Cómo ayudar a un rendimiento inferior

Como gerente, no puede aceptar un bajo rendimiento. Es frustrante, lleva mucho tiempo y puede desmoralizar a los demás miembros de su equipo. Pero, ¿qué hace con un empleado que no está rindiendo a la altura? ¿Cómo ayuda a cambiar la conducta problemática? ¿Y cuánto tiempo deja que continúe antes de reducir sus pérdidas?

**Lo que dicen los expertos
**Puede que su empresa tenga una forma prescrita de gestionar un rendimiento inferior, pero la mayoría de los procesos recomendados no son tan útiles, afirma Jean-François Manzoni, profesor de gestión del INSEAD y coautor de El síndrome de la preparación para el fracaso: cómo los buenos gerentes hacen que las grandes personas fracasen.» Cuando habla con los altos ejecutivos, normalmente reconocen que esos no funcionan», afirma. Lo más probable es que sea usted, como gerente, quien decida qué hacer. «Cuando las personas tienen problemas de bajo rendimiento, en realidad están solas», afirma Joseph Weintraub, profesor de gestión y comportamiento organizacional en el Babson College y coautor del libro, El director de entrenamiento: Desarrollar a los mejores talentos en los negocios. He aquí cómo organizar una intervención productiva.

**No ignore el problema
**Con demasiada frecuencia, estos problemas no se abordan.» La mayoría de los problemas de rendimiento no se abordan directamente», afirma Weintraub. «Más a menudo, en lugar de tomar medidas, el gerente traslada a la persona a otro lugar o deja que se quede sin hacer nada». Este es un enfoque incorrecto. Nunca permita que el bajo rendimiento se agrave en su equipo. Es raro que estas situaciones se resuelvan solas. Simplemente empeorará. Se irritará cada vez más y eso se notará y hará que la persona se sienta incómoda», dice Manzoni. Si tiene un problema, tome medidas para resolverlo lo antes posible.

**Considere la causa del problema
**¿La persona no es apta para el trabajo? ¿Le faltan las habilidades necesarias? ¿O simplemente está malinterpretando las expectativas? Muy a menudo hay un desajuste entre lo que los gerentes y los empleados consideran importante en lo que respecta al rendimiento, explica Weintraub. Es fundamental tener en cuenta el papel que podría estar desempeñando en el problema. «Puede que haya contribuido a la situación negativa», dice Manzoni. «Después de todo, es raro que todo sea culpa del subordinado, así como es raro que todo sea del jefe». No se centre exclusivamente en lo que las personas con bajo rendimiento tienen que hacer para solucionar la situación; piense también en los cambios que puede hacer.

**Pregúntele a los demás qué es lo que le puede faltar
**Antes de actuar, asegúrese de analizar el problema de forma objetiva. Puede hablar con el anterior jefe de la persona o con alguien que haya trabajado con él, o realizar una revisión de 360 grados. Sin embargo, cuando se acerque a otras personas, hágalo con cuidado y confidencialidad. Manzoni sugiere que diga algo como: «Me preocupa que mi frustración pueda nublar mi juicio. Lo único que veo son los errores que comete. Quiero hacer un esfuerzo honesto para ver lo que me falta». Busque pruebas que puedan demostrar que sus suposiciones son erróneas.

**Hable con los de bajo rendimiento
**Cuando se haya registrado con otras personas, hable directamente con el empleado. Explique exactamente lo que observa, cómo se ve afectado el trabajo del equipo y deje claro que quiere ayudar. Manzoni sugiere que la conversación sea algo como esto: «Veo problemas con su desempeño. Creo que puede hacerlo mejor y sé que puedo estar contribuyendo al problema. Entonces, ¿cómo salimos de esto? ¿Cómo podemos mejorar?» Es importante involucrar a la persona en una lluvia de ideas sobre soluciones. «Pídales que propongan ideas», dice Weintraub. Sin embargo, no espere una respuesta inmediata. Puede que la persona necesite tiempo para analizar sus comentarios y volver más tarde con algunas propuestas.

