Cómo gestionar las conversaciones difíciles en el trabajo

Las conversaciones difíciles, ya sea para decirle a un cliente que el proyecto se ha retrasado o para presidir una evaluación de desempeño poco entusiasta, son una parte inevitable de la gestión. ¿Cómo debe prepararse para este tipo de debate? ¿Cómo está usted encuentre las palabras adecuadas ¿en este momento? Y, ¿cómo puede gestionar la bolsa para que funcione de la mejor manera posible?

**Qué dicen los expertos
**«Todos hemos tenido malas experiencias con este tipo de conversaciones en el pasado», afirma Holly Weeks, autora de Falta de comunicación. Quizás su jefe lo atacó durante una acalorada discusión, o su subordinado directo empezó a llorar durante una evaluación de desempeño; tal vez su cliente le colgó el teléfono. Como resultado, tendemos a evitarlos. Pero esa no es la respuesta correcta. Al fin y al cabo, las conversaciones difíciles «no son cisnes negros», afirma Jean-Francois Manzoni, profesor de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional en el INSEAD. La clave es aprender a manejarlos de manera que produzca «un mejor resultado: menos dolor para usted y menos dolor para la persona con la que está hablando», afirma. He aquí cómo obtener lo que necesita de estas conversaciones difíciles, y también mantener sus relaciones intactas.

**Cambie su forma de pensar
**Si se está preparando para una conversación que ha calificado de «difícil», es más probable que se sienta nervioso y molesto por ello de antemano. En su lugar, intente «enmarcarlo de una manera positiva, menos binaria», sugiere Manzoni. Por ejemplo, no está dando comentarios negativos sobre el desempeño, sino que mantiene una conversación constructiva sobre el desarrollo. No se lo va a decir a su jefe: no; está ofreciendo una solución alternativa. «Una conversación difícil tiende a ir mejor si se piensa en ella como una conversación normal», dice Weeks.

**Respira
**«Cuanto más tranquilo y centrado esté, mejor gestionará las conversaciones difíciles», dice Manzoni. Recomienda: «tomar descansos regulares» a lo largo del día para practicar» respiración consciente». Esto le ayuda a «volver a centrarse» y «le da la capacidad de absorber cualquier golpe» que se le presente. Esta técnica también funciona bien en este momento. Si, por ejemplo, un colega acude a usted con un tema que puede llevar a una conversación difícil, discúlpese —tome una taza de café o dé un breve paseo por la oficina— y recoja su opinión.

**Planifique, pero no escriba el guion
**Puede ayudar a planificar lo que quiere decir anotando notas y puntos clave antes de la conversación. Sin embargo, redactar un guion es una pérdida de tiempo. «Es muy poco probable que vaya según su plan», dice Weeks. Su homólogo no conoce «sus líneas», así que cuando «se sale del guion, no tiene movimiento hacia adelante» y el intercambio «se vuelve extrañamente artificial». Su estrategia de conversación debe ser «flexible» y contener «un repertorio de posibles respuestas», afirma Weeks. Su idioma debe ser «simple, claro, directo y neutral», añade.

Lectura adicional

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**Reconozca la perspectiva de su homólogo
**No entable una conversación difícil con un a mi manera o a la carretera actitud. Antes de abordar el tema, Weeks recomienda hacerse dos preguntas: «¿Cuál es el problema? Y, ¿cuál cree la otra persona que es el problema?» Si no está seguro del punto de vista de la otra persona, «reconozca que no sabe y pregunte», dice. Demuestre a su homólogo «que le importa», dice Manzoni. «Exprese su interés por entender cómo se siente la otra persona» y «dedique tiempo a procesar las palabras y el tono de la otra persona», añade. Cuando lo escuche, busque la superposición entre su punto de vista y el de su homólogo.

**Sea compasivo
**«La experiencia nos dice que este tipo de conversaciones suelen llevar a relaciones laborales [tensas], lo que puede resultar difícil», afirma Manzoni. Por lo tanto, es prudente abordar temas delicados desde un punto de vista empático. Sea considerado, sea compasivo. «Puede que no sea necesariamente agradable, pero puede dar noticias difíciles de una manera valiente, honesta y justa». Al mismo tiempo, «no haga gestos», dice Weeks. Lo peor que puede hacer «es pedirle a su homóloga que sienta simpatía por usted», dice. No diga cosas como: ‘Me siento muy mal por decir esto’ o ‘Esto me cuesta mucho hacer’», dice. «No se haga la víctima».

**Reduzca la velocidad y escuche
**Para evitar que las tensiones aumenten, Manzoni recomienda intentar «reducir el ritmo» de la conversación. Reducir la cadencia y hacer una pausa antes de responder a la otra persona «le da la oportunidad de encontrar las palabras adecuadas» y tiende a «calmar las emociones negativas» de su homólogo, dice. «Si escucha lo que dice la otra persona, es más probable que aborde los temas correctos y la conversación siempre acabe siendo mejor», afirma. Asegúrese de que sus acciones refuerzan sus palabras, añade Weeks. «Decir: ‘Lo oigo, ‘mientras juega con su teléfono inteligente es insultante».

