Cómo gestionar un desacuerdo en su equipo

Cuando dirige un equipo de personas, no siempre puede asegurarse de que se lleven bien. Dados intereses, necesidades y agendas contrapuestos, puede que incluso tenga dos personas que no estén de acuerdo vehementemente. ¿Cuál es su función como jefe en una situación como esta? ¿Debería involucrarse o dejar que ellos resuelvan sus propios problemas?

Lo ideal es que pueda entrenar a sus colegas para que hablen entre sí y resuelvan su conflicto sin la participación de usted, dejando claro que su desacuerdo es perjudicial para ellos y para la organización. Pero eso no siempre es posible. En estas situaciones, creemos que es importante intervenir, no como jefe sino como mediador. Sin duda, no será un mediador neutral e independiente, ya que le interesa el resultado, pero es probable que sea más eficaz a la hora de satisfacer los intereses de todos —los suyos, los de ellos y los de la organización— si utiliza sus habilidades de mediación en lugar de su autoridad.

¿Por qué confiar en la mediación y no en su autoridad? Es más probable que sus colegas sean dueños de la decisión y la sigan adelante si participan en la toma. Si usted les dicta lo que deben hacer, no habrán aprendido nada sobre la resolución de conflictos por sí mismos. Más bien, dependerán más de usted para resolver sus disputas por ellos.

Por supuesto, habrá ocasiones en las que tendrá que dejar de lado su función de mediador y decidir cómo se resolverá el conflicto, por ejemplo, si se trata de importantes cuestiones políticas departamentales o empresariales, existe un peligro inminente o todas las demás vías no han logrado resolver el conflicto, pero esas ocasiones son pocas y distantes entre sí.

¿Y si sus colegas esperan que asuma el papel de jefe? Su primer paso es reconocer su autoridad, pero explicar el proceso de mediación que tiene en mente. Puede decir a sus colegas que, aunque tiene la autoridad para imponerles un resultado, espera que, juntos, puedan encontrar una solución que funcione para todos. También podría decirles que cuando estén los tres juntos, deben dedicar sus energías a llegar a un acuerdo, en lugar de a tratar de persuadirlo sobre cuál de sus puntos de vista debe prevalecer.

¿Debería reunirse inicialmente con cada colega por separado o conjuntamente? Ambos enfoques tienen ventajas y desventajas. El objetivo es entender tanto sus posiciones (lo que uno afirma y el otro rechaza) como sus intereses (por qué hacen y rechazan las afirmaciones).

El conflicto a menudo conlleva una fuerte dosis de emoción. Puede que uno o ambos de sus colegas estén muy enfadados. Uno o ambos pueden sentirse intimidados por el otro. Reunirse con cada uno por separado dará al colega enfadado la oportunidad de desahogarse, le dará la oportunidad de tranquilizar al colega intimidado diciéndole que escuchará y puede dar a conocer información útil en última instancia para resolver el conflicto, información que los compañeros no han compartido entre sí o que no han escuchado si la han compartido.

Serie Usted y su equipo

Conflicto

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Si primero se sienta con ellos por separado, no centre la discusión en cómo resolver el conflicto, sino en comprender el desacuerdo y convencer a cada uno de que está dispuesto a escuchar y ansioso por entender sus preocupaciones.

Investigar ha demostrado que las reuniones iniciales separadas tienen más éxito si el gerente dedica tiempo a fomentar la empatía y a entender el problema. Habrá tiempo de sobra en las siguientes reuniones para hablar sobre cómo resolver el conflicto. Asegúrese también en esta reunión inicial de utilizar la empatía ( Debe haber sido muy duro para usted) y no simpatía ( Lo siento por lo que ha pasado). Una expresión de empatía es respetuosa, pero relativamente neutra y no implica apoyar la posición de la persona.

El riesgo de empezar por separado es que cada colega piense que el otro va a utilizar esa reunión para convencerlo de la perspectiva del otro. Puede evitarlo explicando que el propósito de la reunión es entender ambas versiones de lo que está sucediendo, no que se forme una opinión sobre quién tiene razón y quién no.

