Cómo solucionar las reuniones que más destrozan el alma

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Las reuniones son notoriamente una de las realidades más insufribles de la vida organizativa. Las empresas estadounidenses gastan en ellas más de 37.000 millones de dólares al año. Los empleados de las empresas estadounidenses pasan en ellas más de un tercio de su tiempo. Y el 71% de los altos directivos las consideran improductivas. En una empresa global de productos de consumo con la que trabajo, la evaluación organizativa de mi empresa reveló un grado inusualmente intenso de frustración por la cantidad de tiempo que consumían las reuniones, dejando “sólo las tardes para hacer nuestro trabajo diario”, según un entrevistado. En un inventario meticuloso, calculamos las horas dedicadas a reuniones por los directores y superiores de toda la empresa (una población de unos 500). En conjunto, pasaban más de 57.000 horas al año en reuniones recurrentes. ¡Eso equivale a seis años y medio!

La mejora de las técnicas de reunión, como la distribución de órdenes del día, la celebración de reuniones de pie o la aplicación de una política de no utilización de dispositivos, son prácticas bienintencionadas. Pero ninguna de ellas salvará una reunión que, para empezar, no debería celebrarse.

Las reuniones son productivas y significativas cuando las personas que participan en ellas tienen una razón clara para estar allí, tienen una contribución definitiva que hacer y avanzan juntas en las prioridades estratégicas. Cualquier reunión permanente, ya sea de un equipo de liderazgo departamental, de un grupo interfuncional propietario de un proceso como la innovación o la gestión del talento, o de un grupo de trabajo que gestione una transición de seis meses a una nueva tecnología, debe diseñarse y vincularse a un plan de gobernanza más amplio. En conjunto, las reuniones permanentes deberían sincronizar a toda la organización en una cadencia de reuniones que ejecute la estrategia y ofrezca resultados. Pero, con demasiada frecuencia, las reuniones están desconectadas de la distribución intencionada de los derechos de decisión, los recursos y las prioridades en toda la organización, lo que las hace innecesarias.

Las reuniones que no forman parte de un diseño de gobernanza eficaz adquieren dos patologías destructivas: se convierten en reuniones como fuente de poder o en reuniones como cuello de botella.

Cuando las reuniones se convierten en fuente de poder, el hecho de estar al mando o de estar incluido en ellas le otorga grados desproporcionados de influencia y estatus. Justifican su existencia con largas presentaciones que la mayoría de los asistentes consideran aburridas e irrelevantes mientras asienten con impaciencia en un fingido sentimiento de importancia. En la empresa de productos de consumo que mencioné antes, un entrevistado nos dijo: “La gente llegaba a las reuniones 30 minutos antes para asegurarse de sentarse cerca del ejecutivo con el que querían ser vistos”. Este tipo de politización deja a la mayoría de los líderes en las reuniones sin poder, a los empleados sin compromiso y a las reuniones disfuncionales. Las reuniones deben servir para distribuir el poder, no para concentrarlo en la cima. Cuando lo hacen, los líderes están más inclinados a utilizar el poder de forma responsable.

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Cuando una reunión se convierte en un cuello de botella, las decisiones o los recursos pasan por personas que probablemente tienen poco o nada que aportar, normalmente porque “siempre han participado”. Las reuniones permanentes de este tipo suelen ser como capas de papel pintado viejo pegadas unas sobre otras; han superado con creces su utilidad. En la empresa de productos de consumo, muchas de las reuniones permanentes eran de grupos que se habían formado años antes y que nunca se habían disuelto a medida que la organización evolucionaba y cambiaba de estrategia. De hecho, había seis grupos diferentes que gestionaban dos procesos distintos que regían el desarrollo de productos. Muchos de esos grupos se habían formado décadas antes, cada uno aferrándose con fuerza a su reivindicación sobre la determinación de qué proyectos en cartera seguían adelante y con qué inversiones. Las guerras entre departamentos duplicaban el tiempo necesario para sacar un nuevo producto al mercado porque los equipos recibían a menudo instrucciones contradictorias.

Sin embargo, estos son sólo síntomas. El problema subyacente es la mala gobernanza. Para solucionar estos problemas en su organización, establezca los tres elementos siguientes.

