Cómo identificar a sus enemigos antes de que lo destruyan

Todos hemos escuchado historias sobre gigantes corporativos que ignoraron los innovaciones disruptivos y, al final, pagaron un precio elevado: piense en lo digital y el ordenador personal, o en Detroit y los coches económicos japoneses. Estas historias se han convertido en parte de la tradición empresarial, y las grandes empresas ahora dedican una cantidad considerable de tiempo y dinero a tratar de asegurarse de que las empresas más pequeñas y ágiles no las dejan llevar por sorpresa.

Pero no es fácil distinguir las amenazas genuinas de las que también corren tal como aparecen a primera vista. Los ejecutivos suelen ser bombardeados por las tecnologías emergentes, la mayoría de las cuales no representan amenazas competitivas graves y merecen ser ignoradas. Para agravar la dificultad, los diversos grupos organizacionales aportan diferentes sesgos al problema y, sinceramente, están en desacuerdo sobre qué es una amenaza genuina y no una falsa alarma. Por un lado, las personas que dirigen las principales empresas existentes a menudo se preocupan de que acaben con la gallina de los huevos de oro desviando demasiada atención a las tecnologías emergentes. Por otro lado, a la gente que se dedica al desarrollo de nuevos negocios le preocupa que esperar demasiado para invertir en la próxima ola destruya la empresa. Como es difícil para la organización en su conjunto distinguir la señal del ruido, las verdaderas perturbaciones no suelen tomarse en serio hasta que se hacen evidentes, cuando a menudo ya es demasiado tarde.

Sin embargo, la disrupción no es inevitable. Hemos desarrollado y probado una herramienta que puede ayudar a las empresas a detectar posibles innovaciones disruptivas mientras la dirección aún está a tiempo de responder de forma eficaz. No tiene nada de mágico, no hay una bola de cristal que le permita ver lo profundo del futuro. Pero sí que se necesita un grupo de directivos inteligentes y obstinados que se sienten juntos para pensar sistemáticamente en las amenazas a la actividad principal y para dar a conocer ideas sobre cómo evitar o cooptar esas amenazas. La gente de las empresas se preocupa tanto por las amenazas externas graves que les cuesta analizarlas desapasionadamente. Solo por esa razón, la herramienta añade una medida de rigor a un proceso de evaluación que con demasiada frecuencia es «pura papilla», por citar a un ejecutivo con el que trabajamos. El rigor que impone este proceso puede marcar la diferencia entre dar vueltas y actuar con eficacia ante una amenaza competitiva grave.

Cómo se producen las interrupciones

Una innovación disruptiva, como explicó Clayton Christensen en su exitoso libro El dilema del innovador, es una tecnología, producto o proceso que surge sigilosamente por debajo de una empresa existente y amenaza con desplazarla. Por lo general, el disruptor ofrece un rendimiento y una funcionalidad más bajos a un precio mucho más bajo. El producto o el proceso son lo suficientemente buenos para un número significativo de clientes; de hecho, algunos no necesitan las funciones superiores de la versión anterior y agradecen la sencillez de la disrupción. Y poco a poco, el nuevo producto o proceso mejora hasta el punto de desplazar al anterior.

Las innovaciones disruptivas entran en el mercado y se aprovechan de una manera sorprendentemente predecible. Hemos dividido el proceso en seis etapas. (Para ver si la amenaza competitiva a la que se enfrenta exige una acción inmediata, consulte el diagrama «¿La disrupción es una amenaza real?») En primer lugar, el insurgente entra en un mercado afianzado, que normalmente es un mercado sin explotar o desatendido por debajo del principal en términos de precio y sofisticación. Esta etapa no siempre es necesaria, pero puede ayudar al insurgente a desarrollar tamaño e impulso antes de perseguir a un poderoso presidente en ejercicio. En segundo lugar, el insurgente entra en el mercado principal si logra superar las barreras de entrada, como las patentes vigentes y el acceso a los canales y al capital. En tercer lugar, el insurgente empieza a atraer clientes, la mayoría de las veces ofreciendo un rendimiento más bajo o menos capacidades a un precio mucho más bajo que el de la empresa tradicional. En cuarto lugar, los clientes cambiarán de proveedor si sus costes de cambio no son demasiado elevados. En quinto lugar, es probable que el operador tradicional tome represalias cuando se dé cuenta de una disrupción pendiente, aunque a veces abandona el mercado si no vale la pena defender los niveles de rentabilidad. Por último, el titular está desplazado hasta cierto punto; esto puede ir desde una pequeña molestia hasta una destrucción total. Si el actual tiene suerte, el producto del insurgente complementará, no sustituirá, al del actual. Como sugiere el diagrama, la perturbación puede fallar en cualquiera de estas etapas, por lo que el titular debería tomarse un tiempo para evaluar la probabilidad de que un insurgente pueda superar cada etapa con éxito.

