Cómo ayudar a un empleado que molesta a la gente

Si alguna vez se ha encogido de hombros en una reunión cuando hablaba su subordinado directo, sabrá lo duro que puede ser ver cómo un miembro del equipo se menoscaba a sí mismo. Tal vez la persona interrumpe a sus colegas con demasiada frecuencia. O siendo condescendiente, o incluso combativa. Sea cual sea el comportamiento específico, su empleado está claramente molestando a la gente. Como directivo, sabe que es su trabajo abordar el problema, pero no está seguro de cómo empezar la conversación. ¿Qué debe decir? ¿Cómo abordar el tema?

Lo que dicen los expertos

Siempre es difícil dar a alguien un feedback serio sobre el rendimiento o el comportamiento de forma que no ponga a esa persona a la defensiva", dice Caroline Webb, autora de How to Have a Good Day (Cómo tener un buen día ) y CEO de la empresa de coaching Sevenshift. Y cuando la retroalimentación es sobre el estilo personal de un empleado, la tarea es aún más difícil. Decir a los empleados que están alienando a sus colegas requiere “mucha delicadeza”, afirma. Pero es una conversación que hay que tener. “Dejar pasar el comportamiento sólo conducirá a problemas mayores más adelante”, dice Amy Jen Su, socia directora de Own the Room. En la mayoría de los trabajos el éxito depende de la colaboración, añade. “Hacer bien su trabajo no sólo tiene que ver con su capacidad para sacar adelante su propio trabajo, sino también con su capacidad para trabajar con los demás”. Si sus empleados no están haciendo bien su trabajo, es su responsabilidad hablar con ellos al respecto. He aquí cómo manejar esta difícil conversación.

Prepare lo que piensa decir…

Antes de iniciar la conversación, debe pensar detenidamente en lo que piensa decir, afirma Webb. “Es una conversación que requiere mucha preparación”. Recomienda recopilar sus ideas preguntándose qué comportamientos ha observado personalmente. Sea objetivo. “No emita juicios, no generalice y no interprete”, dice Su. “Usted quiere observaciones neutrales, como: ‘Observé X en la última reunión, y el impacto fue Y’”. También es prudente pensar cómo podría responder su empleado a sus comentarios. “Es probable que se trate de alguien con una personalidad fuerte, que podría rechazar o cuestionar los comentarios”, dice. “Se trata de alguien que podría llorar, gritar o ponerse a la defensiva”. Tiene que “estar preparado para cualquier reacción”. Haga lo que haga, “no lo improvise”, advierte.

…Y cómo piensa decirlo.

Cuando se trata de conversaciones de este tipo, lo que diga es casi tan importante como cómo lo diga. “Necesita cuidado y sensibilidad”, dice Webb. Piense en lo que quiere proyectar. “Las emociones son contagiosas. Si entra lleno de torpeza, eso se irradiará. Si va con ganas de criticar, es más probable que tenga una conversación combativa”. Piense también en cómo piensa plantear el tema a su empleado, y tenga en cuenta también el entorno físico. “Si desea una conversación más relajada, puede sugerir dar un paseo juntos o mantener esta conversación en un café”, dice.

Céntrese en el crecimiento.

Abordar un tema como las indelicadezas interpersonales de alguien no es fácil, así que ayuda enmarcar lo que intenta transmitir en términos del “crecimiento de su empleado”, dice Su. “No lo enmascare como ‘Pongámonos al día’”, añade. “Se trata de una conversación sobre desarrollo”, y debe ser franco al respecto. “Sea transparente sobre su intención”. Recuerde, dice Webb, que su objetivo como directivo “es ayudar [a los miembros de su equipo] a ser las mejores versiones de sí mismos”. Para ello, inicie la conversación “señalando sus buenas intenciones”. Diga algo como: “Siempre estoy buscando formas de ayudarte a desarrollarte, y tengo algunas ideas. ¿Cuándo es un buen momento para usted?”.

Limítese a los hechos.

