentales que ofrecen en Gimnasio mental (estrenada recientemente en los Estados Unidos, tras conseguir seguidores en el Reino Unido). Su libro pretende ayudarlo a pensar de manera más positiva y creativa, a ejercer más influencia y, en general, a aprovechar al máximo lo que tiene arriba.

A pesar del cuidado que Bailey y Black ponen para vincular sus consejos a la beca, su libro parece un poco ligero, tal vez porque los objetivos generales son vagos (mejorar el «rendimiento» y lograr el «éxito»). Pero incluye algunas herramientas interesantes, como una breve autoevaluación para identificar por qué está postergando las cosas. No puedo imaginarme analizarlos todos, aunque puede sumergirse en ciertos capítulos (sobre cómo obtener más de la gente, fomentar la creatividad, etc.) a medida que surjan diversas necesidades. Y los ejercicios son divertidos, en pequeñas dosis.

Leerlas me recordó a «antes de los deberes» de mi hija de nueve años: le palpaba la clavícula con una mano y la barriga con la otra. Es un truco que aprendió Gimnasio cerebral, un programa utilizado por escuelas y organizaciones desde 1987 para promover la «preparación para el aprendizaje» a través del movimiento. («Hace que su lado derecho hable con su lado izquierdo», explicó cuando me vio mirándola fijamente.) Los creadores de Brain Gym, Paul y Gail Dennison, afirman que 26 actividades mejoran drásticamente la concentración, la organización, el rendimiento académico y las relaciones, «aunque aún no está claro por qué». Críticos tomar en cuestión con la investigación de los Dennison y sus afirmaciones de que el programa «crea, mejora o restaura las vías neuronales naturales del cuerpo y el cerebro para ayudar al aprendizaje natural».

Dejando de lado la dudosa neurociencia, Brain Gym tiene algo a su favor: está diseñado para que la educación sea divertida y factible a la vez. Esa es una necesidad real, dado el mandato emergente de mantener nuestro aprendizaje indefinidamente. Si la predicción de mi colega se hace realidad, buscaremos muchas de nuestras propias oportunidades de crecimiento, como debemos y como lo hemos hecho siempre. Pero incluso los más hambrientos progresaremos mucho más si nuestras organizaciones nos preparan para el éxito. También cosecharán los beneficios.