¿La disrupción es una amenaza real? Una perturbación puede fracasar en cualquiera de estas etapas, empezando por el intento de un insurgente de entrar en un mercado afianzado, por lo que vale la pena que el titular dedique tiempo a evaluar detenidamente la probabilidad de que un insurgente pueda superar cada etapa.

Nuestra metodología de toma de decisiones aprovecha la sabiduría colectiva de la organización para determinar la probabilidad de que una innovación en particular supere todas estas etapas y perjudique gravemente a la empresa actual. La metodología incluye dos componentes: un instrumento analítico y un proceso organizativo. Por supuesto, las dos cosas están inextricablemente entrelazadas, pero en aras de la claridad, veamos primero una y luego la otra.

El instrumento

En cada etapa del proceso de disrupción, hay una variedad de factores que hacen que la disrupción tenga más o menos probabilidades de éxito. El titular puede ser titular de una patente que pueda impedir que un insurgente entre en el mercado principal, por ejemplo. (Consulte la tabla «Biblioteca de factores contribuyentes» para ver los más comunes). Nuestro instrumento ayuda a los directivos a analizar las seis etapas del proceso de disrupción mediante la identificación, la calificación y la ponderación de los factores que contribuyen en cada etapa.

Biblioteca de factores contribuyentes En cada etapa del proceso de disrupción, algunos factores comunes pueden hacer que sea más o menos probable que se produzca una innovación disruptiva, como los siguientes:

Como muestra el gráfico «Calificación de la disrupción», el instrumento está diseñado en torno a una escala de siete puntos que califica la disrupción de cada factor que contribuye; va desde altamente discapacitante (—3) hasta altamente habilitador (+3):

Calificación de la disrupción

—3 = Disminuye altamente la interrupción

—2 = Disminuye un poco la interrupción

—1 = Desactivar levemente la interrupción

0 = Ni deshabilitar ni habilitar la interrupción

+1 = Posibilitar levemente la interrupción

+2 = Posibilita en cierto modo la interrupción

+3 = Posibilita en gran medida la disrupción

Cada factor contribuyente aparece a la izquierda en su condición de desactivación y a la derecha en su condición de activación. En el gráfico, por ejemplo, un equipo de evaluación intenta evaluar los siguientes factores que afectan a la entrada de un insurgente en el mercado principal: la presencia de patentes, las necesidades de financiación y el acceso a los proveedores. Al calificar un factor contribuyente, el grupo de evaluación determina en qué parte del continuo se encuentra el disruptor. Y en el proceso, el grupo entabla un valioso debate porque saca a la luz las suposiciones de los miembros individuales sobre las condiciones y la dinámica de la industria.

Como no todos los factores que se califican tendrán el mismo nivel de influencia, tiene que ponderar cada factor. (Consulte el gráfico «Ponderar la disrupción».) El peso puede oscilar entre uno y tres de la siguiente manera:

Ponderar la disrupción

1 = Alguna influencia

2 = Influencia sustancial

3 = Influencia muy alta

Calcula la puntuación ponderada de cada factor contribuyente multiplicando la valoración bruta por la ponderación. A continuación, encontrará la partitura de esa etapa en concreto del proceso de disrupción. Es simplemente la puntuación media de todos los factores dividida por la ponderación media. (En nuestro ejemplo, la puntuación es 1,8.) Este último cálculo es necesario para normalizar la puntuación de la etapa y situarla dentro del rango estándar de —3 a +3.

Tras calcular las puntuaciones de las seis etapas, puede graficar el perfil de disruptividad. Esta es una representación visual de las puntuaciones finales de las seis fases, con las fuerzas incapacitantes a la izquierda y las fuerzas habilitadoras a la derecha. La exposición «Perfil de disruptividad: Dell contra Compaq» describe el exitoso ataque de Dell contra Compaq. Muestra la valoración y las puntuaciones finales de las seis etapas del proceso de disrupción.

Perfil de disruptividad: Dell contra Compaq La exitosa disrupción del modelo de procesos empresariales de Compaq por parte de Dell no parece sorprendente en retrospectiva: en cada etapa existían fuerzas fuertes o muy fuertes que permitían la disrupción.

Analizar la distribución

Recomendamos el siguiente proceso de seis pasos para utilizar el instrumento analítico que hemos diseñado:

Definir.

En primer lugar, tiene que identificar y describir la posible interrupción. Esta tarea puede implicar algo más que la sustitución directa de un producto por otro. En los casos que impliquen algo más que una simple sustitución, debe nombrar y describir una constelación de insurgentes. Y tiene que empezar a pensar en el tiempo durante este paso; por ejemplo, tiene que evaluar si una posible interrupción está a, digamos, uno, tres o cinco años.

