Cómo obtener la información correcta para mejorar el rendimiento

Muchas organizaciones se ven presionadas para hacer lo que parece imposible: aumentar la calidad y la asequibilidad, y ampliar su base de clientes, todo ello manteniendo un estricto control de los costes. Parecerían compensaciones irreconciliables.

No es así, a juzgar por un subconjunto de vuelos altos. Ven sus dificultades competitivas no como impuestas por los límites de la física y la química, sino más bien por los límites de su comprensión actual. Llámalo mejora, innovación o descubrimiento, su desafío autoimpuesto es reconocer dónde no son lo suficientemente buenos y aprender a mejorar. Entienden lo que realmente necesitan los clientes, configuran productos y servicios para satisfacer esas necesidades y diseñan y operan sistemas que producen y ofrecen esas ofertas.

Algunas organizaciones socavan su capacidad de descubrir su camino hacia la grandeza confundiendo la información necesaria para ver problemas con la información necesaria para resolverlos. Así que sobrecargan al personal con el establecimiento de lo primero y luego lo aprovechan para abordar lo segundo.

Considere la experiencia en algunos hospitales. Imitaban los «sistemas de notificación de incidentes» de la aviación comercial y pedían al personal, en su mayoría enfermeras, que denunciaran las situaciones de riesgo. Si tuviera que agilizar un medicamento, informe de un incidente. Si no estaba claro lo que recetó el médico, es un incidente. La premisa es que con suficientes informes, un comité puede identificar dónde y cuándo las cosas salieron mal y luego diagnosticar por qué.

El problema es la información que necesita determinar dónde y cuando es diferente de la información que necesita determinar por qué.

En la práctica, una enfermera puede dedicar de diez a veinte minutos a explicar las circunstancias en torno a la falta de un medicamento, muy desproporcionadas con respecto a la duración normal de las tareas de enfermería. Sin embargo, por muy rica que sea esa información, se revisa horas o días después. Para entonces, las circunstancias han cambiado: pacientes nuevos, personal diferente,. Generar un análisis significativo es imposible. ¿Confiaría en que un médico diagnosticara una rodilla enferma esperando a que no tuviera dolor ni hinchazón?

Por eso, a pesar del tiempo y el esfuerzo dedicados a la entrada y la salida, el efecto en el procedimiento o los resultados (según líderes en seguridad del paciente como Dr. Bob Wachter).

Los hospitales y otras organizaciones pueden hacer las cosas más fáciles para su personal y mucho más efectivas para ellos mismos.

La información que permita a la gente saber dónde buscar problemas tiene que ser fácil de adquirir e interpretar, lo suficiente como para ver que algo está «fuera de control», ya que Deming podría haber descrito. Piense en el seguimiento del colesterol para alguien con riesgo de enfermedad cardíaca o arañazos y otras imperfecciones en un entorno de fabricación.

Una vez que se detecta un punto de acceso, la gente necesita datos ricos, detallados, matizados y en tiempo real para hacer correcciones significativas. Tomemos Alcoa, que logró una seguridad en el lugar de trabajo casi perfecta a pesar de los riesgos impuestos por sus procesos industriales. En caso de que alguien tuviera una llamada cercana o resultara herido, lo imperativo era llegar al lugar inmediatamente, como un CSI que pululan en la escena de un crimen, para investigar antes de que la situación cambiara.

O considere el programa de energía nuclear de la Marina de los Estados Unidos, que se destaca por el hecho de que desde que se lanzó su primer submarino en 1954 no ha habido ni una sola lesión por fallo del reactor. Un exoficial me describió reaccionando de inmediato en respuesta a un micropico de corriente en un indicador de la sala de control. Él y su tripulación se retiraron para que otro equipo pudiera venir y ayudar a operar el equipo mientras él, su tripulación y otros expertos trataban de determinar en tiempo real qué podía haber causado la desviación. El microaumento no se había planeado ni esperado, por lo que había que entenderlo lo antes posible. Cualquier espera y las condiciones habrían cambiado lo suficiente como para que su investigación no tuviera sentido.

¿Cuáles son las lecciones aquí? En primer lugar, simplifique los sistemas de informes. Haga que sea fácil informar dónde, cuándo y qué salió mal, en unos segundos y, desde luego, en menos de un minuto. En segundo lugar, actúe sobre esa información rápidamente.

Cuando parezca que el sistema tiene una vulnerabilidad, dedique tiempo y energía a entender por qué, de modo que el problema, sus causas y consecuencias, pueda eliminarse. En el entorno hospitalario, esto podría significar observar e investigar un proceso con la misma disciplina que se aplica a la evaluación de los pacientes de la UCI. El grupo de seguridad podría liberarse de la recopilación, interpretación y distribución interminables de montones de informes para que puedan ser expertos en la materia y saber cómo hacerlo.

También en otros sectores, quienes hacen el trabajo directo de la organización tienen que ser expertos «investigadores de la escena del crimen», apoyados por aquellos que son aún más expertos. Esto podría significar reconfigurar las funciones de control de calidad, desde hacer cumplir el cumplimiento hasta desarrollar desencadenadores fáciles de usar y apoyar la investigación y resolución de problemas.

Enfocado de esta manera, el trabajo de las personas puede contribuir de manera más directa a crear las cosas que los clientes valoran, y pueden dedicarse sin descanso a descubrir cómo hacerlo cada vez mejor.

Steven Spear, autor galardonado de Persiguiendo el conejo: cómo los líderes del mercado superan a la competencia, es un experto en liderazgo y competencia a través de la innovación, la mejora y la invención a alta velocidad. Es profesor titular en el MIT y miembro sénior del Instituto para la Mejora de la Salud. Con profundas raíces en la industria y la atención médica, es conocido por sus publicaciones en Harvard Business Review, así como en el New York Times, el Boston Globe, Annals of Internal Medicine y otras revistas médicas. Para obtener más información, visite su página de perfil en Monitor Talent.