Cómo dar feedback a personas que lloran, gritan o se ponen a la defensiva

No se puede negar que la temporada de revisión del rendimiento puede ser un quebradero de cabeza para los directivos. El proceso de redactar las revisiones y entregar los comentarios lleva mucho tiempo (sobre todo si se hace con cuidado) y puede provocar una ansiedad especial si tiene en su equipo a alguien que tiende a tener una reacción emocional difícil o negativa a los comentarios. Entonces, ¿cómo prepararse para dar retroalimentación a alguien que podría llorar, gritar o ponerse a la defensiva?

Consejos para todas las sesiones de feedback difíciles

Recuerde el “por qué”. Céntrese en todas las buenas razones por las que está dando la retroalimentación. Recuérdeselo a sí mismo y a su empleado diciéndole cosas como: “Necesito compartir esto contigo porque quiero que tengas éxito aquí” o “Quiero verte seguir creciendo”.

Kim Castelda, vicepresidenta senior de la empresa de software Bullhorn, supervisa el talento y los recursos humanos de 600 empleados en todo el mundo. Ella dirige un programa de formación sobre cómo transmitir mensajes difíciles, certificando a aquellos que han ejemplificado un alto nivel de habilidad en el manejo de las situaciones más duras. Además, dos veces al año encuesta a los empleados para preguntarles si están recibiendo comentarios positivos y constructivos de sus jefes. Dice Castelda: “Rara vez he conocido a alguien que no quisiera tener éxito, y dar retroalimentación es una parte esencial de ello. Queremos que nuestra gente sea la mejor en esto, así que les hacemos responsables”.

Encuentre su centro y prepárese. Empiece por aumentar su propia autoconciencia: ¿Cómo reacciona cuando otra persona tiene una reacción emocional? ¿Dulcifica la reacción -tratando de evitar un conflicto- o se frustra y contraataca? Según Castelda, “es importante pensar en cómo nos presentamos a estas conversaciones. Los líderes deben llegar centrados, preparados y organizados”. No improvise. Se sentirá mejor preparado si hace los deberes con antelación y fundamenta sus valoraciones en observaciones, datos y ejemplos concretos. Invierta el tiempo necesario para ser lo más reflexivo posible.

Usted y su equipo Serie

Dar y recibir feedback

• 

  Cómo obtener la retroalimentación que necesita

  • Carolyn O’Hara

  Los mitos más comunes sobre las evaluaciones del rendimiento, desmentidos

  • Peter Cappelli

  Los lugares de trabajo felices también pueden ser lugares de trabajo sinceros

  • Emma Seppala y Kim Cameron

Gestione las reacciones en el momento Una buena preparación no impedirá que la otra persona reaccione negativamente, pero puede ayudarle a responder con calma y eficacia cuando surjan las emociones.

Lleve la conversación a un lugar productivo. El objetivo es difuminar la reacción emocional para que pueda dar su opinión de forma productiva y, juntos, proponer ideas y acciones que garanticen el éxito de la persona. Esto puede significar celebrar una segunda reunión, pidiendo que se reagrupen después de que la persona haya tenido tiempo de calmarse y recomponerse. Abordar la reacción emocional no debe restar importancia a las demás partes de una conversación eficaz de retroalimentación, entre las que se incluyen: compartir el porqué, nombrar el problema con claridad, ofrecer ejemplos, escuchar y oír a la otra persona y llegar a un acuerdo compartido sobre los próximos pasos y acciones.