Alistarse.

Luego, el proyecto de evaluación necesita un director ejecutivo, un líder de grupo y un equipo de evaluación. Un líder ejecutivo es fundamental tanto para contar con buenas personas en el equipo como para presionar a la alta dirección a actuar cuando se descubre y analiza la información sobre posibles interrupciones. El líder del grupo, que suele provenir de la planificación estratégica o el desarrollo empresarial, facilita la evaluación y debe ser respetado y visible en la organización. Esa persona debe tener algunos conocimientos técnicos, un amplio conocimiento de la dinámica competitiva y la evolución de las necesidades de los clientes, buenas habilidades de facilitación y una mente abierta ante la disrupción en cuestión. Si bien el líder ideal no tiene por qué ser un experto en la disrupción que se está evaluando, debe estar bien informado sobre las disrupciones que se han producido en otros sectores.

La selección de los miembros del equipo también es importante, ya que gran parte de la validez del proceso de evaluación se deriva realmente del conocimiento colectivo del grupo. Es esencial garantizar la diversidad de perspectivas. Le recomendamos incluir a personas de ingeniería, marketing, ventas, desarrollo de nuevos negocios y servicio de atención al cliente. Y nos gusta incluir entre seis y diez personas.

Tren.

En tercer lugar, el equipo de evaluación debe familiarizarse con la metodología. Por lo tanto, recomendamos que el grupo revise una o dos interrupciones conocidas e intente hacer una evaluación sencilla con un ejemplo en vivo en otro sector.

Sastre.

Una vez que el grupo esté creado y tenga una idea de cómo funciona el proceso, tendrá que crear una lista de los factores que contribuyen. El grupo debería empezar con la biblioteca que hemos creado, eliminar los factores irrelevantes y hacer una lluvia de ideas para generar factores exclusivos de la situación de su empresa. Y el grupo debería describir los factores que contribuyen en términos positivos y negativos, ya que tendrá que calificarlos en función de esa información. (Supongamos que aborda el coste como un factor que contribuye a la atracción de clientes. En su hoja de valoraciones, colocaría «Cuesta significativamente menos que el producto existente» en el extremo de la escala de activación y «Cuesta significativamente más que el producto existente» en el extremo de desactivación.)

Sony y Microsoft: La batalla de la convergencia

La consola de videojuegos PlayStation de Sony es un interesante caso de prueba para demostrar el instrumento y la metodología disruptivos. Sony utiliza el sistema de juego para

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Puntuación.

Una vez que el grupo haya enumerado los factores que contribuyen y haya acordado el momento general de la posible interrupción, cada miembro debe valorar y sopesar cada factor de forma individual. De esa manera, el líder puede evaluar hasta qué punto los miembros del grupo no están de acuerdo en cuanto a la contribución y la importancia de los factores individuales al potencial de la perturbación. Una gran variación en un factor en particular puede indicar una falta de una definición clara, diferentes suposiciones dentro del grupo o una ausencia de información suficiente. En última instancia, el objetivo es ser objetivo siempre que sea posible y conocer las áreas que requieren estudios adicionales o experiencia externa. A continuación, el grupo, con la ayuda del líder, vota o llega a un consenso sobre la valoración y la ponderación de cada factor contribuyente.

Medicina preventiva: la estrategia de Intel para evitar las disrupciones El proceso que se describe en este artículo ayuda a las empresas a evaluar las amenazas competitivas específicas. Pero las empresas también pueden utilizar el instrumento para tratar de anticipar (y luego evitar) las perturbaciones inespecíficas. Esta es nuestra opinión sobre cómo Intel ha luchado con éxito contra los posibles disruptores en cada etapa del proceso.

Interprete.

La última tarea formal del grupo es graficar e interpretar el perfil de disruptividad. Es probable que aparezca uno de los cuatro perfiles siguientes:

Existen uno o más factores de discapacidad muy fuertes.

Es muy poco probable que se interrumpa este perfil. Como la interrupción suele ser un proceso en serie, un factor de desactivación muy fuerte puede prohibirla desde el principio. Una patente que bloquea, por ejemplo, puede detener fácilmente una interrupción. Como Microsoft ha demostrado a menudo, una represalia feroz por parte de un operador fuerte puede hacer lo mismo. Incluso si la interrupción es poco probable, debe controlar la situación para asegurarse de que el fuerte factor de discapacidad se mantiene. Esto podría consistir en asistir a las conferencias de tecnología pertinentes, revisar los informes de estudios de mercado y vigilar a los competidores emergentes.

Los factores que contribuyen no son ni muy inhabilitantes ni muy habilitantes.

