Cómo obtener resultados rápidamente tras una fusión o adquisición

Una y otra vez, las fusiones no alcanzan su potencial porque la dirección actuó demasiado despacio como para aprovechar el potencial de crecimiento de primera línea de la operación. Los adquirentes suelen tardar —sorprendentemente despacio— en integrar sus funciones de ventas, marketing, experiencia del cliente y otras funciones comerciales.

Pensemos, por ejemplo, en una fusión reciente en la industria de las telecomunicaciones que se basó en gran medida en la creencia de que la nueva empresa podría generar 500 millones de dólares en nuevos crecimientos a partir del aumento de la cuota de cartera y la expansión a nuevos mercados e industrias internacionales. Sin embargo, tras el cierre de la operación, las iniciativas comerciales se retrasaron de seis a 12 meses, mientras que la dirección priorizó partidas como la reestructuración administrativa, la reducción de la plantilla y las sinergias en el gasto de terceros en TI y servicios similares. Los beneficios esperados —el núcleo de la tesis del acuerdo— no empezaron a aparecer hasta bien entrado el segundo año.

O piense en una compañía de seguros que realizó una serie de adquisiciones de pequeños proveedores especializados con el objetivo de obtener un aumento de ingresos del 12% gracias a la venta cruzada de los productos de cada adquisición a los clientes de la otra. Un año después, las ganancias de la venta cruzada fueron inferiores al 5%. ¿Una causa importante? La integración de varios sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) hizo que el equipo de ventas y la alta dirección no pudieran ver dónde estaban las brechas, las oportunidades y los éxitos.

Una integración comercial retrasada e ineficaz puede convertir una buena operación en una perdedora, porque el crecimiento de las ventas determina en última instancia si una fusión logra sus objetivos de creación de valor. Claro, habrá importantes beneficios en cuanto a costes (duplicaciones en los gastos generales, la tecnología, las instalaciones y más), pero suelen hacer poco más que cubrir la prima que el comprador paga por el control o (en el caso de una venta competitiva) se incluyen en el precio. Al final del día, para crear valor, las fusiones también necesitan ganancias de primera línea: más ventas a más clientes, expansión a nuevos territorios o proximidades de mercado, nuevos productos y servicios que vender a los clientes actuales.

Pero en comparación con otras áreas de la actividad posterior a la fusión, el motor comercial arranca tarde, funciona de forma incierta y, a menudo, se queda sin gasolina antes de alcanzar sus objetivos. Participamos con frecuencia en las últimas etapas de las fusiones, sobre todo cuando los ingresos comienzan a caer. Por lo general, observamos estrategias de venta no sincronizadas y prioridades ambiguas de los clientes, junto con una sinergia limitada entre los productos y los servicios.

Estas experiencias también nos han mostrado las causas subyacentes de estos retrasos y lo que las empresas adquirentes deberían haber estado haciendo. Con el repunte de la actividad de fusiones y adquisiciones — Informes de Goldman Sachs un aumento interanual del 34% en el primer trimestre de 2024, y los altos tipos de interés hacen que los retrasos sean más costosos. Es más importante que nunca que los adquirentes corporativos y de capital privado abandonen la mesa de operaciones con planes asegurables y listos para usar para que las operaciones den sus frutos a través del crecimiento y lleven a cabo esos planes rápidamente.

5 desafíos que retrasan la integración comercial

Integrar las operaciones comerciales es difícil. En nuestro trabajo con los clientes, vemos cinco desafíos interrelacionados:

Visibilidad limitada antes del cierre

Los compradores comienzan en desventaja porque pueden aprender menos sobre los clientes en el proceso de diligencia debida que sobre las operaciones, las finanzas y la nómina. Incluso después del cierre, puede ser difícil ver una imagen completa de los negocios de la nueva empresa con un cliente determinado debido a los diferentes sistemas y procesos que aún no están totalmente integrados.

Sistema comercial complejo e integración de datos

La integración de la tecnología de ventas puede ser un esfuerzo; las integraciones de CRM típicas tardan seis o incluso 12 meses, demasiado como para esperar a obtener valor. Pero sin una visión única e integrada de los clientes, es difícil ver, planificar, ejecutar o medir otras actividades.