**Confirme si la persona es entrenable
**No puede entrenar a alguien que no está de acuerdo en que necesita ayuda. En la conversación inicial, y durante toda la intervención, es fundamental que el empleado reconozca el problema. «Si alguien dice: ‘Soy quien soy’ o da a entender que no va a cambiar, entonces tiene que tomar una decisión sobre si puede vivir con el tema y a qué precio», dice Weintraub. Por otro lado, si ve la voluntad de cambiar y un interés genuino por mejorar, lo más probable es que puedan trabajar juntos para cambiar las cosas.

**Haga un plan
**Cree un plan concreto para lo que tanto usted como el empleado van a hacer de manera diferente, acordando medidas mensurables para que pueda marcar el progreso. También debería preguntar qué recursos necesita el empleado para lograr esos objetivos. No querrá que haga promesas que no puede cumplir. Entonces, dele tiempo. «Todo el mundo necesita tiempo para cambiar y quizás aprender o adquirir nuevas habilidades», afirma Weintraub.

**Supervise regularmente su progreso
**Puede parecer obvio, pero desgraciadamente, muchos directivos no hacen un seguimiento. Pídale a la persona que contacte con usted con regularidad o fije una fecha y hora en el futuro para comprobar el progreso. Sería útil preguntarle al empleado si tiene a alguien a quien le gustaría que se uniera en el esfuerzo. Weintraub le sugiere que pregunte: «¿Hay alguien en quien confíe que pueda darme su opinión sobre lo bien que está realizando estos cambios?» Hacerlo envía un mensaje positivo: «Dice que quiero que funcione y que quiero que se sienta cómodo; no voy a escabullirme por sus espaldas».

**Respete la confidencialidad
**Por el camino, es importante mantener la confidencialidad de lo que está sucediendo y, al mismo tiempo, hacer saber a los demás que está trabajando en el problema del bajo rendimiento. Manzoni admite que es una línea difícil de remolcar. No discuta los detalles específicos con otras personas, dice. Pero puede decirles algo como: «Bill y yo estamos trabajando juntos en su producción y últimamente hemos tenido buenas conversaciones. Necesito su ayuda para ser lo más positivo y solidario posible».

**Si no hay ninguna mejora, tome medidas
**Si las cosas no mejoran, cambie el tenor de la discusión. «En algún momento deja el entrenamiento y entra en el discurso sobre las consecuencias. Podría decir: ‘Permítame dejar muy claro que es la tercera vez que ocurre y, dado que su comportamiento no ha cambiado, tengo que explicarle las consecuencias’», afirma Weintraub. Las medidas disciplinarias, especialmente despedir a alguien, no deben tomarse a la ligera. «Cuando despide a alguien, no solo afecta a esa persona, sino también a usted, a la empresa y a todos los que lo rodean», dice Manzoni.

Si bien puede resultar difícil despedir a alguien, puede que sea la mejor opción para su equipo. «Es desalentador si ve que la persona de al lado no actúa», dice Weintraub. Manzoni explica: «La persona a la que pide que se vaya es solo una de las partes interesadas. Las personas que quedan atrás son las más importantes. Cuando las personas consideran que el proceso es justo, están dispuestas a aceptar un resultado negativo».

**Elogiar y recompensar los cambios positivos
**Por supuesto, si la persona hace cambios positivos, dígalo. Deje claro que se está dando cuenta de la evolución y recompénselo en consecuencia. «En algún momento, si quienes no actúan han mejorado, asegúrese de sacarlos de la espiral mortal. Quiere un equipo que pueda cometer errores y aprender de ellos», afirma Weintraub.

