Cómo hacer crecer a grandes líderes

Si bien puede ser cierto que «toda la política es local», como dijo el fallecido presidente de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos, Tip O’Neill, el liderazgo es otra historia. La ejecución básica y la creación de redes son habilidades de liderazgo esenciales, pero también lo son encuadrar y comunicar temas amplios y radicales de importancia nacional. Chris Matthews, el presentador del programa de entrevistas de televisión Pelota dura, ha denominado a estos dos conjuntos de habilidades «venta minorista» y «venta al por mayor», respectivamente. Muy pocos líderes políticos —solo los más eficaces, como Franklin D. Roosevelt y Lee Kuan Yew— sobresalen en ambas cosas.

Lo mismo puede decirse de los líderes empresariales. Pero la estructura de las empresas modernas y la naturaleza de los mercados modernos han empezado a requerir líderes del tipo Rooseveltiano, hombres y mujeres que puedan dirigir unidades de negocio, funciones o regiones (en otras palabras, que sean expertos en venta minorista) y tener la visión de trabajar bien a nivel empresarial (o mayorista). Muchas empresas tienen una cartera suficiente de líderes minoristas fuertes, pero carecen de líderes mayoristas. El desafío no es enseñar a los primeros a centrarse únicamente en la agenda empresarial, sino desarrollar líderes que puedan gestionar las tensiones inherentes entre las prioridades de la unidad y la empresa.

En cierto modo, este problema es tan antiguo como la empresa moderna. Ha confundido a empresas como DuPont, GM, Philips Electronics y Unilever durante el último siglo. Tan pronto como una empresa crece lo suficiente como para ofrecer varias líneas de negocio en varias regiones, comienza a enfrentarse a tensiones en cuanto a la forma de salir al mercado, quién es el principal responsable de qué clientes y cómo tener en cuenta los ingresos y la rentabilidad en la medición del rendimiento. Lo que ha cambiado en los últimos años es que las empresas deben sincronizar las acciones de las unidades de negocio y los objetivos de la empresa en su conjunto con más precisión que nunca. Esto se debe a que los clientes demandan cada vez más soluciones integradas o globales, que requieren la colaboración de varias unidades de negocio o ubicaciones.

Más que nunca, las empresas deben sincronizar las acciones de las unidades de negocio y los objetivos de la empresa.

Mire lo que ocurrió cuando Pricewaterhouse se fusionó con Coopers & Lybrand a finales de la década de 1990 para crear PricewaterhouseCoopers. La fusión convirtió a PwC en la mayor firma de servicios profesionales del mundo. El entonces director ejecutivo Jim Schiro promovió la idea de que PwC se convirtiera en la primera empresa de servicios verdaderamente integrados a nivel mundial; imaginó que PwC aprovecharía la experiencia de sus seis líneas de servicio para ofrecer soluciones completas. Creía que unir fuerzas desde dentro podría permitir a la empresa obtener rápidamente una poderosa ventaja competitiva debido a su enorme tamaño y alcance. Así que Schiro quedó atónito cuando los socios que dirigían las líneas de servicio se resistieron rotundamente a ejecutar su estrategia.

Esta resistencia se basó en la historia institucional. Tanto Pricewaterhouse como Coopers & Lybrand tenían culturas muy arraigadas que premiaban la excelencia en cada línea de servicio al cliente. Los socios y sus subordinados tenían poca experiencia en cruzar fronteras y no tenían modelos a seguir. Así que era natural que siguieran esforzándose por ofrecer el mejor servicio posible dentro de los límites de la unidad. Además, tanto la autoridad de fijación de precios como la responsabilidad de pérdidas y ganancias (P&L) estaban vested en las prácticas de las líneas individuales: impuestos, auditoría, etc. No había ningún mecanismo organizativo para maximizar los ingresos a nivel empresarial, especialmente si eso significaba sacrificar los ingresos a nivel de la línea de negocio. Es más, la nueva estrategia afectó a las relaciones con los clientes. Antes de la fusión, las empresas estaban formadas por 150 pequeñas y medianas empresas independientes que se reunían por marca y una infraestructura compartida. Los líderes de estas empresas tenían relaciones profundas con los directores ejecutivos de sus firmas clientes. Rolf Windemöller, exdirector de la firma alemana Coopers, era amigo cercano del CEO de Lufthansa, Jurgen Weber. Tras la fusión, se esperaba que Windemöller se convirtiera en un facilitador de la venta cruzada a Lufthansa, un puesto que amenazaba con poner a prueba su relación con Weber y sus nuevos colegas de PwC.

