Cómo gestionar a los detractores de su equipo

Hace poco más de un año, hablé con el vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos de una empresa de Fortune 100 sobre Joe*, un miembro del equipo directivo sénior: «Joe tiene buenas ideas, pero es muy negativo y siempre hace el papel del abogado del diablo. El CEO ya no escucha a Joe en las reuniones porque está cansado de escuchar las impugnaciones y la oposición. Creo que el CEO por fin ha terminado de intentar que funcione».

Dos meses después, despidieron a Joe.

A pesar de que Joe era brillante, motivado, perspicaz y conocedor del sector, y de tener una larga y exitosa carrera en la organización, su patrón de críticas y desacuerdos lo llevó a ser despedido. La historia pública era que Joe estaba «buscando nuevas oportunidades»; la historia de fondo era que el CEO necesitaba a Joe para aceptar la nueva estrategia de la empresa, pero la oposición perpetua de Joe era molesta, ineficiente y demostraba que no estaba alineado con el CEO y el resto del equipo.

Al considerar la historia de Joe, pensé en otros líderes y equipos ejecutivos con los que he trabajado en los que han existido patrones similares. Reconocí a un «oponente» en prácticamente todos los equipos con los que he trabajado en la última década. No solo todos los equipos tenían un oponente (o dos), sino que a casi todos los equipos les molestaba el comportamiento, lo consideraban inútil y deseaban que (y la persona) desapareciera. En algunos casos, las reacciones ante el oponente fueron bastante intensas, desde el bloqueo o el tratamiento silencioso hasta arrebatos agresivos.

¿Por qué la oposición repetida provoca reacciones negativas? Hay muchas razones, estas son algunas:

• La oposición parece discordante y parece ralentizar al equipo. Cuando todo va bien y la gente está de acuerdo y se basa en las ideas de los demás, el desacuerdo puede resultar inesperado, como un reductor de velocidad cuando conduce rápido o un desvío inútil cuando tiene otro lugar adonde ir. Lo que parecía una conversación o un proceso de decisión eficiente puede, de repente, parecer lento o incluso estancado a medida que se discuten las objeciones.
• El desacuerdo puede parecer personal y, por lo general, no se siente bien. Incluso cuando se maneja con habilidad, centrándose en las ideas, no en la persona, el desacuerdo puede afectarnos como si nos criticaran personalmente. Es fácil internalizar el desacuerdo y creer que significa «se equivoca» o «sus ideas son malas» o incluso «no es inteligente». ¡Ay! Y si el desacuerdo es menos hábil, es aún más probable.
• Parece que la persona que hace lo contrario está descarrilando intencionalmente la conversación. Puede ser para llamar la atención sobre sí mismos, para ganar puntos políticos o por algún defecto de carácter. Uno de los más investigados sesgos cognitivos en el campo de la psicología es el error fundamental de atribución, en el que explicamos nuestros propios errores con las circunstancias («Llegué tarde por el tráfico») y los errores de otros teniendo que ver con su carácter («Llegó tarde porque es perezoso»). Cuando escuche a un opositor, es probable que experimente este sesgo y, independientemente de cómo interprete su comportamiento (y realmente no es más que su interpretación), es probable que lo enfurezca.
• A mucha gente le incomoda el conflicto. La oposición forma parte del conflicto. Las reacciones típicas ante el conflicto van desde ignorar hasta evitar, escapar o contraatacar. La amígdala, la parte del cerebro responsable de la respuesta de huir o luchar, puede desencadenarse por un conflicto y provocar respuestas de ansiedad, retirada o agresión.
• La oposición se interpreta como falta de unidad. Si ha experimentado la falta previa de conflictos y desacuerdos, ya que todos estaban de acuerdo (unidos, felices y alineados), la introducción de la oposición puede hacer añicos ese agradable panorama. Si es de los que valora mucho la cohesión y la armonía, no le gustará la oposición.

