Cómo superar las mentiras de sus clientes

Es un hecho bien establecido en los estudios de mercado que los clientes mienten. La historia empresarial ofrece innumerables historias de empresas que lanzan nuevos y vertiginosos productos sobre la base de un exhaustivo estudio cuantitativo de los clientes, solo para descubrir que los clientes no acababan haciendo lo que decían que harían.

Pero, ¿de qué otra manera van a saber las empresas lo que hacen los clientes? Para ver un enfoque alternativo, eche un vistazo a Geox, una innovadora empresa europea de calzado. Fundada en 1995, tiene una rotación actual de casi 900 millones de euros, un margen de beneficio del 20% (incluso en la crisis) y sus productos se distribuyen en más de 100 países.

Así es como ocurrió Geox. Durante un viaje de negocios a Reno (Nevada) para promocionar el negocio vinícola familiar en una feria comercial, el fundador de Geox, Mario Poletti Polegato, decidió dar un paseo. Después de un rato, sus pies empezaron a hincharse con el calor y a irritarlo. Para enfriarlas, hizo un par de agujeros en las zapatillas con suela de goma que llevaba puestas y pronto se sintió mejor. Acababa de descubrir una forma sencilla de dejar salir el exceso de calor de sus zapatos.

Bien, la invención de la suela de goma, hace más de 50 años, supuso un logro importante que cambió el estilo de vida de millones de personas. Hizo que los zapatos fueran impermeables, lo que permitía que los pies de las personas se mantuvieran secos, especialmente en invierno. El problema era que no permitían que sus pies respiraran. Para Polegato, por supuesto, esto no fue un problema inmediato porque no llueve mucho en Reno. Pero millones de personas tuvieron que enfrentarse a la incómoda elección de tener los pies calientes y sudorosos o fríos y mojados.

El paseo hizo que Polegato pensara en este dilema y, una vez en casa, comenzó a experimentar en el taller de una pequeña empresa de calzado en su ciudad, en el noreste de Italia. Después de unos meses, la idea se hizo realidad. Geox encontró una manera de microperforar la suela de goma alrededor de la zona del pie con la mayor concentración de glándulas sudoríparas. Como una molécula de agua es 700 veces más pequeña que una gota de agua, el vapor puede escapar aunque la suela permanezca impermeable, por lo que los pies revestidos de Geox están tanto fríos como secos.

Michael Bloomberg hizo algo muy parecido. Antes de convertirse en alcalde de Nueva York, se le consideraba un hombre de negocios visionario por la visión del éxito de su empresa. Los proveedores de información financiera necesitaban ofrecer análisis que ayudaran a los usuarios a entender los datos. La idea debería haber sido obvia para cualquiera que hubiera visto y vivido «un día en las frustraciones del operador» con Reuters o el Dow Jones Telerate. Los operadores utilizaban papel, lápiz y calculadora para realizar análisis a partir de los datos sin procesar de Reuters o Telerate y, luego, tomaban sus decisiones de negociación. Como antiguo operador, Bloomberg había vivido las frustraciones de trabajar de esa manera y fue a partir de esa experiencia que vio el vacío de mercado que llenaba.

Estos casos y muchos otros (Netflix, Intuit…) destacan una importante lección de gestión. Una y otra vez he visto que una visión estratégica de las necesidades de los clientes rara vez es el resultado del procesamiento de datos o del bombo publicitario de la analítica actual.

Todo lo que necesita es ponerse un par de veces —solo ocho o diez, según mi investigación— en el lugar del cliente. Observar a los clientes mientras utilizan los productos y servicios existentes suele ser la única manera de detectar frustraciones latentes de las que tal vez ni siquiera se den cuenta. Y fue al eliminar esas frustraciones tácitas, indetectables en las encuestas a los clientes, donde innovadores como Polegato y Bloomberg encontraron sus oportunidades.

Por supuesto, no es tan simple como eso. El principal desafío es quién hace esas sondas y observaciones. Estas personas tienen que ser inteligentes con respecto a los negocios, la estrategia y las personas porque tienen que ser capaces de detectar los comportamientos y problemas realmente importantes. Y los mejores para hacerlo van a ser los miembros del equipo de alta dirección: el CEO y las personas que están justo por debajo de él, que tengan la comprensión estratégica necesaria para reconocer la oportunidad y la autoridad para actuar rápidamente en consecuencia, como Polegato y Bloomberg.

En resumen, si quiere iniciar un negocio de mil millones de dólares, no puede confiar en que los investigadores de mercado y los consultores le encuentren la visión estratégica que necesita. Si pudieran, ¿por qué se lo darían? Los verdaderos estudios de mercado deberían ser una parte fundamental del trabajo de cualquier alto ejecutivo y deberían salir a observar e investigar a los clientes (preferiblemente de incógnito) al menos dos veces al año durante unos días. Así es como trabajan los emprendedores y es lo que también deberían hacer los directores ejecutivos.