Para ver un ejemplo más detallado de las tensiones entre la forma de pensar minorista y mayorista, considere los desafíos a los que se enfrenta RBC Financial Group, una de las empresas más grandes y rentables de Canadá. Fundado hace 140 años como un pequeño banco comercial, RBC atiende ahora a más de 12 millones de clientes en todo el mundo; sus activos de 446 000 millones de dólares lo convierten en el séptimo banco más grande de Norteamérica. El grupo está compuesto por cinco divisiones principales (denominadas internamente «plataformas»): RBC Banking, RBC Investments, RBC Insurance, RBC Capital Markets y RBC Global Services.

Durante la mayor parte de su historia, RBC siguió una estrategia sencilla: ofrecer productos de alta calidad a un precio justo en todas las líneas de negocio. El enfoque de la empresa para ejecutar esa estrategia era igual de simple: contratar a los mejores, hacerlos responsables de la creación de franquicias comerciales exitosas y pagarles muy bien. Funcionó hasta mediados de la década de 1990, cuando dos fuerzas chocaron para cambiar la dinámica competitiva de RBC. En primer lugar, en un esfuerzo por impedir los monopolios, el gobierno anunció que los seis grandes bancos de Canadá (que dominan el negocio bancario nacional del país) no podían fusionarse ni adquirirse entre sí. Esto llevó a un cambio importante en la estrategia de RBC: la decisión de crecer mediante adquisiciones transfronterizas, principalmente en los Estados Unidos. En segundo lugar, se produjo un cambio en las preferencias de los clientes. La calidad ya no bastaba en los servicios financieros. Los clientes querían simplificar sus decisiones, por eso querían poder comprar paquetes de productos y servicios. Esto provocó otro gran cambio en la estrategia competitiva de RBC. La empresa llegaría a todos sus negocios independientes tradicionales para ofrecer soluciones integradas, una iniciativa que los líderes de RBC denominaron lograr un apalancamiento interempresarial.

Gordon Nixon, director ejecutivo de RBC, sabía que para que la nueva estrategia funcionara necesitaría contar con el apoyo de muchos grupos diferentes de la organización. Trabajó con su principal equipo ejecutivo, el comité de dirección del grupo (GMC), para elaborar una declaración clara de las nuevas prioridades estratégicas de la empresa y la envió a toda la organización.

La declaración no obtuvo apoyo inmediato. Los empleados reaccionaron instintivamente en contra de lo que equivaldría a un delicado acto de equilibrio: tendrían que dejar de centrarse en sus silos y, al mismo tiempo, seguir cumpliendo lo planeado. A pesar de las mejores intenciones, el esfuerzo de Nixon por articular la nueva estrategia inicialmente suscitó más preguntas de las que respondió. Los directores regionales de Canadá se preguntaron si sus funciones habían perdido importancia y si deberían perseguir los nuevos puestos que se estaban abriendo en los Estados Unidos. Los directores de los negocios y plataformas de RBC comprendieron la importancia de la iniciativa estratégica, pero sabían que podían hacer las mayores contribuciones al crecimiento de RBC a corto plazo si seguían gestionando sus negocios independientes de forma eficaz. Sabían cómo gestionar el crecimiento, aumentar la rentabilidad y conseguir bonificaciones en sus negocios; no estaba tan claro cómo podían generar ingresos multiplataforma, aunque quisieran hacerlo. En resumen, los gerentes de las regiones y unidades de negocio tenían habilidades de venta minorista bien desarrolladas, pero carecían de la capacidad mayorista para liderar más allá de las fronteras.

