Cómo encontrar y amplificar la creatividad

En 2010, IBM realizó una encuesta a 1500 directores ejecutivos y descubrió que la habilidad de gestión más valiosa ya no eran las «operaciones» o el «marketing» sino la «creatividad». Desde entonces, BCG, Accenture y otras consultoras han confirmado el cambio de habilidades a nivel mundial. Sin embargo, solo el 9% de las empresas públicas y privadas de los EE. UU. innovan en productos o servicios, según las encuestas de I+D e innovación empresarial de la NSF de 2010 y 2011. Los directores ejecutivos dicen que la creatividad es una habilidad de liderazgo crucial, pero al parecer pocos la tienen.

Y no es de extrañar. Los directivos están formados en los valores de la eficiencia y en las habilidades del análisis cuantitativo. Eso es en lo que creen la mayoría de los estadounidenses y en lo que enseñan la mayoría de las escuelas de negocios. Así que ahora nos enfrentamos a una transición difícil. Tras décadas de conseguir reducir los beneficios, ¿cómo pueden los ejecutivos pasar rápidamente a amplificar las capacidades creativas de sus empleados?

En primer lugar, mapee sus círculos de creatividad. Las empresas son pirámides construidas para promover la eficiencia. Pero la creatividad se genera en círculos (patios de recreo) donde trabajan un número reducido de personas con mucho talento, normalmente de dos, tres o en equipos pequeños. Muchos de ellos son formales: laboratorios, desarrollo de productos, diseño. Aquí es donde se supone que trabajan los «creativos». Pero hay muchos más círculos que son invisibles. La mayoría de las grandes corporaciones tienen cientos de personas que comparten ideas, prueban cosas, conectan los dominios de conocimiento existentes de nuevas maneras, pasando desapercibidas por la supervisión. Esto puede ocurrir tan a menudo en la línea de montaje como en un laboratorio de química. Pero no siempre se ve como «creatividad» y muchas personas no se ven a sí mismas como «creativas», aunque lo sean. Cuando traza sus círculos de creatividad, casi siempre sorprenden.

Pero generar nuevas ideas, aunque sean originales, no basta. La creatividad necesita crecer para generar valor económico. Así que también necesita identifique sus agentes de creatividad — personas con buen juicio y acceso a los recursos. Los ejecutivos con experiencia son los que pueden predecir mejor cuándo los nuevos conceptos tienen un potencial real; son los «sabios» que complementan los «ojos nuevos» de una tarea. También son los que pueden conectar sus círculos de creatividad con las finanzas, la creación de prototipos y el marketing que necesitan. Encontrar a estos corredores también puede llevar sorpresas. Tienen muchos cargos oficiales, desde director general hasta vicepresidente y asistente del CEO.

En la cima, también es importante avanzar hacia equipos de liderazgo multigeneracionales. En un período de cambios en cascada, todos somos inmigrantes a las nuevas tecnologías y a los nuevos cambios culturales. Por mucho que nos esforcemos por sumergirnos, simplemente no podemos saber tanto como alguien que encarna estos cambios. Los jóvenes fundadores de Google y Facebook fueron lo suficientemente inteligentes como para atraer talentos con más experiencia a medida que ampliaban sus empresas emergentes. Los directivos de más edad de las empresas establecidas deberían ser lo suficientemente inteligentes como para hacer lo contrario: contratar a jóvenes talentos para ampliar sus capacidades.

También debería estar preparado para cambie su perspectiva de consumidor. La experiencia de usuario (UX) era un concepto audaz en su día y nos alejó de la mera satisfacción de las «necesidades». Pero está obsoleto. La gente hoy en día participa con las empresas en el diseño y la compra de productos. «Experiencia» es un término demasiado pasivo para describir la relación. La participación de los usuarios (UE) es la nueva competencia creativa del futuro. Piense en el aura, las cosas que lo atraen y mantienen el interés, y diséñelo en sus productos y servicios, como han hecho Apple y Nike.

La mayoría de las empresas con décadas creando una cultura de eficiencia no pueden transformarse orgánicamente en una guarida de creatividad. No deberían intentarlo. Las probabilidades de éxito son bastante bajas. IBM lo hizo. P&G lo sigue intentando. GE puede que lo logre. Pero la mayoría de las demás no lo harán. Sin embargo, las empresas establecidas pueden, ser una plataforma para la creatividad. Pueden aprender a salir de sus propias paredes para identificar la creatividad que pueden aprovechar, comprar y, luego, escalar.

La competencia creativa es como un deporte. Puede capacitarse para ello y aumentar sus capacidades y las de su organización. Si se le da bien, también puede transformarlo en valor económico real a gran escala.