Cómo contratar a un CEO al que no querrá despedir

Últimamente se les está mostrando la puerta a muchos directores ejecutivos. Solo en la industria de la confección, simplemente visto el final de Dov Charney, de American Apparel, y la destitución del fundador de Lululemon Athletica, Chip Wilson, además de la toma de posesión de directores ejecutivos interinos en Target y JC Penney tras los despidos de sus líderes anteriores. Estas empresas tienen problemas y sus consejos de administración deben seleccionar nuevos directores ejecutivos en circunstancias muy difíciles.

Al menos algunos de ellos cometerán el error que hemos visto tantas veces: seguir adelante con urgencia en torno a la selección de su nuevo CEO y dejar que sus deliberaciones se vean superadas por una voluntad firme y emociones no examinadas.

Esto es lo que deberían hacer en su lugar. Primero: tómese el tiempo para llegar colectivamente a una lista corta, no de candidatos sino, primero, de criterios. Un debate abierto y riguroso sobre los criterios del CEO es el el paso más importante que puede dar una junta directiva con la sucesión. Entonces: comprométase con un proceso mediante el cual los posibles líderes que consideren sean evaluados de manera honesta y coherente según esos criterios y saldrá un ganador.

¿Por qué es tan importante reducir pronto los criterios? Desde el principio, refuerza la realidad de que ningún candidato a CEO es perfecto. Todas las opciones disponibles tendrán puntos fuertes y débiles notables. El desafío de la junta es decidir con qué déficits puede vivir (normalmente porque los puede compensar el resto del equipo directivo) y qué dos o tres criterios son imprescindibles y no negociables.

La alternativa, y lamentablemente el camino habitual, es hacer una larga lista de cualidades loables. Si bien es fácil argumentar en contra de ninguno de ellos, colectivamente no tienen poder, porque la lista no permite que salgan los mejores candidatos. Peor aún, una lista que pide de todo da a cada director algo a lo que señalar mientras presionan por su favorito. Alguien se impone y otros, deseosos de concluir este proceso delicado y lento, capitulan. Desde fuera, el proceso puede parecer un trabajo sólido, siguiendo las mejores prácticas. Pero la junta básicamente ha abdicado de su responsabilidad más importante.

Pensemos en el caso de un minorista especializado cuyo CEO se jubilaba tras una larga y exitosa carrera. El líder que se retiraba abogó firmemente por un ejecutivo que hubiera preparado para el puesto, a su imagen. Sin embargo, el consejo reconoció que el entorno de la empresa estaba cambiando drásticamente, gracias a la expansión mundial, a la mayor competencia en línea y a la evolución de las expectativas de los clientes sobre su experiencia de compra. Con diligencia, la junta elaboró todos los criterios que consideró que debía tener en cuenta.

Está claro que había llegado el momento de un CEO que pudiera gestionar la complejidad omnicanal, pero en la lista de deseos de la junta, ese era solo un punto entre muchos. Entre otras estaba la experiencia en comercialización, que el heredero aparente, al igual que su mentor, tenía en abundancia. Reacio a oponerse a un líder que había aumentado drásticamente el valor accionarial, la junta se retiró ante la presión y ratificó la elección del CEO. El resultado fue desastroso, ya que la empresa sufrió numerosos errores al implementar nuevas estrategias de canal y revisar los sistemas de back-end.

Cuando un consejo de administración nunca entabla un debate abierto sobre qué atributos son más importantes, no solo no logra conectar la sucesión con lo que la empresa más necesita, sino que no da al nuevo CEO orientación sobre dónde centrar sus esfuerzos y en qué áreas sería mejor delegar.

Los consejos de administración y los procesos de gobierno de las empresas son idiosincrásicos; la forma exacta de centrarse en lo que realmente necesite el próximo CEO dependerá de la empresa. Pero, a un nivel alto, se trata de un proceso de tres partes: empezar con una exploración de los posibles escenarios para la empresa en los próximos años. Obtenga opiniones de ejecutivos, personas con alto potencial y partes interesadas externas sobre cómo esas condiciones son más desafiantes y crearán oportunidades para la empresa. Luego, desarrolle un perfil limitado a unos pocos imprescindibles. Este proceso suele mejorarse con la participación del CEO saliente, siempre y cuando la junta demuestre su liderazgo.

Una mayor concentración trae mejores resultados. Una empresa energética mundial tenía dificultades y parecía poco probable que sobreviviera a la inminente consolidación de la industria. Cuando su CEO se preparaba para jubilarse con un legado desigual, la junta elaboró al principio una lista de quince cosas en las que el nuevo líder debía sobresalir, que iban desde expandirse a nuevos mercados hasta impulsar una cultura de excelencia operativa basada en Six Sigma y volver a encarrilar un importante proyecto de instalaciones. Sin embargo, en lugar de trabajar a partir de esta lista, la urgencia de la situación de la empresa llevó al consejo de administración y al CEO a debatir qué objetivos eran los más importantes. Redujeron la lista a tres: definir una estrategia visionaria para sobrevivir a la consolidación, impulsar una cultura de responsabilidad para que la empresa pudiera cumplir las promesas a los inversores y desarrollar una sólida base de talento ejecutivo. Omitieron conscientemente los objetivos operativos, porque la mayoría de los directores estaban de acuerdo en que el CEO podía confiar en los directores de las unidades de negocio actuales y también se podía contratar a un director de operaciones capaz desde fuera.

Eso descartó efectivamente al heredero aparente, a pesar de que algunos directores sentían que se le «debía» el puesto. Si bien sus puntos fuertes eran importantes, era innegable que las tres áreas clave de necesidad eran las debilidades para él. La junta contrató a un candidato externo, que en los años siguientes realizó algunas adquisiciones transformadoras, mantuvo la independencia de la empresa e impulsó considerablemente el precio de las acciones.