Es una historia conocida. Los obstáculos como los que se enfrenta RBC son difíciles de superar porque las tensiones entre el comercio minorista y mayorista son muy reales, con tres condiciones comunes que las refuerzan. En primer lugar, la mayoría de las estructuras organizativas carecen de mecanismos para ventilar y resolver los conflictos naturales que pueden surgir entre las prioridades de las unidades de negocio y las de la empresa. En segundo lugar, la mayoría fomenta el pensamiento aislado y las trayectorias profesionales poco imaginativas. Y en tercer lugar, muchos tienen sistemas de recompensas bien intencionados pero equivocados que comparan el rendimiento de las unidades con las consideraciones empresariales en un juego de suma cero. Afortunadamente, se puede capacitar a las personas y las empresas para que piensen y actúen de manera diferente, como verá en el caso de RBC.

¿Está haciendo crecer a grandes líderes?

Exprese las tensiones

La directiva de RBC de impulsar el crecimiento y desarrollar los mercados más allá de las fronteras tenía sentido claramente desde el punto de vista empresarial, pero provocó que los líderes de las plataformas pensaran de suma cero: Si comparto un cliente con otra unidad de negocio, perderé la energía y el control, así como los ingresos y la rentabilidad asociados a ese cliente. Los gerentes previeron que tendrían que hacer concesiones a diario y que los clientes podrían confundirse si diferentes partes de RBC se les acercaran (o escuchaban mensajes contradictorios de) diferentes partes de RBC. A falta de un foro para abordar estas tensiones, las frustraciones empezaron a crecer y la colaboración pasó a ser una víctima del conflicto.

Así que el equipo directivo de RBC diseñó una serie de debates facilitados por los líderes, una iniciativa llamada Diálogos de liderazgo de RBC. Cada sesión estuvo a cargo de Nixon y dos miembros rotativos del GMC, y se invitó a unos 30 altos líderes a la vez. Los miembros del comité que dirigieron las sesiones contaron historias sobre sus experiencias al tratar de conciliar dilemas similares a los que se enfrentaría la próxima generación de líderes de RBC. El objetivo no era hacer que el GMC y Nixon tuvieran todas las respuestas, sino que el comité reconociera que los dilemas existían, abrirlos al debate entre los niveles directivos de RBC y ayudar a preparar a los líderes emergentes para las difíciles decisiones a las que inevitablemente se enfrentarían.

Los primeros diálogos los dirigieron dos de los vicepresidentes más poderosos de RBC: Jim Rager, director de banca personal y comercial (ahora conocida como RBC Banking), y Suzanne Labarge, directora de gestión de riesgos grupales. La unidad de Rager es, con diferencia, la división más grande de la empresa y los empleados y analistas la consideran el motor de crecimiento más poderoso de la empresa. Esa expectativa exige que RBC Banking sea «empresarial adecuada», como dijo una vez Rager. La función de Labarge es proteger a los glóbulos rojos de los riesgos inapropiados que puedan amenazar la salud del banco a largo plazo. No es sorprendente que Rager y Labarge a menudo no estén de acuerdo en cuanto a lo que constituye un riesgo apropiado. Antes de que se celebraran los diálogos, la frase del partido era «No es personal; los dos solo hacemos nuestro trabajo». Los empleados lo sabían mejor, pero se entendió que la desconfianza entre las unidades era una de las muchas «indiscutibles».

Hay que reconocer que tanto Rager como Labarge reconocieron durante los diálogos que, además de vicepresidentes, ambos eran humanos y que las prioridades contrapuestas integradas en sus respectivas funciones a veces ponían a prueba su relación personal. Hicieron hincapié en su respeto mutuo y discutieron abiertamente las medidas que estaban tomando para resolver sus preocupaciones: reunirse con más frecuencia para que las tensiones no aumentaran, por ejemplo, y reunir a su personal con más frecuencia para que esas relaciones también mejoraran. Y ambos vicepresidentes declararon enfáticamente que si los participantes en los diálogos aspiraban a liderar a nivel empresarial, deberían estar preparados para enfrentarse a tensiones similares en sus funciones futuras. Prácticamente todos los 150 principales ejecutivos de RBC participaron en los diálogos.