Reunirse juntos al principio también tiene sus ventajas. Dar a cada uno la oportunidad de hacer una ventilación controlada en una sesión conjunta puede aclarar las cosas entre ellos. Debería comprobar con ambos antes de proponer este enfoque, ya que quiere asegurarse de que pueden participar en esa sesión sin perder la compostura, lo que dificulta aún más la resolución. Y asegúrese de establecer algunas reglas básicas (cada una tendrá su turno, sin interrupciones, por ejemplo) antes de empezar y prepárese para controlar estrictamente la sesión e incluso interrumpirla si no puede controlarla, de lo contrario puede resultar brutal.

Otra buena razón para que sus colegas se reúnan es que, en última instancia, tienen que ser dueños de la resolución de su conflicto y tienen que desarrollar la capacidad de hablar entre sí cuando surjan conflictos en el futuro. Por supuesto, el riesgo de reunirse conjuntamente es que no puede controlar el proceso y la reunión solo agrava el conflicto.

Tenga en cuenta que no tiene que elegir un modo de reunión y seguir con él durante todo el proceso. Puede cambiar de modo. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que empezar por separado y fomentar la empatía y, luego, pasar a ser conjunto es más eficaz para resolver conflictos que empezar de forma conjunta y, a continuación, reunirse por separado.

¿Qué debe lograr en su primera reunión? Se reúnan o no, hay varias cosas que quiere hacer en la reunión inicial. Explique que considera que su función consiste en ayudarlos a encontrar una solución a su conflicto que sea aceptable para ambas partes, pero también a garantizar que la resolución no tiene implicaciones negativas para el equipo o la organización. Deje claro que decidir si un acuerdo en particular es aceptable requiere su aceptación y la suya. Y luego establezca algunas reglas para cada vez que se reúnan. Por ejemplo, trate a cada uno con respeto y no interrumpa.

El objetivo de la reunión inicial es que se vayan con las emociones disminuidas y sintiéndose respetados por usted, si no el uno por el otro. Una vez hecho esto, puede reunirlos (si no se reunió juntos la primera vez) y centrarse en obtener la información que todos necesitan para resolver el conflicto.

¿Qué información necesita obtener en las siguientes reuniones? Para resolver el conflicto, necesitará que ambas personas sepan sus posiciones (qué quiere cada uno), sus intereses (por qué cada uno ocupa ese puesto, cómo el puesto refleja sus necesidades y preocupaciones) y sus prioridades (qué es más y menos importante para cada uno y por qué).

Puede recopilar esta información haciendo varias cosas: preguntando «¿por qué?» o «¿por qué no?» preguntas para descubrir los intereses que subyacen a sus posiciones, escuchar atentamente para identificar esos intereses, reformular lo que cree que entiende sobre los intereses de un colega para asegurarse de que los entiende y de que el otro colega también los escucha.

¿Cuáles son los escollos que hay que evitar? Hay varias maneras en las que estas discusiones pueden salir mal. Por un lado, cualquiera de los colegas puede intentar convencerlo de que su visión de los hechos es la única visión correcta, de que su posición es la «correcta» o de que deben prevalecer porque tienen más poder. Los llamamos argumentos de hechos, derechos y poder y son perjudiciales porque distraen a todos de la búsqueda de una resolución que satisfaga los intereses de todos.

El argumento de los hechos es interesante. Puede que ambos compañeros hayan estado en la misma escena, pero cada uno la recuerda de manera diferente. Ambos piensan que si tan solo pudieran convencerlo a usted y a su colega de su visión de los hechos, el conflicto habría terminado. El problema es que, aunque hubiera estado allí, es contraproducente intentar convencer a los demás de su punto de vista, porque sin nueva información creíble es poco probable que cambien de opinión sobre lo que ha ocurrido. La mejor manera de cerrar esta trampa es aceptar estar en desacuerdo y seguir adelante.

