Cómo dar su opinión a su equipo

Los libros, revistas y blogs de negocios están repletos de consejos sobre cómo a  dar  comentarios a las personas, pero ¿cómo hace lo mismo con todo su equipo? ¿Qué tipo de crítica constructiva es apropiada en un entorno grupal? ¿Cuánto es demasiado? ¿Y cómo deberían ayudar sus colegas?

Lo que dicen los expertos
Hacer comentarios no es únicamente responsabilidad del líder del equipo, según Mary Shapiro, que enseña comportamiento organizacional en el Simmons College y es autora del Guía HBR para liderar equipos. Para empezar, eso no sería práctico. «No puede ser el único que haga que todos rindan cuentas porque no puede observar todo lo que sucede», afirma. En segundo lugar, si es el único que elogia o critica, la dinámica de grupo se ve afectada. «Quiere dar a todo el mundo la oportunidad de decir lo que piensa», afirma. Su trabajo como director consiste en garantizar que los miembros del equipo «proporcionen comentarios constructivos con regularidad», afirma Roger Schwarz, psicólogo organizacional y autor de Líderes inteligentes, equipos más inteligentes.  «Tiene que haber una expectativa dentro del equipo de que se trata de una responsabilidad de liderazgo compartida», afirma. Estos son algunos principios que le ayudarán a sentar las bases para garantizar y mejorar esta práctica eficaz en equipo.

**Fije las expectativas con antelación
**«Cuando un equipo trabaja bien en conjunto, es porque sus miembros actúan con la misma mentalidad y tienen claros sus objetivos y sus normas», afirma Schwarz. Al principio de un nuevo proyecto, ayude a sus subordinados directos a «decidir cómo van a trabajar juntos» y, lo que es más importante, cómo «se harán responsables unos a otros», afirma Shapiro. Recomienda llegar a un «acuerdo explícito» sobre la forma en que el equipo abordará cuestiones como la división del trabajo y los plazos. Estipule, por ejemplo, que si un colega sabe que no va a cumplir una fecha límite importante para su parte del proyecto, debe enviar un correo electrónico al equipo con al menos 24 horas de antelación. «Si alguien no cumple con las expectativas que el equipo creó, recibirá comentarios del grupo sobre lo que pasó porque no lo hizo».

**Cree oportunidades para hacer los registros con regularidad
**No existe una regla estricta sobre la frecuencia con la que su equipo debe reunirse para revisar cómo van las cosas, pero en general, «es mejor empezar con más estructura y relajarla con el tiempo, que empezar con muy poca estructura y tener que imponerla más adelante», afirma Shapiro. Cuando esté en las primeras etapas de la creación de un plan de proyecto, programe visitas periódicas como parte del plazo. «Si el equipo funciona sin problemas, siempre puede cancelar la reunión».

**Hacer preguntas generales
**Donar y recibir comentarios es una habilidad y a la mayoría de las personas no se les da bien por naturaleza, dice Shapiro. «Uno de sus objetivos es desarrollar la capacidad de su equipo para dar su opinión y ayudar a las personas a acostumbrarse a expresar su opinión sobre el desempeño del equipo». Dé pequeños pasos. En la segunda o tercera entrada, haga al grupo preguntas generales, como: «En una escala del uno al cinco, ¿qué tan bien comparte el equipo la carga de trabajo? ¿Qué tiene que cambiar?» Como líder, usted es el moderador de esta conversación. Una vez que los miembros del equipo hayan hablado, dé su opinión sobre «dónde sobresale el equipo y dónde se enfrenta a los desafíos», añade Schwarz.

**Trabaje hasta obtener reseñas estructuradas
**A medida que su equipo se acostumbre a trabajar en equipo y a compartir comentarios, «tendrá que analizar más a fondo el desempeño de los miembros del equipo a nivel individual», afirma Shapiro. Pida a cada persona que prepare reseñas específicas de sus colegas para leerlas en voz alta en la próxima reunión. «Cada miembro del equipo debería decir algo que aprecie de los demás miembros y algo que sería útil si lo hicieran de otra manera». El objetivo es ayudar a «las personas a entender cómo su comportamiento afecta a los demás», afirma. «Si escuchan el mismo tipo de comentarios de varias personas, es poderoso». Cuando sea su turno, Schwarz le recomienda validar sus observaciones con otras personas. «Pregunte: ‘¿Ve las cosas de la misma manera?’ Conozca las reacciones de otras personas».

**Mantenga a la vista los problemas de rendimiento
**El mantra de la dirección para dar comentarios a las personas es: «Elogie en público, critique en privado». Pero en el entorno de equipo, esto se va por la ventana, según Schwarz. «Desde el punto de vista tradicional, no es apropiado plantear temas en una reunión que puedan hacer que la gente se sienta incómoda o que ponga a la gente en aprietos». Pero su trabajo como líder no siempre consiste en hacer que la gente se sienta cómoda. Cuando los equipos tienen problemas, «todo debería salir a la luz», afirma. «Usted por sí solo no puede ayudar a las personas a mejorar; tiene que haber un plan grupal». Después de haber «aprovechado el poder del grupo» para prompt change, las conversaciones individuales con los colegas con dificultades están entonces en orden, dice Shapiro. «Dígales: ‘¿Qué ha oído del equipo? ¿Cómo va a hacer las cosas de manera diferente? ¿Y en qué puedo ayudar? ‘»