Estas reuniones tuvieron un impacto real en los líderes que asistieron. Una de esas líderes era Ann Louise Vehovec, que había dedicado toda su carrera antes de los diálogos en RBC Capital Markets. En sus 20 años en la empresa, había desarrollado una pasión por esa plataforma y no se preocupaba demasiado por la empresa en su conjunto. Los diálogos la ayudaron a darse cuenta de que podía seguir siendo una apasionada defensora de su unidad de negocio y, al mismo tiempo, liderar con una perspectiva empresarial. Tomando nota, Nixon le ofreció un nuevo trabajo que requeriría una visión multiplataforma: la primera vicepresidenta sénior de gestión de marcas y publicidad de RBC. Los líderes de las distintas plataformas se mostraron reacios a participar en las iniciativas de marketing y publicidad en toda la empresa porque en el pasado habían obtenido pocos beneficios directos para sus unidades individuales. Pero Vehovec se basó en las redes que había creado a través de los diálogos para organizar un comité de operaciones de marketing. En las reuniones de los comités, invitaba a la gente a expresar sus preocupaciones y, al final, se las ganó porque prestó atención a sus solicitudes de una mejor relación entre la publicidad de base amplia (publicidad con imágenes, podría decirse) y la publicidad de productos. Pero al mismo tiempo, se centró en hacer lo que era mejor para los glóbulos rojos en su conjunto. «Hace tres años, reuniones de esta naturaleza simplemente no se habrían celebrado», me dijo Vehovec. «A todos nos preocuparía proteger nuestras plataformas o conservar la potencia que hemos acumulado en nuestras funciones».

El siguiente paso fue crear formas de incluir en la conversación a los directivos que estaban más abajo en la organización. Al fin y al cabo, los planes de colaboración multiplataforma a menudo no se deshacen a nivel ejecutivo sino a nivel inferior, donde los incentivos individuales y los objetivos profesionales están vinculados a los resultados de la unidad. Para cambiar eso en RBC, Nixon y su equipo crearon otra serie de debates facilitados por los líderes que se inspiraban estrechamente en los diálogos; se denominaron Intercambios de líderes. Los participantes en los diálogos se convirtieron en los entrenadores de los intercambios, para garantizar que el mensaje que se difundía en cascada por toda RBC fuera coherente. Los entrenadores compartieron sus propias historias sobre prioridades contradictorias en estas reuniones, tal como lo habían hecho los miembros del GMC en los diálogos.

Los planes de colaboración multiplataforma a menudo no se deshacen a nivel ejecutivo sino a nivel inferior, donde los incentivos individuales y los objetivos profesionales están vinculados a los resultados de la unidad.

Nixon y su equipo superior también organizaron una conferencia telefónica trimestral con miles de empleados para transmitir los mismos mensajes principales a todos los empleados de todas las plataformas y regiones en las que RBC hacía negocios. Y, por último, Nixon y la GMC crearon grupos de trabajo para hacer frente a las numerosas tensiones que surgían a diario a medida que la empresa ejecutaba su nueva estrategia. Un grupo de trabajo se llamaba E2, que significaba eficiencia y eficacia. Al tratar de gestionar las prioridades empresariales y empresariales simultáneamente, los directivos se esforzaban continuamente por decidir qué tenía una prioridad más alta: la eficiencia de la implementación de acciones en toda la empresa o la eficacia específica de centrarse en lo que era mejor para una empresa o región en particular. E2 se encargó de resolver este dilema cuando se presentó.

Por ejemplo, como muchas empresas, RBC tiene funciones «globales» (recursos humanos, TI, finanzas, etc.), pero esas funciones también están integradas en cada una de las unidades de negocio de la empresa. RBC Banking tiene sus propios departamentos de recursos humanos, TI y finanzas. Esta duplicación suele provocar despidos, toma de decisiones burocráticas y costes excesivos, con poco valor añadido para los clientes. Cada función tuvo la oportunidad de presentar su mejor modelo de negocio a la E2 grupo describiendo el valor que añadió tanto a su plataforma individual como a la empresa. Este fue solo uno de los 35 E2 proyectos centrados en reducir los costes y, al mismo tiempo, mejorar el servicio.

Los diálogos e intercambios fueron mucho más allá de evaluar las contribuciones de varias funciones; abrieron las líneas de comunicación en todas las plataformas, generaron conversaciones fluidas y permitieron que el mayor número posible de personas pusieran su huella en la estrategia de la empresa. Es este tipo de entorno abierto que puede disipar la confusión, la ira y el cinismo y generar franqueza, colaboración y responsabilidad compartida. Dos años después del proceso de ventilar las tensiones, los empleados dijeron que habían entendido mucho mejor la estrategia empresarial de la empresa y que habían percibido una mejora significativa en la calidad de la comunicación entre el GMC y los siguientes niveles de la dirección.

