Cinco formas de innovar más rápido

Una de las quejas más comunes de los altos ejecutivos sobre la innovación disruptiva es su ritmo aparentemente caracol. ¿Cómo es posible, se preguntan, que tardemos una eternidad en perseguir ideas que prometen crear nuevos mercados cuando el mundo parece innovar a un ritmo vertiginoso?

Esta frustración se ve agravada por el hecho de que las palancas habituales que utilizan los altos ejecutivos para conseguir que las cosas vayan más deprisa -crear plazos ajustados, inundar el proyecto de recursos, controlar con más frecuencia- no parecen funcionar y, en muchos casos, provocan que los equipos que trabajan en ideas disruptivas vayan en realidad más despacio.

¿Por qué? Los plazos ajustados, las comprobaciones frecuentes y los recursos adicionales ayudan, en efecto, a acelerar la ejecución de un plan estratégico. Pero para tener éxito con la disrupción primero hay que desarrollar un plan estratégico que pueda ejecutarse. Como señala el líder de pensamiento en innovación Steve Blank, una start-up es una organización temporal en busca de un modelo de negocio escalable. Acelerar la búsqueda de una estrategia es un reto muy diferente al de ejecutar esa estrategia.

Hay cinco formas de acelerar la búsqueda de un modelo viable de nuevo crecimiento:

1. Forme equipos pequeños y centrados. Los equipos pequeños casi siempre se mueven más rápido que los grandes. Una de las reglas generales de Jeff Bezos dentro de Amazon.com es que los equipos no deben poder alimentarse con más de dos pizzas. El error que cometen muchas grandes empresas es que piensan que una nueva empresa es como una versión en miniatura del negocio principal, que necesita contar con representantes de funciones corporativas como la jurídica, la de control de calidad, etcétera. Los equipos hinchados están mal equipados para buscar rápidamente un modelo convincente; los equipos pequeños y ágiles maximizan la flexibilidad y la velocidad de aprendizaje. Lo ideal es que todo el equipo esté plenamente dedicado y localizado para poder tomar decisiones en tiempo real, pero como mínimo el jefe del proyecto debe estar a tiempo completo para minimizar las distracciones que quitan tiempo.
2. Empuje para aprender en el mercado. El epígrafe del último libro de Blank (con Bob Dorf), The Startup Owner’s Manual, lo dice todo: “¡Salga del edificio!”. Las grandes empresas están acostumbradas a confiar en la investigación documental y en los consultores para dimensionar los mercados y afinar la estrategia, pero la búsqueda del negocio del mañana tiene que realizarse en el mercado o cerca de él. Recuerde que los mercados que aún no existen son notoriamente difíciles de medir y analizar, por lo que el equipo debe pasar todo el tiempo posible con posibles clientes, socios y proveedores. Las lecciones aún más enriquecedoras llegan cuando un equipo va más allá de hablar, para intentar realmente producir, vender y apoyar su oferta, aunque sea esa oferta tiene algunas limitaciones.
3. Mida el aprendizaje, no los resultados. Es difícil establecer hitos operativos precisos cuando no se sabe cuál va a ser el modelo de negocio. Y en modo de búsqueda las previsiones financieras no son fiables. En cambio, cuando IBM trabaja en nuevas iniciativas de crecimiento inciertas, mide cosas como el número de clientes con los que interactúa un equipo o la velocidad con la que un equipo crea prototipos (para más información, véase el reciente artículo de Harvard Business Review “Six Ways to Sink a Growth Initiative” ). Los ejecutivos deben acribillar a los equipos con preguntas como: “¿Qué habéis aprendido? ¿Qué es lo que aún no saben?”. El innovador debe ser capaz de hilar una historia concebible sobre cómo la idea podría tener un impacto material, pero los líderes deben centrarse en la verosimilitud de los supuestos que subyacen a la historia, no en el resultado de una hoja de cálculo basada en suposiciones engañosas.
4. Vincule la financiación a la reducción del riesgo, no al calendario. La mayoría de los capitalistas de riesgo no reparten fondos trimestral o anualmente, como hacen la mayoría de las empresas cuando financian operaciones en curso. Más bien, proporcionan capital suficiente para que los empresarios puedan hacer frente a incertidumbres críticas como si podrán superar retos técnicos clave, contratar al equipo adecuado o convencer a los clientes de que paguen por una solución determinada. Si los fundadores eliminan esa incertidumbre, obtienen otra ronda de financiación. Si no lo hacen, bueno, la sociedad de capital riesgo pasa a la siguiente empresa de su cartera. Las empresas deben recordar que no todas las ideas están destinadas a convertirse en un negocio atractivo. Es mejor tirar del enchufe pronto que perder innecesariamente tiempo y recursos.
5. Asegúrese de que los responsables de la toma de decisiones cuentan con la experiencia adecuada para guiar al equipo antes de que los datos sean claros. Las nuevas iniciativas de crecimiento importantes suelen ser supervisadas por la alta dirección de una empresa. Pero si se trata de buscar un nuevo modelo de negocio, el equipo directivo de la empresa carece casi por definición de experiencia al respecto. Tal vez deberían participar algunos miembros del comité ejecutivo que hayan impulsado una nueva empresa en el pasado. Auméntelos con personas ajenas a la empresa que hayan pasado suficiente tiempo con start-ups para saber cómo lidiar con la incertidumbre o con expertos en la materia que hayan pasado suficiente tiempo en un mercado para comprender sus matices. De lo contrario, la necesidad de invertir en educar a la dirección ralentizará aún más el progreso del equipo.

He aquí una prueba de fuego para calibrar hasta qué punto está siguiendo el enfoque que acabo de describir. Pregunte al equipo el Ratio de tiempo dedicado a preparar materiales para la dirección (o a realizar investigaciones documentales para alimentar los materiales para la dirección) frente al tiempo dedicado a estar con los clientes, desarrollar productos o hablar con socios potenciales. Si el Ratio es superior a 1:3, tiene un problema.

Estos cinco consejos no garantizan el éxito. Pero seguirlos permitirá a un equipo descubrir lo antes posible si parece haber un camino viable hacia adelante. Si lo hay, entonces todas las disciplinas que las empresas utilizan para escalar negocios suelen resultar útiles (a menos que el modelo que surja tenga marcadas diferencias con el negocio principal, pero eso es otro post). Si no lo hay, al menos la empresa lo aprendió rápidamente y puede pasar a la siguiente idea.