Cómo fomentar el liderazgo creativo en su organización

IBM acaba de publicar su Estudio sobre directores ejecutivos mundiales de 2010 basado en entrevistas cara a cara realizadas con más de 1500 directores ejecutivos de 60 países y 33 industrias.

Estos son algunos de los puntos clave del estudio:

1. Incluso si la recesión hubiera terminado, el 79% de los directores ejecutivos esperan que el entorno empresarial se vuelva aún más complejo en los próximos años.
2. Más de la mitad de los directores ejecutivos dudan de su capacidad para gestionar esta creciente complejidad.
3. Los directores ejecutivos occidentales anticipan el poder económico cambiar rápidamente a los mercados en desarrollo y prevé una regulación más estricta en el futuro.
4. La mayoría de los directores ejecutivos citan la creatividad como la cualidad de liderazgo más importante que se necesita para hacer frente a la creciente complejidad.

La creatividad en este contexto tiene que ver liderazgo creativo — es decir, la habilidad de deshacerse de creencias arraigadas desde hace mucho tiempo y crear conceptos y ejecuciones originales y, a veces, radicales. Y esto requiere una idea audaz e innovadora. Sin embargo, creemos que no se trata de tener un líder creativo solitario en la cúspide, sino de crear un «campo» de liderazgo creativo, impulsando la creatividad colectiva de la organización de abajo hacia arriba. En esencia, los líderes creativos se destacan en la creación de líderes creativos.

El informe identifica un grupo de organizaciones destacadas que obtuvieron resultados empresariales sólidos incluso durante la reciente recesión. El crecimiento de sus ingresos fue seis veces superior al del resto de la muestra y tienen previsto obtener el 20% de los ingresos de nuevas fuentes en un futuro próximo.

¿Cómo triunfan estas firmas? Los mejores resultados se centran en desarrollar líderes creativos en sus organizaciones, profundizar las asociaciones con los empleados y los clientes y lograr la agilidad operativa. Los líderes creativos de estas firmas están más preparados y dispuestos a realizar cambios más profundos en el modelo de negocio para hacer realidad sus estrategias. Para ganar, asumen riesgos más calculados y siguen innovando en la forma en que lideran y se comunican. Están preparados para cambiar el status quo aunque tenga éxito y se comprometen a experimentar continuamente con soluciones empresariales disruptivas.

Cambiar la cultura laboral, desaprender y olvidar selectivamente las fórmulas de éxito del pasado y crear productos y servicios del futuro con los empleados, los clientes y los socios externos son las señas de identidad de los líderes creativos con los que hemos trabajado en organizaciones de EE. UU., Europa y Asia. Estas firmas superaron a sus competidores durante la recesión.

Tomemos, por ejemplo, Best Buy, una empresa en la que los líderes creativos facilitan la participación de abajo hacia arriba y el pensamiento flexible. Inspirado en los principios jeffersonianos, el exdirector ejecutivo de Best Buy, Brad Anderson, sentó las bases para que el actual CEO Brian Dunn y otros altos ejecutivos permitieran a los empleados generar nuevas ideas que generar más valor a menor coste para más personas en la comunidad global de clientes y socios de la empresa. Por ejemplo, su programa ROWE (entorno de trabajo solo con resultados), que promueve el trabajo flexible y el teletrabajo, lo diseñaron y pusieron a prueba en su totalidad los empleados de Best Buy como un esfuerzo popular antes de que se implementara en toda la empresa. Esa agilidad mental forma parte de la lucha incesante de Best Buy contra la autocomplacencia, que cree que podría llevar a la caída de cualquier empresa. Por eso Best Buy se esfuerza por fomentar la humildad en una organización segura de sí misma y experimenta constantemente con nuevos modelos de negocio (por ejemplo, en los sectores de la energía y la salud), incluso si estos modelos amenazan con canibalizar los existentes.

Otro ejemplo de liderazgo creativo es el Banco Estatal de la India (SBI), el banco más grande y antiguo de la India, con más de 200 000 empleados y 20 000 sucursales en toda la India. Cuando OP Bhatt fue nombrado presidente del SBI en 2006, reconoció inmediatamente el potencial creativo de la enorme base de empleados del SBI. Pero como el SBI es propiedad parcial del Gobierno de la India, Bhatt se dio cuenta de que no podía «subir a las personas adecuadas al autobús ni bajar a las personas equivocadas del autobús». Tampoco podría incentivar económicamente a sus directivos para que se arriesgaran y lideraran proyectos innovadores (¡el salario neto de Bhatt es inferior a 1000 dólares al mes!).

Así que Bhatt utilizó un enfoque creativo para dar rienda suelta a la genialidad del SBI. Mediante una comunicación eficaz, aprovechó el orgullo que los empleados sienten por el SBI, ya que está impregnado de una ilustre historia de 200 años. Ayudó a desarrollar una nueva fe y orgullo en el SBI a través de su cosecha propia Parivarthan programas de formación (transformación). Como resultado de estos programas, los empleados de diferentes niveles ahora demuestran un liderazgo creativo y desarrollan vínculos cada vez más estrechos con los clientes. Por ejemplo, el Sr. Sivakumar, director general de operaciones de SBI en Hyderabad, creó recientemente una unidad de quejas de los clientes basada en SMS compuesta por cuatro personas que tramitaban 7000 quejas en cinco meses, lo que creó una base de clientes leales para seguir haciendo marketing y promociones.

Al dar rienda suelta al genio creativo de todos sus empleados, la cuota de mercado de SBI pasó del 16,5% al 19% de cuota de mercado en los últimos cuatro años, al tiempo que duplicó su valor bursátil y aumentó la satisfacción de los clientes. El SBI también ha ganado muchos premios mundiales por su actuación.

Basándonos en nuestros 50 años de experiencia colectiva trabajando con líderes creativos de todo el mundo, estas son algunas preguntas que creemos que debe abordar si quiere desarrollar líderes creativos que puedan ayudar a su organización a hacer frente a la creciente complejidad:

1. ¿Qué barreras culturales, políticas, organizativas y tecnológicas debería superar su organización si tiene que desarrollar un cuadro de líderes creativos?
2. ¿Qué estructuras, sistemas de recompensas, procesos, métricas y objetivos cuenta para apoyar a los líderes creativos?
3. ¿Cómo fomenta la asunción de riesgos y el aprendizaje del fracaso? ¿Cómo se mide?
4. ¿Se limita a adoptar las mejores prácticas aprendidas de los líderes del sector o diseña las «próximas prácticas» que convertirán a su organización en líder en el futuro?
5. ¿Qué tan eficaz es a la hora de asociarse con los clientes, los proveedores, los empleados e incluso con la competencia para improvisar soluciones «suficientemente buenas»?

El Dr. Prasad Kaipa es entrenador de directores ejecutivos y director del Grupo Kaipa; ha trabajado con más de 100 directores ejecutivos y 30 empresas de la lista Fortune 500 en las áreas de innovación y liderazgo. Navi Radjou es directora ejecutiva del Centro para la India y los Negocios Globales (CIGB) de la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge, donde el Dr. Jaideep Prabhu es el profesor Jawaharlal Nehru de Negocios y Empresas de la India. La Dra. Simone Ahuja es la fundadora de Blood Orange Media y asesora del CIGB.