Cuando hable con alguien que tiene tendencia a llorar

Es fácil ponerse nervioso o frustrarse ante las lágrimas o cuando la persona dice cosas como: “Nunca hago nada bien”. En estas situaciones, Castelda aconseja: “Hágale saber a la persona que usted no está siendo mezquino, que está intentando ayudarla a tener éxito, y aun así ponga el tema sobre la mesa. La persona necesita escuchar el mensaje de la forma más amable y empática posible, pero el mensaje es el mensaje. Recuerde que un mensaje duro no tiene por qué ir acompañado de una voz o un tono duros. Transmítalo con reflexión y consideración”. Otros consejos son

• Entregue los comentarios al final de la jornada para que la persona pueda irse a casa después.
• Tenga a mano una caja de pañuelos de papel. Esta acción reconoce la emoción y da a la otra persona la oportunidad de hacer una pausa y recomponerse.
• Sepa que es posible que tenga que volver a reunirse una vez que la persona se haya calmado
• Diga algo como “Veo que está disgustada. Comprendo que esto es difícil para ti. Sé que quiere tener éxito y yo también quiero que lo tenga. Necesito que reflexione sobre esto. Concertemos otra reunión mañana por la mañana, después de que hayas tenido tiempo de digerirlo”.

Si las lágrimas provienen de un empleado que normalmente no llora ni expresa sus emociones de esta manera, puede ser una señal de que algo más va mal.

Cuando hable con alguien que grita

Cuando nos enfrentamos a alguien que grita o se enfada, es habitual sentirnos intimidados y retroceder o enfurecernos y devolverle el golpe. En su libro Getting Past No, William Ury dice: “Cuando la otra parte le ataca, su reacción instintiva [puede ser] devolverle el ataque, ‘combatir el fuego con fuego’ y ‘darles a probar su propia medicina’…. Sin embargo, lo más frecuente es que esta estrategia le lleve a un enfrentamiento inútil y costoso. Usted les proporciona una justificación para su comportamiento irracional. Ellos piensan: ‘Ah, ya sabía que querías acabar conmigo. Esto lo demuestra’”.

Procure mantener la calma mientras defiende su postura. Castelda aconseja: “Esté dispuesto a cerrar una reunión que no sea productiva o profesional”. Diga cosas -con voz neutra y serena- como:

• “Necesito mantener una conversación con usted. Necesito que baje la voz”.
• “Necesito que respire hondo o tendremos que reprogramar esto. Esto no es constructivo”.

Incluso si el empleado afirma que gritar demuestra pasión, hágale saber que usted aprecia la fuerza de sus convicciones pero que puede prescindir de los gritos. Reitere sus buenas intenciones y hágale saber que quiere escuchar lo que tiene que decir después de que se haya tomado un momento o una noche para calmarse.

Cuando hable con alguien que se pone a la defensiva

Es posible que se ponga a la defensiva con alguien que tiene una razón o una explicación para todo. Como describe Castelda, “La persona a la defensiva es como el teflón: nunca es su responsabilidad e intenta trasladar la responsabilidad de la culpa a otra persona”.

El empleado puede decir cosas como: “Lo han entendido mal. Lo han entendido todo mal. Está claro que no lo entienden”, una táctica para evitar mantener un diálogo constructivo. En este caso, aconseja Castelda, llame la atención a la persona por no escuchar y anímela a hacerlo, o diga algo como:

• “Yo veo esto como su responsabilidad - hablemos de por qué usted no lo ve así”.
• “Cuando echa la culpa a otra persona, se convierte en la víctima, lo que no le ayuda”.

Cuándo abordar el problema mayor

Si el comportamiento del empleado es un patrón recurrente, debe abordar de frente la tendencia reactiva de la persona. Podría decir algo como: “Me he dado cuenta de que cada vez que nos sentamos a discutir los comentarios, te pones [molesto, enfadado, a la defensiva]. Me preocupo por sus intereses. ¿Qué puedo hacer para ayudarle a recibir los comentarios con más franqueza? Y esto es lo que necesito en estas interacciones”. Rompa el círculo vicioso de evitar las conversaciones difíciles sobre la retroalimentación. Dice Castelda: “Tenga cuidado de no darle vueltas a las cosas ni embotellarlas. Ofrezca una retroalimentación constructiva a medida que surjan las cosas. Acaba siendo menor”.

Las reacciones emocionales pueden ponernos en lados opuestos de la mesa con la otra persona. Si nos centramos en las buenas intenciones, nos preparamos con integridad y respondemos con calma y eficacia en el momento, podemos pasar al mismo lado de la mesa y ayudar a la otra persona a crecer.