Principios a recordar

Hacer:

• Actúe lo antes posible; cuanto antes intervenga, mejor
• Considere cómo podría estar contribuyendo a los problemas de rendimiento
• Elaborar un plan de mejora concreto y mensurable

No lo haga:

• Olvídese de hacer un seguimiento, supervise su progreso con regularidad
• Haga perder el tiempo intentando entrenar a alguien que no está dispuesto a admitir que hay un problema
• Hable sobre problemas de rendimiento específicos con otros miembros del equipo

**Caso práctico #1: Prepárese para invertir tiempo
**Allie Rogovin dirigía un equipo de cinco personas en Teach for America cuando contrató a Max* como coordinador de contratación. El puesto tenía dos responsabilidades principales: completar las tareas administrativas que apoyaban al equipo de contratación y gestionar proyectos especiales. Allie reconoció que el componente administrativo no era tan interesante. «Así que le hice saber que cuanto mejor y más rápido completara estas tareas, más tiempo tendría para los divertidos proyectos», afirma. Pero al poco tiempo, Max tuvo problemas con la parte principal de su papel. «Al cabo de un par de meses en el trabajo, me di cuenta de que no estaba haciendo sus tareas administrativas a tiempo», dice.

Allie empezó por darle a Max un modelo de plan de acción. Le pidió que dedicara 20 minutos al final de cada día a introducir y priorizar todas sus tareas. Luego revisaba su lista todas las noches y le daba su opinión sobre cómo podría barajar sus prioridades para el día siguiente. También empezaron a reunirse tres veces a la semana en lugar de solo una vez a la semana.

«Era un miembro muy valioso del equipo y sabía que podía hacer un buen trabajo. Eso me dio ganas de invertir tiempo en trabajar con él», afirma. Continuó reuniéndose con Max con regularidad y revisando sus prioridades durante tres meses. «No creía que fuera a tardar tanto, pero quería ver que estaba adquiriendo nuevos hábitos», dice Allie. Max todavía incumplía los plazos de vez en cuando, pero mostraba claros signos de mejora. «Modificamos el plan a lo largo del camino y, al final, se puso manos a la obra», dice.

«Francamente, no lo habría hecho si no hubiera visto un enorme potencial en él», dice Allie.

**Caso práctico #2: Deje claro lo que tiene que cambiar
**Bill Wright*, un promotor empresarial de una empresa de construcción residencial, contrató a un nuevo director de proyectos el verano pasado. Lo llamaremos Jack. Desde el principio, Bill vio problemas de rendimiento. Una de las principales responsabilidades de Jack era desarrollar pequeños proyectos. Eso significaba definir el alcance del proyecto, hablar con los propietarios, negociar con los subcontratistas y coordinarse con los profesionales del diseño. «Estaba tardando demasiado en hacer las cosas. Lo que debería haber llevado días, fue de tres a cuatro semanas», dice Bill. Esto era problemático por muchas razones: «Tenía que facturar su tiempo al cliente, pero no podía facturar por el tiempo que estaba dedicando. Además, tenía propietarios de viviendas descontentos que se preguntaban por qué las cosas tardaban tanto».

Bill se reunía con Jack semanalmente para revisar la carga de trabajo actual, priorizar las tareas y resolver cualquier problema. «Quería ayudarlo a hacer avanzar las cosas, pero al final me frustré tanto que empecé a hacerme cargo de los proyectos», dice Bill. En la reseña de 90 días de Jack, Bill mantuvo una conversación franca con su empleado sobre las consecuencias de no poder cambiar su desempeño. «Cuando le pregunté qué necesitaba, Jack dijo que quería más de una hora de mi tiempo cada semana para obtener más información sobre su trabajo. Le dije que estaba encantado de hacerlo y le pedí que programara una hora de reunión normal», dice Bill. Pero Jack nunca hizo un seguimiento ni puso tiempo adicional en el calendario de Bill.

«Estaba muy claro que no estaba funcionando. Nunca hubo señales de progreso». Fue entonces cuando Bill sentó a Jack y dejó claro que su trabajo estaba en juego. De nuevo, no hubo ningún cambio de comportamiento, así que varias semanas después, dejó ir a Jack. «Miro hacia atrás y me doy cuenta de que hice una mala contratación. Hace poco contraté a su sustituto y es como día y noche. Ya consigue el trabajo».

*No son sus nombres reales