Escapar de los silos

RBC había invertido mucho en el desarrollo del liderazgo. En las décadas de 1980 y 1990, la empresa era, en palabras de un ejecutivo, «el sueño de un consultor hecho realidad». Hizo un uso ávido de los programas ejecutivos universitarios, financió una serie de iniciativas de investigación académica y compró los servicios de docenas de consultores de marca en todos los aspectos del desarrollo de la gestión y el liderazgo. Tenía el paquete de competencias más reciente, el sistema de gestión del rendimiento más actualizado, los instrumentos de evaluación más sofisticados y una plataforma de aprendizaje electrónico acelerada.

Pero a pesar de los cientos de millones de dólares invertidos, los programas de desarrollo del liderazgo no producían líderes con la capacidad de gestionar las tensiones inherentes entre las consideraciones de la unidad y la empresa. Esto se debe a que, como ocurre con la mayoría de las empresas, las iniciativas de desarrollo del liderazgo de RBC fueron fragmentarias, se centraron en habilidades y desafíos particulares y, por lo tanto, no prepararon a los empleados para asumir funciones más amplias. El desarrollo estaba limitado a los distintos silos de la organización. Cada vez que había un puesto clave disponible en una de las plataformas o funciones de la empresa, los únicos candidatos que se ofrecían eran directivos que ya habían trabajado en esa área. Así que los ejecutivos en ascenso nunca tuvieron motivos para aventurarse fuera de sus silos.

Las organizaciones se gestionan de esta manera durante años y los directivos tenían pocos motivos para cuestionar el enfoque hasta hace poco. ¿Por qué? Como habría dicho el ex gran jugador de los Yankees de Nueva York, Yogi Berra, el problema con este problema es que la mayoría de las veces no hay ningún problema. En muchos casos, tiene mucho sentido tener líneas de autoridad claras y límites unitarios sólidos, y dar el máximo poder a quienes gestionan las pérdidas y ganancias. Sin embargo, los silos se vuelven patológicos cuando privan a los clientes de mejores productos y servicios o, al perseguir prioridades contradictorias, dificultan el crecimiento general de la empresa. Los diálogos e intercambios en RBC estimularon un debate abierto sobre las tensiones que conlleva cruzar las fronteras. Pero si los directivos regresaran de estas conversaciones para desarrollar sus carreras exclusivamente en sus silos, su progreso duraría poco.

Para formar líderes que no vean el mundo en términos de suma cero, sino que aprecien las contribuciones únicas de las empresas, las divisiones, las funciones y las regiones, las empresas deben sacar a las personas de sus zonas de confort profesional y ofrecerles tareas desafiantes en diferentes funciones. La transición de Ann Louise Vehovec de la dirección de línea a un puesto empresarial no fue fácil, pero Vehovec consideró que el nuevo puesto era clave para su desarrollo profesional. En sus palabras:

Ha sido la época más difícil para mí en RBC. Me di cuenta de lo estrechas que eran mis redes, ya que había trabajado solo en mercados de capitales durante toda mi carrera. Pronto me di cuenta de que, para tener éxito en este nuevo puesto, necesitaba entablar relaciones en todos los negocios, funciones y regiones de RBC, y no las tenía. Por primera vez en mi carrera, me preocupaba el fracaso. Cuando trabajaba en la banca de inversión, pensaba que si no estaba conectado directamente a un centro de beneficios, tenía gastos generales puros y tenía poco o ningún valor. Ahora entiendo la importancia del rendimiento de la plataforma, pero desde una perspectiva empresarial. Tenemos que dirigir nuestros negocios y funciones y hacer todo lo posible para contribuir al éxito general de RBC. Ese aprendizaje no se habría producido sin esta tarea.

Muchos otros hicieron un cambio similar como parte del esfuerzo de la empresa por sacar a las personas de sus silos. Se le pidió al director de mercados norteamericanos de RBC Banking que se desempeñara como director de operaciones de RBC Investments en Canadá, por ejemplo, y se contrató al director de estrategia de RBC Investments en Canadá para que fuera director de riesgos de RBC Centura en Carolina del Norte. El propio Nixon había crecido en un silo (mercados de capitales) y necesitaba obtener más información sobre los otros negocios de RBC: la banca, la gestión de patrimonio, los seguros, la custodia, etc.