1. Un mandato claramente articulado con derechos de decisión definidos. Independientemente del tipo de reunión, el ámbito debe estar claramente definido y reducido a unas pocas áreas clave. En otra empresa multinacional con la que trabajo, el equipo ejecutivo, los equipos de las unidades de negocio, los equipos regionales y los equipos de los países duplicaban penosamente el trabajo, desde la gestión de la cuenta de resultados hasta las decisiones clave de contratación o la gestión de las relaciones con los clientes. Las reuniones se convirtieron en zonas de guerra, ya que cada grupo se quejaba de cómo uno de los otros grupos estaba socavando lo que ellos creían que les correspondía hacer. En un rediseño holístico, creamos estatutos para cada nivel de modo que se centraran en el trabajo que podían ejecutar de forma única. La estrategia y las prioridades se fijaron a nivel del equipo ejecutivo. Los equipos de las unidades de negocio se centraron en el talento, la segmentación de clientes y el marketing. Los equipos a nivel regional y nacional eran responsables de las cuentas de resultados, la gestión de las relaciones con los clientes y las prioridades específicas de cada geografía. Con estas responsabilidades establecidas, podían crear agendas de reuniones centradas en lo que tenían que hacer (y publicarlas con semanas de antelación), y todos los derechos de decisión y recursos necesarios se asignaban en consecuencia.

2. Una cadencia sincronizada. Puede parecer obvio, pero la frecuencia y el tiempo asignado a una reunión deben ser acordes con sus estatutos y derechos de decisión. Los equipos y grupos de trabajo que se ocupan de las prioridades a corto plazo deberán reunirse con mayor frecuencia durante periodos de tiempo más cortos, mientras que los que se centran en las prioridades a largo plazo deberán reunirse con menor frecuencia durante periodos de tiempo más largos. En el ejemplo multinacional anterior, la cadencia de las reuniones se coreografió para mantener cada nivel adecuadamente vinculado e informado. Cada grupo se reunía mensualmente durante dos horas: el equipo ejecutivo el primer lunes del mes, las unidades de negocio el segundo lunes, las regiones el tercer lunes y los países el cuarto. Cualquier entrada o salida de uno a otro se enviaba inmediatamente al siguiente grupo. Esto también permitió a cada equipo mantener a sus respectivas organizaciones al corriente de los avances, los cambios de prioridades y el trabajo de sus homólogos.

3. La composición y las métricas adecuadas. Con demasiada frecuencia, los líderes dejan que la jerarquía defina quién acude a una reunión; si usted depende directamente del líder que convoca la reunión, usted asiste. Lo que hace que todo el mundo se sienta obligado a traer algo que decir. Así es como las reuniones se convierten en inútiles actualizaciones de estado. Peor aún, con el pretexto de hacer que la gente se sienta “incluida”, las reuniones se convierten en cumbres similares a las de la ONU, con docenas de personas sentadas en una sala preguntándose por qué están allí. La composición de una reunión debe estar definida por sus estatutos, y sólo debe incluirse a quienes tengan algo específico que aportar: experiencia, autoridad sobre los recursos, responsabilidad de ejecución. Cualquier otra persona que tenga un interés en el resultado de la reunión debe ser informada. Por ejemplo, si la carta de una reunión tiene implicaciones importantes para las finanzas, una persona de finanzas puede asistir y mantener informados a sus colegas.

También debe haber parámetros que evalúen lo bien que una reunión está ejecutando su estatuto. Por ejemplo, si un equipo de éxito del cliente compuesto por ventas, atención al cliente, asistencia técnica in situ e ingeniería tiene la tarea de implantar eficazmente una nueva tecnología para los clientes, se debe hacer un seguimiento de las quejas de los clientes, la velocidad de adopción, el tiempo de ticket abierto y la satisfacción general del producto para que el equipo -y sus stakeholder- sepan si está contribuyendo como se pretendía.

Según mi experiencia, que las reuniones sean ineficaces suele ser un indicador de que no deberían celebrarse. Para comprobarlo, pregunto a los grupos: “Si dejarais de reuniros, ¿a quién además de vosotros le importaría?”. Si les cuesta responder, ya tengo mi respuesta. Si quiere hacer un gran regalo a su organización, cierre inmediatamente las reuniones recurrentes que no cumplan estos criterios. Los vítores serán ensordecedores.