Las discusiones sobre los derechos pueden venir en forma de apelaciones a la equidad o a prácticas pasadas. El problema es que por cada argumento de derechos que haga un colega, el otro puede hacer uno diferente, que respalde su propia posición. Lo que una parte considera justo, la otra lo considera injusto y viceversa. Si comienzan a invocar la equidad, sugiera que se deje de lado el debate temporalmente, mientras buscan conjuntamente información que pueda ser útil para resolver el conflicto.

Los argumentos de poder son básicamente amenazas. Si no está de acuerdo con mi postura, yo… Estar amenazado hace que las personas se pongan a la defensiva y desconfíen, lo que las hace más reacias a compartir información sobre posiciones, intereses y prioridades. Si una persona lanza una amenaza, explícita o implícita, recuerde a sus colegas las reglas básicas del respeto. También puede repetir lo que está intentando hacer (compartir la información pertinente para llegar a una resolución) y ese debate sobre lo que se hará si no hay acuerdo es contraproducente en este momento.

¿Cómo puede avanzar hacia un acuerdo? Encontrar posibles acuerdos puede ser fácil si, al ayudar a sus colegas a entender sus diferentes posiciones e intereses, queda claro que este conflicto fue solo un malentendido o que hay una manera de avanzar que respeta los intereses de ambas partes. Si se hace evidente que sus intereses están tan en conflicto como sus posiciones, encontrar un acuerdo puede ser más difícil, pero no se dé por vencido.

Nuestra investigación muestra que hay varias formas de facilitar un acuerdo en esta situación. Sorprendentemente, las partes pueden simplemente ponerse de acuerdo sobre la forma en que van a interactuar o abordar las cuestiones en el futuro. Dejan atrás el pasado, aceptan que la práctica anterior no funcionaba para uno u otro o para ambos y avanzan juntos. Sin embargo, esto puede ser difícil. A veces uno puede estar dispuesto a llegar a un acuerdo basado en el futuro como este, pero no confiar en que el otro lo cumpla. En esos casos, en los que la incertidumbre sea motivo de preocupación, puede probar uno de estos tipos de acuerdos:

• Duración limitada. Pruebe algo durante un tiempo limitado y, a continuación, evalúe antes de continuar.
• Contingente. Acuerdos que dependen de un suceso futuro no sucediendo. Si el evento futuro se produce, entra en vigor un acuerdo alternativo.
• Un escenario sin precedentes. Acuerdos que protegen contra el riesgo por parte de las partes que acuerdan que el acuerdo no sentará un precedente en caso de que surja un conflicto similar en el futuro.

Lo mejor es que sus colegas puedan proponer resoluciones que respondan a sus propios intereses y a los de los demás. Puede enseñarlos a hacer esas propuestas resumiendo los intereses y las prioridades tal como los ha escuchado. A continuación, puede pedir a cada colega que haga una propuesta que tenga en cuenta los intereses y las prioridades del otro. Disuadir a cada uno de hacer propuestas poco realistas que puedan ofender al otro. Puede advertirles que no hagan una oferta que no puedan justificar razonablemente, porque hacerlo comprometerá su credibilidad.

Si, a pesar de los esfuerzos de todos, no puede llegar a un acuerdo, puede que necesite hablar con cada colega por separado sobre las consecuencias de no llegar a una resolución. Puede preguntar,¿Qué cree que pasará si no llega a un acuerdo? La respuesta, por supuesto, es que no lo saben. La única manera de mantener el control sobre el resultado del conflicto es resolverlo por sí mismo.

Si aún no hay acuerdo en este momento, puede que tenga que dejar su papel de mediador y, como jefe, imponer un resultado que sea lo mejor para la organización. Asegúrese de explicar su razonamiento y dejar claro que este no es el camino que desea. También podría señalar que su objetivo al hacer que se esforzaran por resolver la disputa por sí mismos era que estuvieran mejor preparados para hacerlo en el futuro, y ese objetivo no se ha cumplido del todo. Pero no deje que se vayan pensando que su relación está condenada al fracaso. Dígales a ambos su opinión sobre lo que podrían hacer de forma diferente la próxima vez, dejando claro que cuando se enfrenten de nuevo, esperará que se las arreglen por sí mismos.