Para garantizar que estas tareas se realizaran de forma estratégica y que las personas con alto potencial no pasaran desapercibidas, Nixon retiró la responsabilidad del desarrollo ejecutivo de las unidades de negocio y la incorporó a los objetivos individuales de los miembros del GMC. Los miembros del comité son evaluados ahora en función de su participación en los diálogos, la calidad y la diversidad de los grupos de sucesión para sus propios puestos de trabajo y la medida en que sus empleados sienten que están recibiendo la formación necesaria para crecer como líderes.

Cierto, las recompensas

Las empresas están acostumbradas a pagar por el rendimiento, pero la mayoría de las veces, las recompensas están vinculadas al rendimiento de la unidad, independientemente de la estrategia general. Este fue el caso de una empresa muy grande y rentable cuya estrategia durante diez años se basó exclusivamente en la adquisición de empresas en dificultades. La empresa redujo los costes de las empresas adquiridas y nombró gerentes que siguieran prácticas operativas estandarizadas y guionadas. Estos líderes fueron elegidos por su capacidad de gestionar las pérdidas y ganancias de forma agresiva; quienes lo hicieran con éxito podrían cumplir fácilmente con las métricas del sistema de incentivos de la empresa y duplicar su salario base.

La empresa cambió su estrategia cuando un estudio de mercado indicó que sus clientes buscaban soluciones integradas en lugar de los productos independientes que ofrecían sus líneas de negocio, ferozmente independientes. Sin embargo, aunque la nueva estrategia estaba clara y los directores de la empresa comprendieron intelectualmente la naturaleza del desafío, los directores siguieron operando de forma independiente. ¿Por qué? Las recompensas e incentivos de la empresa seguían orientados a lograr un buen desempeño de la unidad. La mayoría de los altos directivos tenían acciones u opciones de la empresa, lo que teóricamente recompensaría la cooperación transfronteriza, pero la cadena de resultados a recompensas con una compensación basada en acciones es indirecta y larga, especialmente en una gran empresa. Hay pocos incentivos para que las personas cambien su comportamiento si renuncian a un payoff inmediato y seguro por acciones u opciones que pueden o no subir de precio eventualmente.

Las recompensas también pueden no ser económicas y tener consecuencias igual de fructíferas o perjudiciales. Hace algunos años, el CEO de una institución de servicios financieros de Nueva Inglaterra estaba interesado en lanzar un programa de liderazgo para transformar la cultura del banco. Su preocupación era que sus directivos fueran demasiado reacios al riesgo y que el banco se perdiera importantes oportunidades de crecimiento. Por lo tanto, el CEO llamó al nuevo curso «Programa de liderazgo empresarial». Su discurso de apertura ante los participantes fue más o menos así:

Bienvenido. Es un día emocionante, ya que nos propusimos transformar nuestra cultura en una cultura basada en la búsqueda de nuevas oportunidades y en la adopción de un espíritu empresarial. Como miembros de nuestra primera clase, ustedes son nuestra joya de la corona… y permítame decirle por qué. Los datos de referencia del sector acaban de llegar y me complace informarle de que nos hemos ganado el codiciado puesto de tener la ratio de préstamos y pérdidas más baja del sector a nivel nacional.

Aunque el objetivo era desarrollar decenas de líderes innovadores y emprendedores, el CEO elogió sin querer a la gente por ser los directivos más conservadores del país.

En RBC, Nixon y su equipo se enteraron durante las teleconferencias trimestrales de que los empleados veían pocos beneficios personales en cumplir con la nueva estrategia de la empresa; consideraban que el sistema de gestión del rendimiento de RBC recompensaba los resultados unitarios más que empresariales. Así que la empresa introdujo cambios en su sistema de recompensas y creó incentivos económicos y no económicos para gestionar las tensiones entre las prioridades de la plataforma y la empresa.

Recompensas económicas.