Desafíos del modelo operativo organizativo y comercial

Es difícil realinear la cobertura de las cuentas, las condiciones de la oferta y los derechos de decisión. ¿Quién llama a quién? ¿Quién decide los descuentos y las condiciones? Estas preguntas revelan cuestiones más profundas y difíciles de analizar como el modelo de cobertura, los incentivos y la compensación, el soporte de ventas y servicio, las previsiones y cosas por el estilo. En la fusión de telecomunicaciones descrita anteriormente, no había un proceso alineado para la previsión de ingresos; en cambio, las proyecciones provenían de los equipos tradicionales de cada empresa, sin un proceso para descubrir o analizar posibles sinergias de ingresos positivas.

Diferencias culturales

Añada cuestiones culturales al desafío del diseño organizacional. Con toda la remodelación y reestructuración en la sede, lo último que quiere hacer la dirección es poner nerviosos a la fuerza de ventas, el motor de los ingresos. Sin embargo, la fuerza de ventas ya está distraída, sabiendo que las cosas lo hará cambiar, pero no cómo. La confusión sobre la compensación, la cobertura y la medición puede provocar que los representantes de ventas se desconecten o incluso deserten. Una empresa empresarial podría tener que dedicarse a una organización grande impulsada por los procesos, o aprender a vivir en el entorno apalancado y con los nudillos desnudos del capital privado. Las dos empresas podrían haber sido rivales, expertas en denigrar las ofertas de las demás; una podría haber sido una marca establecida y la otra una retadora; a un equipo de ventas que vendía productos ahora se le podría pedir que vendiera soluciones. Sin embargo, puede que esperen meses para recibir entrenamiento cruzado.

Clientes ansiosos y competidores ansiosos

Y luego están los clientes, que no son actores pasivos que esperan a que NewCo se ponga manos a la obra. Los clientes suelen ser los últimos en enterarse de una transacción y las fusiones los perturban, especialmente en el B2B, donde los ciclos de venta son largos y el servicio de atención al cliente y el éxito son los principales puntos de venta. Nada infunde más miedo que ver caer la confianza de los clientes (y los ingresos), especialmente si el equipo directivo se queda con los pies a la ligera. Los competidores están igual de ansiosos por utilizar la incertidumbre a su favor cazando furtivamente a empleados y clientes.

Desalentados por estas dificultades, la dirección puede quedar paralizada y convencerse de que las cosas serán más sencillas más adelante (no lo harán) o de que recoger fruta fácil hará que sea más fácil llegar a las ramas más altas (no es así). Incluso pueden emitir el pedido «sin intervención de la fuerza de ventas», preocupados de que una acción apresurada perjudique a los ingresos en el peor momento posible. Sin embargo, la inacción empeora las cosas, ya que los procesos contradictorios, los representantes inquietos y los clientes confundidos pasan factura.

Cómo integrar más rápido

Precisamente porque la integración comercial es un viaje de 1000 millas, es importante empezar rápido. Estas son seis líneas de trabajo clave que tienen que avanzar de manera concertada y al ritmo:

Un equipo central de integración comercial con una hoja de ruta de ejecución para prepararse desde el primer día

Para garantizar que la integración comercial siga siendo una prioridad, es importante — antes del cierre — formar un equipo de directores de ingresos y líderes de ventas, finanzas, TI y operaciones de ambas partes. (Para las empresas B2C, el marketing también debe estar en el equipo.)

Este grupo marca el ritmo y la agenda de la integración. Debería empezar de inmediato a definir el alcance de la integración comercial, esbozar el modelo operativo objetivo y establecer los plazos y la propiedad de las demás líneas de trabajo. Tiene que estar dirigido por ejecutivos con experiencia que sepan cómo hacerlo a pesar de tener una información imperfecta, ya que algunos detalles (como la información específica de los clientes) no se pueden compartir antes del cierre. Este equipo también necesita desarrollar una agenda para el primer día que incluya normas para las mociones de venta, planes para la comunicación con los clientes y el alcance de las cuentas prioritarias y una lista de ganancias rápidas.  Esta alineación previa al primer día es esencial para acelerar la integración comercial y fundamental para evitar «errores no forzados» que afectan a la confianza de los clientes y al rendimiento de primera línea.

Optimización de canales, geografía y segmentos

Es casi inevitable que las dos empresas hayan tomado decisiones diferentes sobre las ventas directas e indirectas, los canales prioritarios y la segmentación de los clientes. Hay que resolverlos rápidamente con un enfoque respaldado por datos y desde arriba. Una forma de acelerar el proceso es decidir cómo gestionar las cuentas con el mayor valor de por vida del cliente y, luego, dejar que esas decisiones den forma al resto de la discusión. Eso, a su vez, tiene que redirigir las iniciativas de marketing y garantizar que los equipos de ventas y marketing se dirigen a los clientes potenciales correctos.