**Fomentar las relaciones entre equipos
**Conflictos entre compañeros de trabajo son inevitables. Pero «no puede simplemente decir: ‘Yo me encargaré’, porque [como gerente] no puede resolver un problema del que no es una parte interesada principal», afirma Schwarz. «Puede enseñar a la gente cómo mantener conversaciones difíciles y puede ayudar a facilitar esas conversaciones, pero los miembros del equipo tienen que abordar las cuestiones en las que se encuentran las interdependencias». Ayudar a sus colegas generar confianza antes de que surjan problemas fomentando una conversación abierta. Y, cuando haya un conflicto, asegúrese de que entiendan que tienen que «darse su opinión directamente». afirma Schwarz_._ Shapiro añade: «La única manera de hacer un buen trabajo es a través de buenas relaciones: cuanto mejor sea la relación, mejor será el trabajo».

**Analiza todos los proyectos
**Al final de un proyecto o cuando su equipo se disuelva, programe una última reunión para hablar sobre «qué funcionó y qué no, qué debemos adelantar y qué debemos hacer de forma diferente la próxima vez», afirma Schwarz. Tome nota con cuidado: la información recopilada en esta sesión no solo debe formar parte de la revisión final del proyecto de la organización, sino también de la evaluación anual del desempeño de cada miembro del equipo, afirma Shapiro. El objetivo es «cerrar el equipo y también determinar lo que cada miembro debe hacer para seguir desarrollándose», afirma.

Principios para recordar

Hacer:

• Asegúrese de que su equipo entiende que los comentarios son una responsabilidad de liderazgo compartida
• Programe reuniones de registro de rutina
• Mantenga un tono positivo animando a los miembros del equipo a decir lo que aprecian de las contribuciones de los demás

No:

• Inicie las reuniones con sus propios comentarios para el equipo: permita que todos los demás expresen primero lo que piensan que están
• Evite los problemas de rendimiento: aborde ellos abiertamente con el grupo
• Métase en medio de los conflictos de personalidad: ayude a facilitar las conversaciones difíciles

**Estudio de caso #1: Crear oportunidades para la reflexión individual y en equipo
**Una vez cada trimestre, Laree Daniel, director administrativo de Aflac, la compañía de seguros, reúne un equipo ad hoc en torno a un incidente concreto de un cliente para una sesión de comentarios en profundidad. «Tomo un estudio de caso de un cliente en el que nos fue muy bien o muy mal, y deduzco a todos los que se dirigieron al cliente de alguna forma», afirma.

En primer lugar, Laree se asegura de que todos estén al día. Los miembros del equipo reciben un paquete de información que incluye un resumen del incidente, transcripciones de las llamadas telefónicas, copias de las cartas de los clientes y copias de las respuestas de la empresa. A continuación, hace una serie de preguntas al equipo: ¿Qué funcionó bien? ¿Dónde estaban los huecos? ¿Qué podemos hacer mejor?

El objetivo, afirma, es lograr que el equipo reflexione sobre el comportamiento de la empresa tanto desde la perspectiva del cliente como de los accionistas. «No se trata de culpar y no voy a regañar a nadie», afirma. «Yo soy el facilitador y creo que es un entorno neutral».

Durante estas reuniones de comentarios, los colegas suelen tener epifanías. «Se dan cuenta: ‘No sabía que [mi comportamiento] tendría ese impacto», afirma. «Se convierte en una experiencia de aprendizaje dinámica».

Los comentarios y la información que recoge de esas reuniones se utilizan para mejorar los procesos. «A menudo, las mejores ideas vienen de las personas más cercanas a la obra».

Caso práctico #2: Céntrese en empoderar a su equipo
David S. Rose, el inversor ángel y CEO de Gust, una plataforma para la búsqueda y la gestión de inversiones en fases iniciales, tiene un enfoque sencillo a la hora de dar comentarios a los grupos. «El objetivo no es deprimir al equipo», afirma. «Intento mantener el optimismo y exponer nuestros puntos fuertes y nuestros desafíos.

Hace unos años, por ejemplo, participó en la dirección de un equipo técnico de 15 personas en una empresa de software. El mayor problema del grupo era su decepcionante gama de productos B2B. «Los clientes no estaban contentos y gritaban a los vendedores de front-end», afirma. «Como equipo, teníamos algunos buenos colaboradores individuales, pero necesitábamos mejorar trabajando juntos. No podría simplemente entrar y dar comentarios como: «Estos productos son pésimos; están todos despedidos». Teníamos que identificar los problemas organizativos y encontrar una receta para el camino a seguir».

Dividió el equipo en subgrupos de dos o tres personas y encargó a cada uno de ellos la tarea de hacer una lluvia de ideas sobre cómo gestionar un desafío entre equipos en particular. Luego, los subgrupos proporcionaron comentarios a todos los demás; en función de ello, el equipo desarrolló una estrategia para mejorar el flujo de trabajo y la comunicación. «Elaboramos un plan y todo el equipo se sintió empoderado», afirma. «Sabíamos cuáles eran los problemas y descubrimos cómo resolverlos».

En nueve meses, dice, los productos estaban en mucho mejor estado.