RBC ahora combina el salario con incentivos a corto y largo plazo. Aborda los salarios y los incentivos a largo plazo como siempre lo ha hecho: paga un poco más que sus competidores para contratar empleados y utiliza las acciones y las opciones para motivar a las personas a esforzarse por lograr un éxito sostenido. Sin embargo, los incentivos a corto plazo han cambiado; alientan a los empleados a prestar atención al crecimiento empresarial y al rendimiento empresarial simultáneamente. Los incentivos a corto plazo se dividen en dos categorías: el rendimiento personal y el fondo acumulado de bonificaciones.

Los incentivos por el desempeño personal son recompensas que se ofrecen por hacer crecer la unidad de negocio y contribuir a la estrategia empresarial de RBC. Una persona puede conseguir incentivos por cumplir o superar objetivos específicos dentro de su plataforma y también por hacer contribuciones claras y mensurables a la empresa en su conjunto. El fondo de bonificaciones se calcula en función de lo cerca que esté RBC de alcanzar su objetivo de rentabilidad del capital y de la evolución de sus beneficios por acción en comparación con el de su competencia. Por lo tanto, a un líder funcional se le pueden conceder incentivos a corto plazo por contribuir a su función y a la RBC, pero la bonificación de esa persona se basa al 100% en lo que haga por la empresa. Las contribuciones empresariales pueden incluir la participación en la E2 grupo de trabajo o colaboración entre plataformas para crear nuevos productos o servicios. RBC Banking y RBC Investments, por ejemplo, trabajaron juntos para crear un nuevo servicio de asesoramiento para personas con un patrimonio neto elevado.

Del mismo modo, los miembros de GMC que gestionan plataformas pueden recibir ciertos incentivos a corto plazo por crear sus unidades de negocio, pero sus bonificaciones se basan exclusivamente en el rendimiento general de RBC. Los porcentajes del fondo de bonificaciones cambian para las personas de otros niveles de la organización para reflejar sus contribuciones relativas a las prioridades empresariales o empresariales. Por ejemplo, un líder sénior de una plataforma recibiría el 50% de su bonificación en función de los resultados empresariales relacionados con las iniciativas transfronterizas, como la colaboración de los directores de RBC Banking con RBC Investments para ofrecer el servicio de asesoramiento financiero creado para personas con un alto patrimonio neto. Mientras tanto, la bonificación para un líder en el siguiente nivel sería del 30% para los resultados de la empresa en su conjunto. En el pasado, la bonificación para un director de negocios de nivel inferior o un profesional funcional se habría basado únicamente en el rendimiento de la unidad.

Recompensas no económicas.

La participación en sesiones especiales, como los diálogos e intercambios, es solo por invitación, y se les dice a los participantes desde el principio que han sido seleccionados porque son actores fundamentales para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Es un movimiento inusual para el RBC, típicamente igualitario. Aunque la empresa sigue ofreciendo una amplia formación y desarrollo para todos, ha decidido formar a su próxima generación de altos directivos sin preocuparse demasiado por desalentar al resto.

Incluso dentro de este grupo selecto, se utilizan más incentivos para motivar el comportamiento. Los participantes que contribuyeron de manera más valiosa a los diálogos demostraron el coraje de debatir lo que no se puede discutir (por ejemplo, señalando a miembros específicos del GMC que han servido de malos modelos a seguir en la colaboración transfronteriza) y, más tarde, se les pidió que actuaran como entrenadores en las bolsas. Ser ungido como modelo a seguir es un poderoso motivador. También lo es formar parte de un grupo de trabajo empresarial como E2 o el comité operativo de marketing de Vehovec.

Cuando Nixon renovó el sistema de recompensas de RBC, se dio cuenta de que los empleados se enorgullecían de trabajar para una de las firmas de servicios financieros más grandes y rentables de Canadá, sin mencionar la más admirada. Se basó en este orgullo, que estaba profundamente arraigado en la cultura, y compartió historias que esperaba promovieran un comportamiento de liderazgo. Por ejemplo, en una sesión de diálogo, habló a los participantes sobre un creador de negocios de gran éxito al que le habían pedido que dejara la empresa por su incapacidad para prestar atención a las prioridades empresariales más importantes. Nixon había intentado ayudar al ejecutivo a cambiar su enfoque, pero una y otra vez, el empleado dejaba claro que le interesaba atender a sus propios clientes y no ayudar a RBC en su conjunto. En otras palabras, fue una gran fuente de ingresos para la empresa, pero no demostró los valores de la organización. Estas historias han enviado la señal inequívoca de que RBC está interesada en hacer crecer a los líderes que se comprometan con la gestión de las prioridades minoristas y mayoristas.• • •