Rediseño de la fuerza de ventas, racionalización de la cobertura de cuentas y optimización de los incentivos y las métricas

Alinear los territorios y definir las funciones y responsabilidades de los equipos de ventas es vital. Esto incluye descubrir las superposiciones en la cobertura de clientes, identificar las oportunidades de venta adicional o cruzada, aclarar las estructuras organizativas, identificar a los expertos en la materia y asignar la propiedad de las regiones o líneas de productos. Esto, a su vez, debería producir un modelo de cobertura ajustado para los gerentes de servicio al cliente y los ejecutivos de cuentas. Esta cadena de trabajo también tiene que abordar la difícil tarea de la compensación, la métrica y las bonificaciones.

Integración de la planificación de ventas y operaciones

S&OP cambiará en la nueva organización. Hacerlo bien empieza por reformular las principales ofertas de productos y alinearse en función de quién vende qué, y luego crear una estrecha colaboración entre las ventas y la producción para elaborar y gestionar las previsiones, hacer un seguimiento del rendimiento y garantizar la higiene de los oleoductos. Esto implica una gestión detallada de las relaciones con los clientes basada en datos y centrada en ofrecer valor a los clientes, de modo que los equipos de ventas se alineen en torno a los objetivos más importantes, no a los más fáciles.

Integración de sistemas comerciales y datos

Como la integración de la tecnología es lenta, es crucial empezar rápido y asegurarse de que los equipos técnicos entienden las prioridades empresariales. Variarán según la estrategia comercial. Por ejemplo, si ambas empresas comparten las mismas cuentas principales (por ejemplo, una fusión de dos empresas de bienes de consumo que venden a las mismas grandes cadenas minoristas), la sincronización de esas cuentas debería ser lo primero e impulsar el resto del proceso. Sea cual sea la lista de prioridades, es importante no solo integrar los datos, sino identificar las necesidades de formación y establecer una propiedad clara y una gestión sólida de los proyectos.

Análisis y maximización de la rentabilidad de los clientes

Todos estos esfuerzos serán más eficaces si culminan con un análisis riguroso de la rentabilidad de los clientes. La mayoría de las empresas habrán hecho algún tipo de análisis de la «curva ballena», que, como han demostrado Robert S. Kaplan y otros, suele revelar que el 20% de los clientes (o productos, según cómo se haga el análisis) generan entre el 150 y el 300% de los beneficios totales, el quinto más pobre pierde entre el 50 y el 200%, mientras que los que están a la mitad alcanzan el punto de equilibrio. Tras una fusión, la posición de casi todos los clientes o productos en la curva de las ballenas cambiará, a medida que cambien tanto los ingresos como los costes de generarlos. Incluso un primer corte aproximado lo ayudará a centrar sus esfuerzos y lo guiará para evitar redoblar inadvertidamente su apuesta en las áreas sin fines de lucro o con bajos beneficios (como en el viejo chiste, «perdemos dinero en cada venta, pero lo compensamos en volumen»).

Hay una recompensa mayor en el futuro, quizás para el segundo año de NewCo: utilizar una fusión para aprender la verdadero beneficio económico de las ventas, es decir, los ingresos menos todos los costes, incluido el coste del capital necesario para generar los ingresos. La mayoría de las funciones comerciales se centran naturalmente en las partidas del estado de resultados. Pero las adquisiciones también cambian los balances, ya que aportan nuevos activos, nuevas deudas, nuevas acciones y nuevas cifras de capital de trabajo, que puede cambiar radicalmente la rentabilidad de los clientes y creación de valor.

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La integración comercial es más difícil de planificar y ejecutar que la mayoría de los puntos de la lista de verificación de la integración posterior a la fusión y es fundamental para la creación de valor. Es técnicamente difícil, por ejemplo, a la hora de unir los sistemas de CRM. Es difícil desde el punto de vista analítico, entender dónde reside realmente la rentabilidad de la nueva empresa. Es difícil desde el punto de vista social y psicológico, ya que afecta a los equipos de ventas y servicio, a la cultura empresarial y a los clientes. Como son todas estas cosas, se necesita un equipo de líderes experimentados, no solo analistas. Cuando un equipo lo hace bien e impulsa de forma proactiva flujos de trabajo claros e interconectados desde el principio, entre la firma y el cierre, puede reducir a la mitad el intervalo entre las buenas intenciones y los resultados tangibles. Y eso es lo que realmente importa.