Esta es una zona gris; la interrupción es posible, pero no está asegurada. La organización debería tomar medidas modestas. Si la actividad principal no se ve amenazada, puede que baste con monitorear el panorama competitivo. Si la actividad principal se ve amenazada, puede que tenga que invertir en un esfuerzo preventivo. Este esfuerzo podría implicar encargar un análisis más exhaustivo de la oportunidad o la amenaza, iniciar un esfuerzo de desarrollo interno o explorar posibles asociaciones con actores emergentes que tengan una tecnología o una posición en el mercado valiosas.

Una etapa clave o un factor contribuyente importante tiene un alto nivel de incertidumbre.

Las técnicas de planificación de escenarios son útiles en este caso. La organización debería desarrollar un escenario suponiendo que el factor resulte positivo y otro suponiendo que resulte negativo. (Por ejemplo, si el gobierno y los tribunales de los EE. UU. deciden dejar a Microsoft prácticamente sin restricciones en materia antimonopolio, la fuerza de represalia de la empresa seguirá siendo alta. Si se toman medidas antimonopolio enérgicas, la fuerza de represalia de Microsoft podría disminuir sustancialmente.) Una vez que el equipo elabore los escenarios, la empresa debería desarrollar un plan de respuesta que cubra sus apuestas y permita cierto nivel de éxito en cada escenario. Cuando quede claro qué escenario se desarrollará, la organización puede pasar a una respuesta más agresiva.

Ningún factor está fuertemente deshabilitado y algunos o todos están fuertemente habilitados.

Es muy probable que se produzcan interrupciones y la organización tendrá que tomar medidas agresivas. Si la disrupción se detecta con suficiente antelación, es posible que se produzca un ataque preventivo en el mercado afianzado. De lo contrario, podría ser necesaria una importante represalia correctiva en el mercado principal. Esto podría implicar la adquisición o el lanzamiento de un grupo interno dedicado con una amplia autoridad y recursos suficientes para poner a la organización en el mapa rápidamente.

Por ejemplo, EMC, líder en sistemas de almacenamiento informático de alta gama, se enfrentó a una posible disrupción a finales de la década de 1990, tras los primeros indicios de que los segmentos pequeños y medianos del mercado del almacenamiento de datos podrían experimentar un rápido crecimiento. EMC tomó medidas enérgicas para crear una presencia significativa en el segmento intermedio al adquirir (y luego prácticamente dejar sola) el negocio de almacenamiento de información para el mercado intermedio de Data General. Después de eso, con el objetivo de convertir una posible amenaza en una oportunidad, EMC formó una alianza en 2001 con Dell, el rey de la gama baja y un potencial disruptor, para suministrar los sistemas Clarion de EMC al mercado de las pequeñas empresas. Más recientemente, EMC ha empezado a dar el paso más atrevido de trasladar su codiciado software de administración del almacenamiento a los sistemas de hardware de la competencia.

Descubriendo las posibilidades

A medida que el grupo siga estos pasos de discusión y análisis, se presentarán una variedad de posibles acciones que el grupo tendrá que registrar. Puede, por ejemplo, descubrir los factores que contribuyen y que requieren una acción inmediata. Supongamos que determina que la facilidad de instalación y uso se están convirtiendo en necesidades muy importantes de los clientes en los mercados principales o de mercado; si ese es el caso, la empresa debería mejorar la facilidad de uso de sus productos, quizás más rápido de lo previsto.

Del mismo modo, si en el transcurso de las conversaciones el grupo se da cuenta de que muchos clientes actuales utilizan solo una fracción de las funciones de un producto, la organización debería considerar la posibilidad de ofrecer un producto más sencillo a un precio más bajo. Y, por último, el trabajo del equipo de evaluación no termina realmente cuando los miembros se ponen de acuerdo en los planes de acción. Los miembros del grupo (y su patrocinador ejecutivo) a menudo deben convertirse en evangelistas y vender las medidas necesarias a la alta dirección y a los grupos que los componen.• • •

Los operadores tradicionales pueden utilizar este enfoque para detectar pronto una posible perturbación y formular una respuesta que la impida o, mejor aún, para convertirla en una oportunidad de negocio. Los insurgentes pueden usarla para ayudar a planificar un ataque y para ocultarlo. En el contexto de la planificación de los recursos, cualquier tipo de actor puede utilizar la metodología para evaluar y clasificar una cartera de posibles oportunidades de inversión o proyectos de desarrollo y para dedicar los recursos a las iniciativas más urgentes.

La mayoría de las empresas ya intentan detectar las amenazas, averiguar cómo amenazar a la competencia y determinar la mejor manera de asignar los escasos recursos. Pero esos intentos suelen ser informales, sesgados, miopes y fragmentados. Al formalizar un proceso de evaluación y hacerlo más riguroso, la empresa puede mejorar sustancialmente sus probabilidades de éxito.