RBC no trata de evaluar formalmente el impacto de los diálogos e intercambios. Cuando se le preguntó, Nixon dijo:

Mire, o cree que desarrollar líderes es importante o no. Hay muchas variables que podrían utilizarse para hacer o deshacer su argumento a favor del desarrollo del liderazgo. No vamos a jugar a ese juego. Creemos firmemente que es importante hacer crecer a los líderes que puedan dirigir sus negocios, sus funciones y sus regiones, pero que puedan liderar con una perspectiva que abarque toda la empresa. Las personas hacen que este negocio funcione y dejaremos que nuestro desempeño defienda la importancia de desarrollar líderes.

Pero incluso sin un análisis formal, el panorama parece prometedor: 154 de los altos ejecutivos de RBC han participado en los diálogos (prácticamente todos sus 150 principales, con una pérdida normal de empleados) y 477 directivos han participado en las bolsas. Todos los miembros del GMC han actuado como entrenadores en los diálogos varias veces.

Es más, el 20% de los altos ejecutivos con alto potencial de RBC trabajan actualmente en tareas multiplataforma o empresarial; casi nadie lo hacía antes de la implementación de los diálogos. A las personas se les sigue permitiendo crecer en sus silos, pero entonces no se les considera líderes empresariales de alto potencial. Y los nuevos productos y servicios han surgido directamente de los diálogos. El paquete Snowbird de RBC es un ejemplo. Aproximadamente cuatro millones de canadienses pasan cuatro meses al año en Florida y otras partes de la costa sureste de los Estados Unidos para escapar de los duros inviernos canadienses. Los participantes en los diálogos crearon una extensión perfecta de los servicios que podrían ofrecerse mediante la adquisición de Centura Banks por parte de RBC en Carolina del Norte, con sucursales que se extienden hasta lo más profundo de Florida, servicios que abarcan todas las plataformas e incluyen la banca minorista, las hipotecas, los seguros y la gestión de patrimonio.

Para muchas empresas, implementar el tipo de soluciones descritas en este artículo será mucho más difícil de lo que esperan, porque centrarse en silos está muy arraigado en sus culturas. No cabe duda de que RBC tuvo problemas a veces y cometió algunos traspiés. Nixon anunció inicialmente la estrategia de apalancamiento interempresarial sin comunicarla ampliamente al GMC. Luego, se enfrentó al desafío de crear propiedad para una estrategia que ya había anunciado, en lugar de a la oportunidad de ayudar a los ejecutivos a descubrir su valor por sí mismos. Además, al principio, no definió lo que el enfoque interempresarial significaría para los clientes, sino que, en esencia, ofreció simplemente «la estrategia como eslogan». Pero fue capaz de superar estos errores al interactuar y comunicarse ampliamente con los empleados, intercambiar talentos más allá de los límites de la plataforma de RBC y centrarse en las recompensas para moldear el comportamiento.

La competencia ha cambiado, al igual que las expectativas de los clientes. El desarrollo del liderazgo no ha seguido el ritmo. Muchas empresas han creado nuevas estructuras organizativas para satisfacer la necesidad de una perspectiva más amplia de la empresa, pero la gran mayoría de las iniciativas de desarrollo del liderazgo siguen llevándose a cabo en los mismos silos que las organizaciones están intentando transformar. Cuando las personas quedan atrapadas en unidades de negocio, funciones o regiones, corren el riesgo de convertirse en prisioneras del pensamiento de suma cero.

La responsabilidad de resolver el problema recae principalmente en los altos ejecutivos de la empresa. Solo ellos tienen en sus manos todas las palancas de cambio necesarias. Los altos directivos deben trabajar incansablemente para romper sus silos y forjar trayectorias profesionales imaginativas. Deben crear espacios sólidos para que los directivos discutan abiertamente las tensiones que son un subproducto natural de la gestión de la complejidad. Deben realinear los sistemas de recompensas y motivar a los directivos a liderar de acuerdo con las realidades del entorno competitivo actual. Y deben reconocer que no habrá respuestas fáciles y tomar medidas decisivas en lugar de huir de la ambigüedad que rodea al desafío.