Webb sugiere “exponer una descripción de la situación que sea indiscutible” mediante observaciones basadas en hechos. Imagine, por ejemplo, que cree que su empleado aliena a sus compañeros interrumpiéndoles constantemente. En este caso, podría decir algo como: “En la reunión del martes pasado, usted habló por encima del final de las frases de tres personas”. A continuación, hable del impacto de las acciones del empleado y de por qué cree que su comportamiento es problemático. “Como resultado de que usted hablara por encima de tres personas, no pude oír lo que iban a decir. Eso me importa porque intento crear una atmósfera de inclusión, en la que todos se sientan escuchados, porque sé que eso mejora el trabajo que hacemos en equipo.” Tenga cuidado de no insinuar que se trata de un comportamiento malintencionado, o incluso intencionado. Su empleado debe sentir que sus intenciones son positivas.

Pida su opinión.

Después de haber dicho lo suyo, Su recomienda pedir la perspectiva de su empleado. “Dígale: ¿Cómo cree que fue la reunión del martes? ¿Qué intentaba conseguir en ese momento? Si pudiera rehacerla, ¿qué haría de forma diferente?”. El objetivo, dice, es hacer que su subordinado directo “reflexione sobre su estilo y enfoque”. El comportamiento podría ser “algo de lo que la persona no es consciente”. Estas preguntas también “le dan [a su empleado] el tiempo y el espacio para pensar en voz alta” sobre su comportamiento y las causas que lo originan, dice Webb. Al fin y al cabo, “puede haber todo tipo de razones por las que una persona actúe de determinada manera”, y usted debe “tener la mente abierta y sentir curiosidad por lo que impulsa el comportamiento”.

Defienda con calma su postura.

Su informe podría reaccionar a la defensiva. “Es humano tener esa respuesta”, dice Webb. Por eso no debe perder de vista que está “intentando ayudar a esta persona a tener éxito y prosperar profesionalmente”. Manténgase “tranquilo y centrado”, aconseja Su. “No combata el fuego con fuego. Si la otra persona se enfada, es más probable que usted también se enfade”. Recomienda reconocer el punto de vista de su empleado, al tiempo que se asegura de que su mensaje llega. “Manténgase firme y no permita que su empleado reformule su mensaje”, dice. Si, por ejemplo, su implacable interrumpidor se pone agresivo o recalcitrante, podría decir algo como: “Asegúrese de que sus colegas han tenido la oportunidad de terminar sus frases antes de que usted hable la próxima vez. Queremos escucharle, pero también queremos escuchar a los demás”. De este modo, la retroalimentación se refiere al “enfoque y la entrega”.

Resuelvan juntos los problemas.

Por último, dice Su, debería “ofrecerse a ser la caja de resonancia de su empleado”. Podría decir: “Estaré encantado de prepararme con usted antes de la próxima reunión de equipo, o de hacer un debriefing con usted después”. Es inteligente hacer que su subordinado directo “participe en la forma de resolver el problema aportando ideas y sugerencias juntos”, añade Webb. Después de todo, “es más probable que vea un cambio de comportamiento si la otra persona siente que ha tenido la oportunidad de aportar una solución.”

Principios para recordar

Haga:

• Planifique con antelación pensando qué desea transmitir y cómo desea hacerlo.
• Exponga las observaciones objetivas de las acciones de su empleado. A continuación, describa el impacto del comportamiento y por qué cree que es problemático.
• Participe en la resolución conjunta de problemas. Es más probable que vea un cambio en el comportamiento si su empleado siente que ha tenido la oportunidad de ayudar a encontrar una solución.

No lo haga:

• Ignore el comportamiento grosero o difícil. Como directivo, tiene la responsabilidad de ayudar a sus subordinados directos a comprender el impacto que están teniendo.
• Andarse por las ramas. Es importante ser directo cuando hable del desarrollo y crecimiento de su empleado.
• Agítese. Manténgase tranquilo y centrado durante la conversación aunque su empleado se ponga a la defensiva.

Consejos en la práctica

Caso práctico nº 1: Planifique lo que va a decir y cite observaciones concretas del comportamiento de su empleado.

A principios de su carrera, Alina Basina, Directora Global de Talento y Recursos Humanos de Jobbatical, el sitio internacional de búsqueda de empleo, tuvo una vez un subordinado directo que molestaba a sus colegas. El empleado -le llamaremos Peter- interrumpía constantemente a sus colegas, ponía los ojos en blanco durante las reuniones y era demasiado atrevido con sus comentarios, a menudo injustificados.

“Sabía que tenía que apartar a Peter para hablar con él de su comportamiento. Pero desde luego no iba a ser una conversación fácil”, dice Alina.