**Devuelva algo
**Si se embarca en una conversación que «ponga a la otra persona en una situación difícil o le quite algo», pregúntese: «¿Hay algo que pueda devolver?» dice Weeks. Si, por ejemplo, va a despedir a alguien con quien ha trabajado durante mucho tiempo, «Podría decir: ‘He escrito lo que creo que es una recomendación firme para usted, ¿le gustaría verla? ‘» Si necesita decirle a su jefe que no puede aceptar una misión en particular, sugiérale una alternativa viable. «Sea constructivo», dice Manzoni. Nadie quiere problemas». Proponer opciones «ayuda a la otra persona a encontrar una salida y también es una señal de respeto».

**Reflexione y aprenda
**Tras una conversación difícil, vale la pena «reflexionar a posteriori» y considerar qué salió bien y qué no, afirma Manzoni. «Piense por qué tuvo ciertas reacciones y qué podría haber dicho de otra manera». Weeks también recomienda observar cómo otros hacen frente con éxito a estas situaciones y emular sus tácticas. «Aprenda a desarmarse imitando lo que ve», dice. «Gestionar bien una conversación difícil no es solo una habilidad, es un acto de coraje».

Principios que debe recordar

Hacer:

• Tómese descansos regulares durante el día; cuanto más tranquilo y centrado esté, mejor gestionará las conversaciones difíciles cuando surjan

• Reduzca el ritmo de la conversación: le ayuda a encontrar las palabras adecuadas y le indica a su homólogo que está escuchando

• Encuentre formas de ser constructivo sugiriendo otras soluciones o alternativas

No:

• Etiquete las noticias que necesita dar como una «conversación difícil» en su mente; en su lugar, encuadre el debate de una manera positiva o neutra

• Molédese en escribir un guion sobre cómo quiere que vaya el debate; tome notas si le ayuda, pero sea abierto y flexible

• Ignore el punto de vista de la otra persona, pregúntele a su homólogo cómo ve el problema y, a continuación, busque superposiciones entre sus perspectivas

**Caso práctico #1: Sea claro, directo y sin emociones
**Tabatha Turman, fundadora y directora ejecutiva de Integrated Finance and Accounting Solutions, una firma financiera con clientes del sector público y privado, sabía que tenía un problema con un empleado determinado. «Era una buena persona y trabajaba muchas horas, pero su productividad era un problema», afirma. «No era el adecuado para el puesto en el que estaba».

Su equipo y ella intentaron varias intervenciones, incluida hacer que trabajara con un entrenador profesional, pero después de seis meses, tuvo que tomar medidas. «No parábamos de dar patadas en el futuro, pero me di cuenta de que iba a tener que ser el malo». Iba a tener que despedirlo.

Tabatha temía dar la noticia. «Me gustó mucho esta persona», dice. «Somos una empresa pequeña y todos muy unidos. Usted sabe de las familias de las personas y oye hablar de sus vacaciones. Al mismo tiempo, todos juegan una posición en el equipo y un eslabón débil puede derribarla».

Para prepararse para la conversación, Tabatha recurrió a sus 20 años de experiencia como oficial en el ejército. «Crecí en un entorno militar en el que no hay farol», dice. «Cuando está en el trabajo, está en el trabajo. Tiene que ser fuerte para las personas que lo rodean y dejar de lado sus sentimientos».

Sus palabras eran sencillas. Le dijo al empleado que «no encajaba bien». Explicó que la empresa lo mantendría en el puesto hasta fin de mes y, a continuación, le dio detalles sobre la indemnización por despido. Tabatha dice que, si bien el empleado «no estaba contento», aceptó el despido «como un policía».

A pesar de que no mostró su emoción durante la reunión, Tabatha sigue diciendo que la conversación «permanece» en su mente hoy. «Todavía me da pena que no haya funcionado, pero no ha estado bien», dice. «Teníamos que seguir adelante».

**Caso práctico #2: Póngase en el estado mental adecuado y demuestre empatía
**Como directora de personal de Booz Allen Hamilton, Betty Thompson está acostumbrada a mantener conversaciones difíciles. Hace poco, por ejemplo, tuvo que decirle a un empleado exitoso desde hace mucho tiempo que su puesto iba a ser eliminado.

«Con el tiempo, su función pasó a ser menos relevante para la organización», afirma. «También había problemas de proximidad: su equipo estaba en un lado del país pero él estaba en el otro lado. Simplemente ya no iba a funcionar».

Betty decidió que era mejor entregar el mensaje no en una conversación, sino en una serie de discusiones múltiples a lo largo de un par de meses. «No quería apresurar las cosas», dice. «Era un proceso».

Incluso antes de abordar el tema con la empleada, recordó sus buenas intenciones. «Necesita tener la energía adecuada para algo como esto. Si viene de un lugar de frustración —cosa que puede suceder, solo somos humanos—, no será una conversación constructiva. Tiene que pensar: ‘¿Cuál es la mejor manera de que esta persona escuche el mensaje?’»

Su primer paso fue sentarse con el empleado para preguntarle cómo pensaba que iban las cosas. «Quería saber qué frustraciones tenía», dice. «Quería que se mirara al espejo, no que lo pinchara a los ojos».

Cuando él habló, ella ofreció su propia perspectiva sobre el problema. Al principio estaba a la defensiva, pero la segunda vez que hablaron, se dio la vuelta y estuvo de acuerdo en que había un problema.

En su última conversación, el empleado había decidido dejar la empresa. Tuvieron una gran charla e incluso terminaron la conversación con un abrazo. «Él sabía que me importaba», dice.