Lectura adicional

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  Guía HBR sobre la gestión de conflictos en el trabajo

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Sin embargo, todo el trabajo que mis colegas y yo hemos realizado con los líderes y los equipos y todas las investigaciones que hemos revisado sobre este tema confirman que la oposición es esencial para grupos y equipos eficaces y productivos. En un artículo reciente de HBR, Robert Verganti sostiene que la crítica es imperativa para la innovación. Si se aleja de las reacciones personales que tiene ante la oposición y adopta una perspectiva sistémica en el diálogo, verá que la oposición desempeña un papel crucial a la hora de ayudar a los equipos a evaluar la calidad de las ideas, diferenciar los diferentes enfoques, limitar las conversaciones improductivas y, en última instancia, a tomar decisiones de alta calidad. La oposición es necesaria, pero normalmente a la gente no le gusta y se resiste. Entonces, ¿qué puede hacer un líder o un miembro de un equipo para recibir con satisfacción las contribuciones del oponente sin personalizar lo que parece un ataque?

• Pida la oposición de forma explícita. Para cada decisión importante, pida al equipo que considere los motivos contrarios a la opinión predominante. Al hacerlo, normalizará a la oposición y ayudará al equipo a verla como una parte normal e importante del proceso de toma de decisiones. En su libro más vendido Equipo de rivales, Doris Kearns Goodwin explica que el presidente Lincoln dotó a todo su gabinete de opositores para crear un equipo más eficaz. Si se solicita y exige el desacuerdo, se reducirá la probabilidad de que las personas que se oponen sean consideradas difíciles o incorrectas.
• Pida a cada persona que comparta un punto de vista opuesto. Esto promoverá el proceso de normalización, ayudará a todos los miembros del equipo a desarrollar la habilidad y la voluntad necesarias para ofrecer puntos de vista opuestos y aumentará la probabilidad de que participe en igualdad de condiciones en el equipo, una de las características más importantes de los equipos altamente eficaces.
• No se resista instintivamente a la oposición. Incluso si está seguro de que su posición original era la correcta, escuche, considere y evalúe las ideas opuestas y déjese influir por ellas.
• No demonice a los opositores. Observe sus reacciones ante la oposición y, antes de actuar con esa conciencia, elija ver el sistema y el valor de la oposición. Las personas que se oponen casi nunca tienen malas intenciones. Por lo general, se esfuerzan mucho por hacer algo que consideran valioso y crucial para el bien del equipo. A veces, están creando inconscientemente un equilibrio en el equipo cuando hay pocos o ningún oponente al introducir más oponentes para garantizar que las cuestiones se examinan detenidamente desde todos los ángulos. Algunos opositores se quedan atrapados en ese papel si nadie más lo asume. Tenga empatía y aprecio en lugar de enfado.
• Dé su opinión a la persona que se opone. Dígales que ve valor en sus diferentes puntos de vista y que aprecia lo que aportan. Si son menos hábiles en su oposición, comparta el impacto que están teniendo en usted. También puede sugerirles que se expresen cuando estén de acuerdo para que sus comentarios se consideren más equilibrados. Muchos opositores hablan sobre todo cuando sienten que la oposición es necesaria.
• Sea transparente en cuanto a sus reacciones y a su autogestión. Puede parecer exagerado, pero comparta con el equipo que se siente frustrado o molesto o que se está tomando algo como algo personal, y describa cómo ha dado un paso atrás para adoptar una perspectiva de sistemas y ver el valor de las críticas. Demostrará conocimiento, autenticidad y autogestión, además de reforzar la norma de invitar a la oposición y apreciar su valor.
• No equipare la oposición con la falta de unidad y cohesión. Véalo como una señal de la salud del equipo. Los equipos más eficaces y exitosos tienen conflictos y desacuerdos. Si ve más de esto, sobre todo si se hace con habilidad, le doy la bienvenida y reconozca que su equipo es más fuerte por ello.
• Celebre y dé las gracias a las personas que se oponen. Están ayudando al equipo a mejorar, aunque a veces sea incómodo.

A pesar de las reacciones iniciales de aversión, malestar, enfado y resistencia ante la oposición, los líderes exitosos y los equipos sanos saben que el desacuerdo y los puntos de vista diferentes son necesarios para tomar buenas decisiones y para que los equipos sean productivos. Cuando separe el comportamiento de la persona, observe y gestione sus propias reacciones y tome medidas explícitas para fomentar y recompensar a la oposición, pasará a formar equipos más fuertes y a dirigir su negocio de forma más eficaz.