Alina pasó algún tiempo preparando lo que pensaba decir. Sabía que quería empezar la conversación elogiando la calidad del trabajo de Peter y haciéndole saber lo mucho que le apreciaban en la empresa. También planeó decirle a Peter que, como ella estaba implicada tanto en su crecimiento personal como en su desarrollo en la empresa, quería ayudarle a corregir su comportamiento.

Durante la conversación en sí, se aseguró de ceñirse a los hechos. “Le dije: ‘Ayer, durante la reunión, me di cuenta de que tenías algunas dudas sobre nuestro tema de discusión, y estoy segura de que no fue a propósito, pero interrumpiste varias veces y pusiste los ojos en blanco ante el comentario de un compañero’”.

Alina explicó entonces a Peter el impacto de su comportamiento y por qué era perjudicial para el equipo. “Le dije: ‘Interrumpir es una falta de respeto hacia tus compañeros de trabajo, y ese tipo de comportamiento y actitud puede ser muy desmoralizador para los que te rodean’”.

Entonces le pidió a Peter su punto de vista. “Curiosamente, Peter no tenía ni idea del impacto que tenía y no se daba cuenta de que estaba generando disrupciones”, dice.

Al final, Peter se sintió un poco avergonzado, pero agradecido de que alguien hubiera hablado con él. “Sólo quería que se escucharan sus opiniones y sentirse apreciado”.

Estudio de caso nº 2: Manténgase firme para que el mensaje llegue.

Hace varios años, en un trabajo anterior, Suz O’Donnell, asesora ejecutiva de Thrivatize, un grupo de consultoría con sede en Chicago, dirigió una reunión de clientes con una consultora junior -la llamaremos Shannon- que era nueva en la empresa.

“Shannon era extremadamente brillante y quería que tuviera experiencia de primera mano de lo que era reunirse con clientes”, recuerda Suz. “Vaya si me equivoqué”.

Shannon se pasó la mayor parte de la reunión consultando su teléfono. “Nunca se me ocurrió que tendría que decirle a una colega que no debía estar con el teléfono durante ninguna reunión, y menos aún con clientes en la sala”, dice Suz. Estaba claro que el comportamiento de Shannon también frustraba a sus otros colegas en la sala. Varios clientes miraron a Shannon con incredulidad.

Suz estaba mortificada. Se pasó la reunión intentando averiguar cómo conseguir que Shannon colgara el teléfono sin llamar más la atención.

“Después de la reunión, hice lo que haría después de cualquier reunión con un cliente: dedicar 30 minutos a informar con mi colega sobre lo que había ido bien y lo que podríamos hacer de forma diferente la próxima vez. Shannon sabía de antemano que tendríamos esta conversación, así que eso facilitó las cosas”.

Suz le preguntó qué había ido bien y lo comentaron. Suz le dijo entonces a Shannon que nunca debía estar hablando por teléfono en una reunión. “Le expliqué: ‘Si estás con el teléfono, no puedes estar totalmente presente para entender lo que está pasando en la sala. Y aunque los clientes están allí para obtener información de las personas más veteranas de nuestro equipo, cada miembro de nuestro equipo es un representante de nuestra empresa y debe demostrar a los clientes que son nuestra máxima prioridad’”.

Suz explicó que vio las miradas de sus clientes y, aunque no puede saber lo que estaban pensando, le preocupaba que a ellos también les resultara irritante.

Shannon no estaba necesariamente a la defensiva, pero tampoco se disculpaba. Suz se sintió frustrada. “Obviamente no había caído en la cuenta, porque Shannon no mostró ningún remordimiento ni comprensión sobre por qué alguien la miraba o por qué no debía hacerlo”.

Suz se mantuvo firme. Se dio cuenta de que tenía que subir la apuesta para asegurarse de que el mensaje calara. Sacó su teléfono y demostró lo que Shannon había hecho en la reunión. “Le dije: ‘Si empezara a hacer esto mientras me hablas, ¿pensarías que te estoy prestando atención? Fue entonces cuando se dio cuenta de la gravedad de su error y de lo poco profesional y desagradable que parecía para los clientes”, afirma.

Suz tardó un tiempo en volver a confiar en Shannon. “La llevé a más reuniones, pero pasaron unos meses hasta que volví a ponerla delante de los clientes”.